Partez du Pourquoi

Prémices

Parfois, un projet qui nous semblait gagné d’avance s’avère décevant, voire désastreux. Inversement il peut nous arriver, à nous-mêmes ou à un concurrent, de réussir haut la main alors que selon les critères usuels du marché, nous aurions dû nous planter. Ces résultats vous paraîtront sans doute mystérieux, mais ils ne le sont nullement si vous les envisagez sous l’angle du Pourquoi.

Dans son ouvrage intitulé Commencer par le Pourquoi, Simon Sinek recourt à un modèle qu’il a baptisé le Cercle d’or pour expliquer comment des leaders légendaires comme Steve Jobs, Martin Luther King et les frères Wright ont réussi là où d’autres personnes aussi ingénieuses et acharnées, voire mieux nanties, ont échoué.

Si vous avez lu son livre ou visionné sa conférence TED consacrée au Pourquoi (www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=fr), vous connaissez déjà le Cercle d’or et ce chapitre vous en rappellera les principes de base. Si vous découvrez ce concept, les pages suivantes seront indispensables pour vous mettre en quête de votre Pourquoi.

Toute organisation – et toute carrière – fonctionne selon trois niveaux, comme illustré ci-après : ce que nous faisons, comment nous le faisons et pourquoi nous le faisons. Nous savons tous ce que nous faisons – les produits que nous vendons, les services que nous proposons ou les fonctions que nous remplissons. Pour certains, nous savons comment – ces spécificités dont nous pensons qu’elles nous font sortir du lot. En revanche nous sommes très peu nombreux à pouvoir exprimer clairement pourquoi nous le faisons.

« Attendez, me direz-vous. Soyons honnêtes – la plupart des gens travaillent pour gagner de l’argent. Voilà le “pourquoi”, c’est évident. » Tout d’abord, l’argent est une conséquence. Même s’il entre en ligne de compte, ce n’est pas lui qui incite quiconque à s’extirper du lit tous les matins. Et aux cyniques qui prétendent se lever pour le blé, nous posons la question suivante : pour quelle raison voulez-vous gagner de l’argent ? Pour être libre ? Pour voyager ? Pour offrir à vos enfants un niveau de vie dont vous n’avez pas bénéficié ? Pour marquer des points et montrer que vous avez fait mieux que les autres ? Le fait est que ce n’est pas l’argent qui motive les gens. Pour comprendre ce qui nous anime et nous inspire, le Pourquoi va bien plus loin. Il s’agit de la raison d’être, de la cause ou de la croyance qui sous-tend chaque organisation et la carrière de chaque individu. Pourquoi votre entreprise existe-t-elle ? Pourquoi êtes-vous sorti du lit ce matin ? Et pourquoi quiconque s’en donnerait-il la peine ?

Lorsque nous rencontrons de nouveaux clients, le plus souvent nous nous empressons de leur dire ce que nous faisons. Puis nous leur expliquons comment nous le faisons, et en quoi nous sommes différents. Cela suffira, pensons-nous, à remporter leur clientèle, à influer sur leur point de vue ou à les convaincre de prendre telle ou telle décision. L’argumentaire suivant illustre cette démarche :

Nous vendons du papier. Nous proposons un produit de qualité supérieure au meilleur prix. Nous sommes moins chers que tous nos concurrents. Vous nous en achetez ?

Cet argumentaire est tout à fait rationnel. Il expose clairement ce que fait l’entreprise et s’efforce de persuader les acheteurs potentiels de choisir son produit plutôt que celui des concurrents en mettant l’accent sur ses caractéristiques et avantages. Si une telle approche peut fonctionner de temps à autre, elle occasionnera au mieux quelques transactions récurrentes. Dès que le client trouvera une meilleure offre, il s’en ira car cet argumentaire ne différencie pas ce fournisseur d’une manière qui importe véritablement. La fidélité et les relations à long terme ne reposent pas sur les caractéristiques et avantages, qui n’inspirent pas le client, mais sur quelque chose de plus profond.

Imaginons un autre argumentaire, basé cette fois sur le Pourquoi :

À quoi sert une idée à moins d’être transmise ? Notre entreprise a été fondée pour contribuer à la diffusion des idées. Plus celles-ci sont propagées, plus elles sont susceptibles d’avoir un impact sur le monde. Il existe pour cela divers moyens, parmi lesquels l’écrit. C’est là que nous intervenons. Nous fabriquons du papier pour recueillir les mots qui formuleront de grandes idées. Vous nous en achetez ?

Rien à voir, n’est-ce pas ? En partant du Pourquoi, nous avons vraiment donné une bonne image de notre papier. Or si l’on obtient un tel résultat avec un produit de base, imaginez ce que l’on ferait avec un produit hors du commun. Cet argumentaire ne se fonde pas sur les faits et chiffres. Les caractéristiques et avantages ont certes leur importance, mais pas au premier abord. Le recours au Pourquoi confère à notre argumentaire une valeur plus profonde, plus émotionnelle et finalement plus persuasive. Nous ne parlons plus de papier, mais nous expliquons qui est notre entreprise et quelles sont ses convictions. Bien sûr, vous aurez toujours des gens qui n’attendront rien de plus qu’une ramette de papier. Néanmoins, si leurs croyances et valeurs correspondent à celles exprimées dans votre argumentaire – par exemple, s’ils accordent de l’importance à la diffusion des idées – ces clients sont davantage susceptibles de vouloir faire appel à vous, non pas une seule fois, mais à d’innombrables reprises. Ils ont plus de chances de rester fidèles, même si un autre fabricant leur offre un prix plus avantageux. Le fait qu’ils se fournissent auprès d’une entreprise reflétant leurs propres croyances dénote qui ils sont.

Les entreprises qui inspirent leurs clients, qui suscitent leur confiance et leur loyauté sur la durée, sont celles qui nous donnent le sentiment d’accomplir quelque chose de plus que d’économiser un dollar. Cette impression de communier avec quelque chose d’exceptionnel explique pourquoi nous continuons à porter le maillot de l’équipe de foot de notre ville natale alors qu’elle s’entête à perdre tous ses matchs de qualifications depuis dix ans. Voilà pourquoi certains d’entre nous préféreront toujours Apple aux autres marques, même si ses produits ne sont pas toujours les moins onéreux. Que nous l’admettions ou pas, nous ne sommes pas des êtres tout à fait rationnels. Sinon, personne ne tomberait jamais amoureux ni ne créerait d’entreprise. Face à l’écrasante probabilité d’échouer, aucun individu rationnel ne s’y risquerait. Or nous le faisons. Tous les jours. Car ce que nous ressentons est plus puissant que ce que nous pensons de manière réfléchie.

Cependant, le ressenti pose problème : il est extrêmement difficile de l’exprimer avec des mots. Voilà pourquoi nous recourons si souvent à des métaphores et analogies telles que « Notre relation m’évoque un train fonçant à toute vapeur vers un pont vétuste » ou « Quand j’arrive au bureau, je me sens à nouveau comme un gamin dans une cour de récréation ». Même s’il est difficile de verbaliser ses sentiments, le jeu en vaut vraiment la chandelle. Lorsque nous sommes en phase avec nos clients sur le plan émotionnel, notre relation devient bien plus forte et significative que toute interdépendance reposant sur des caractéristiques et avantages. D’où l’intérêt de partir du Pourquoi.

Cette idée n’est d’ailleurs pas une invention de notre part, car le concept du Pourquoi est basé sur les principes biologiques de la prise de décision humaine. En effet, le Cercle d’or correspond parfaitement à la manière dont notre cerveau fonctionne.

L’anneau périphérique du Cercle d’or – Quoi – correspond à la couche externe du cerveau – le néocortex – qui régit la pensée analytique et rationnelle. Celui-ci nous permet de saisir les faits et les chiffres, les caractéristiques et les avantages, ainsi que de maîtriser le langage.

Quant aux anneaux intérieurs – Pourquoi et Comment –, ils correspondent à la zone centrale du cerveau appelée système limbique qui gère nos comportements et prises de décision ainsi que nos sentiments, parmi lesquels la confiance et la loyauté. Mais contrairement au néocortex, le cerveau limbique n’est doté d’aucune capacité langagière. D’où l’expression « réaction viscérale », sans aucun rapport avec notre abdomen, que nous employons lorsque nous prenons une décision que nous avons du mal à expliquer.

Cette séparation des pouvoirs est la raison biologique pour laquelle nous peinons parfois à exprimer nos émotions (« Je ne trouve pas les mots pour te dire à quel point je t’aime »), à expliquer nos actes (« C’est le diable qui m’a poussé à le faire ») ou à justifier nos choix (« Je ne sais pas… j’avais l’impression que c’était la bonne décision »).

Néanmoins, nous avons la possibilité d’apprendre à mettre des mots sur ces sentiments. Et les personnes qui le font sont celles qui parviennent le mieux à susciter l’action chez elles-mêmes, leurs collègues et leurs clients. Si nous avons écrit ce livre, c’est pour vous aider à trouver ces mots.

Après avoir identifié votre Pourquoi, vous serez capables d’exprimer clairement ce qui vous comble, et donc de mieux comprendre ce qui dicte votre comportement lorsque vous êtes à votre optimum naturel. Ainsi, vous aurez un point de référence pour toutes vos initiatives à venir. Vous ferez des choix plus intentionnels pour votre entreprise, votre carrière et votre vie. Vous inciterez les autres à acheter vos produits, à travailler avec vous et à rallier votre cause. Vous n’aurez plus jamais besoin de jouer à la loterie et d’agir sur des coups de tête pour des raisons que vous ne saisissez pas vraiment. Désormais, votre travail revêtira un sens dont vous aurez conscience. Dorénavant, vous partirez du Pourquoi.

Le but n’est pas de découvrir l’entreprise idéale pour soi-même, mais de bâtir l’entreprise idéale pour chacun.

Le Pourquoi à l’œuvre

Vêtu d’un costume gris impeccablement coupé, le directeur des ressources humaines leva les yeux vers Emily. En guise de préambule, il aboya sa question habituelle : « Que pensez-vous apporter à notre entreprise ? »

Quelques mois avant d’obtenir son diplôme de fin d’études, la jeune femme postulait dans une grande entreprise internationale. Excellente élève titulaire d’une bourse au mérite couvrant la totalité de ses frais de scolarité, elle avait aisément franchi la première sélection et se retrouvait face au DRH flanqué de trois autres cadres. Au vu de son dossier, ces derniers savaient qu’Emily était brillante mais ils s’inquiétaient de son manque d’expérience. Plus important encore, ils se demandaient si elle saurait s’adapter à leur culture et travailler sous pression.

L’homme en gris ajouta : « Nous avons de nombreux candidats extrêmement qualifiés pour ce poste. Dites-nous ce qui vous différencie des autres. »

En étudiante consciencieuse, Emily avait préparé son entretien en glanant toutes les informations disponibles sur l’entreprise. Mais les autres candidats avaient tous accès aux mêmes données. Aussi passa-t-elle au cran supérieur en dévoilant son Pourquoi.

« Avant de vous parler de ce que j’apporterais à votre entreprise, répondit-elle calmement au DRH, je me permettrai d’abord de vous donner la raison pour laquelle je me lève chaque matin. Je m’efforce d’aider les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes. Voilà ce qui me motive. D’après votre site Web, j’ai le sentiment que vous croyez précisément en la même chose. Alors pourquoi ne pas prétendre à intégrer votre entreprise ? »

La déclaration de la jeune femme retint l’attention du jury.

Ses interlocuteurs cessèrent de remuer leurs papiers et la regardèrent en face. Emily enchaîna alors avec un discours plus conventionnel en énumérant ses compétences et ses points forts, mais elle avait déjà remporté la bataille. En moins de trente secondes, elle avait persuadé le jury de l’embaucher. En partant de son Pourquoi, elle s’était adressée directement à leurs cerveaux limbiques qui gèrent la prise de décision. En exposant qui elle était, et non uniquement ce dont elle était capable, elle avait aussitôt établi une relation authentique. Et cela fut suffisant. Les recruteurs comprirent instinctivement qu’ils souhaitaient la voir rejoindre leur équipe.

De même, les choses s’étaient passées assez simplement pour la candidate. Au lieu de consacrer son temps de préparation à trouver des réponses intelligentes à une foule de questions hypothétiques, elle s’était attachée à transmettre son Pourquoi avec naturel. Une fois devant le jury, elle n’eut plus qu’à exprimer « à cœur ouvert » (autrement dit avec son cerveau limbique) ce qui lui donnait envie de travailler dans leur entreprise. Le reste de l’entretien s’apparenta davantage à une conversation qu’à une investigation, et toutes ses réponses confirmèrent l’intuition initiale des recruteurs. Avant même qu’Emily soit rentrée chez elle, son téléphone sonna. C’était le DRH qui lui confiait le poste.

Un même outil peut servir à plusieurs choses. Par exemple, un marteau permet aussi bien d’accrocher un simple tableau que de construire une maison entière. Tout aussi polyvalent, notre Pourquoi possède autant d’applications restreintes qu’étendues. Nous pouvons l’utiliser pour réussir un entretien ou motiver une équipe. Un patron peut s’en servir pour lancer un nouveau projet ou diriger l’ensemble de sa société. Une entreprise peut l’employer pour initier une campagne marketing ou transformer sa propre culture. Un seul outil pour de multiples utilisations.

On peut aussi comparer le Pourquoi à une pièce de puzzle. Si vous savez à quoi ressemble votre pièce, vous trouverez bien plus aisément où la placer. Vous prendrez vos décisions avec plus de rapidité et d’assurance. Et quand les autres verront votre pièce, ils sauront si elle s’accorde avec la leur. Ainsi l’image du puzzle prendra-t-elle forme. Dans le monde réel, cela serait une équipe qui s’unirait de manière à promouvoir une vision commune (ou, comme dans le cas du recrutement d’Emily, qui saurait quelles personnes inviter à la rejoindre).

Il existe deux façons de bâtir une carrière ou une entreprise. Vous pouvez passer votre vie à tâtonner, à partir à la pêche aux opportunités ou aux clients en espérant que ça morde. Ou bien mener votre vie avec une intention, en sachant à quoi ressemble votre pièce de puzzle, en connaissant votre Pourquoi et en allant directement là où se trouve votre place.

Trouver la bonne adéquation

C’était l’heure de la pause pour un groupe de cadres supérieurs d’une chaîne de télévision qui suivaient le séminaire « Découvrir son Pourquoi ». Tandis que les autres participants se ruaient sur la machine à café, Susan, la DRH, s’adressa à son collègue Jim : « Je ne pense pas qu’il faille l’embaucher. »

Depuis plusieurs semaines, tous deux hésitaient à recruter une certaine personne pour un poste crucial. Après avoir mené une vaste prospection, ils avaient réduit leur liste à ce seul candidat. Sur le papier, celui-ci semblait parfait. Il remplissait tous les critères. Mais quelque chose clochait.

« Jusque-là je ne voyais pas où était le problème, fit Susan. Mais maintenant ça me saute aux yeux. »

Jim poursuivit le fil de sa pensée : « Il ne croit pas en nos valeurs. »

Grâce au séminaire « Découvrir son Pourquoi », Susan et Jim ont eu la même révélation. Le candidat en question possédait toutes les qualifications requises, mais il lui manquait une chose extrêmement importante. Il était incapable de se faire l’apôtre du Pourquoi de l’entreprise. Certes, le poste à pourvoir était crucial et la chaîne pâtirait de sa vacance durant quelques mois supplémentaires. Néanmoins les deux cadres décidèrent sur-le-champ, dans la salle de pause, qu’en dépit des difficultés engendrées à court terme ils continueraient à chercher la personne qui correspondrait au profil souhaité et serait en adéquation avec leur entreprise.

Il est plus facile d’embaucher quelqu’un en se fiant à son CV qu’à son adéquation à la culture de l’entreprise. En général, nous recrutons parce que nous avons un travail à effectuer. Nous examinons le CV du candidat pour savoir s’il a les compétences et l’expérience requises. Nous analysons des faits. Or le recrutement d’une personne correspondant à notre culture repose moins sur des faits que sur un sentiment. Un cadre irresponsable ignorera cette intuition (ou impression viscérale), alors qu’un recruteur sensé en tiendra compte. Le problème étant qu’il s’agit d’un sentiment.

L’intuition de Susan et Jim selon laquelle le candidat ne conviendrait pas à leur entreprise s’est avérée suffisamment forte pour les inquiéter. Toutefois, leur incapacité à exprimer la raison pour laquelle ils éprouvaient ce sentiment les a empêchés de se fonder dessus pour prendre leur décision. Cela arrive aux meilleurs d’entre nous – lorsque tous les indicateurs nous disent de foncer alors que notre intuition nous conseille de freiner. Car nous sommes sur le point de prendre une décision qui déroge à nos valeurs et croyances. Dès lors que le Pourquoi d’une entreprise est formulé, sa culture devient un peu plus tangible et la bonne décision devient aussitôt évidente.

Les choses seraient plus simples si la gestion d’une entreprise était purement scientifique, mais ce n’est pas le cas. Si certains aspects sont prévisibles, tangibles et aisément mesurables (comme le bénéfice, le chiffre d’affaires et les charges), le fait est que bien d’autres sont imprévisibles, intangibles et difficiles à mesurer (comme la vision, la motivation, la confiance… et le recrutement en adéquation avec la culture d’entreprise). Non que nous méconnaissions la valeur de ces ressources intangibles ; mais nous avons du mal à expliquer en quoi elle consiste. Parfois, les actifs intangibles sont délaissés parce que l’injonction interne ou externe à « faire du chiffre » l’emporte sur les préoccupations relatives à la santé de l’entreprise à long terme. Ou bien nous les ignorons du fait de notre incapacité à les comprendre véritablement ou à les expliquer, à avoir la patience de les cultiver ou à trouver un critère d’évaluation approprié. Si nous possédions les outils adéquats pour gérer les intangibles, nous leur accorderions vraisemblablement davantage d’attention.

Nous disposons d’outils pour surveiller les stocks d’une entreprise, mais quel outil nous permettrait d’évaluer l’adéquation culturelle d’un salarié potentiel ? Nous pouvons aisément calculer les bénéfices en déduisant les dépenses des recettes, mais comment mesurer avec précision les efforts discrétionnaires du personnel ? Nous avons accès à l’historique d’achats de chaque client, mais comment évaluer sa confiance en l’entreprise ? L’absence de réponse à ces questions explique pourquoi tant d’entreprises recrutent des candidats pour leurs compétences avant leur adéquation, parlent de culture sans savoir comment l’élaborer et ne parviennent pas à établir de relations humaines et profondes avec leurs salariés et leurs clients.

Le Pourquoi est un outil qui clarifie ce qui est confus et rend tangible ce qui est abstrait. Employé à bon escient, il vous aidera à recruter, à développer des stratégies et à communiquer plus clairement (en interne comme en externe). Il vous permettra d’établir une vision qui inspirera les autres. Grâce à lui, vos actes auront un sens dont vous aurez conscience.

Au fil des chapitres suivants, nous vous aiderons à trouver votre Pourquoi et à le mettre en mots.