Trouver son pourquoi – Simon Sinek – Fédérer votre tribu autour d’un Pourquoi

Mettez le processus en œuvre

 2 heures à 2 heures 30

Comme pour le processus individuel, les étapes essentielles consistent à échanger des anecdotes personnelles afin d’identifier les thèmes récurrents. Dans le cadre de l’Approche tribale, nous recourons pour cela à ce que nous appelons les Trois conversations.

Les Trois conversations

Comme disait l’un des premiers mantras d’Apple, « la simplicité est la sophistication suprême ». Les conversations de cette séquence sont simples, mais cela ne veut pas dire qu’elles soient faciles. Pour les participants, le plus difficile est de trouver les mots pour exprimer ce qu’ils ressentent. Pour certains ce sera relativement facile, mais pour la plupart cela demandera une énergie considérable.

Au cours de cette séquence, il arrivera parfois que tout aille de travers, que vous n’obteniez pas les réactions voulues ou que vous ayez l’impression de ne pas vous rapprocher du Pourquoi. Ayez confiance dans le processus. Souvenez-vous, l’intérêt de cet exercice réside davantage dans les émotions éprouvées par la salle que dans les mots précis qui émergent de la conversation.

Tout d’abord, divisez le groupe en trois équipes de taille à peu près équivalente. Le plus simple consiste à séparer le montant gauche, le montant droit et le fond du U. Idéalement, chaque équipe sera composée d’individus aux fonctions, rangs, anciennetés et genres différents. Si vous pensez que la division physique du U nuira à la diversité des équipes, constituez ces dernières de manière plus directive. Il ne s’agit pas de sélectionner l’équipe nationale de foot. Nous ne vous suggérons nullement d’éplucher le CV de chaque participant avant de l’intégrer dans une équipe. Fiez-vous simplement à ce que vous percevez de la démographie du groupe. Plus les expériences représentées dans chaque équipe seront diverses, plus leurs conversations seront dynamiques et riches. Et comme nous l’avons déjà évoqué, le but est que les gens pensent différemment au sein du groupe qu’ils ne le font d’habitude – ce qui tend à se produire lorsqu’ils rencontrent des personnes nouvelles ou peu connues.

Une fois les équipes constituées, chacune se rassemble autour d’un chevalet à feuilles mobiles. Incitez les participants à se lever plutôt qu’à rapprocher leurs sièges. En effet, la station debout libère l’énergie et accroît l’interactivité du processus.

Puis avant chaque conversation, vous proposerez un sujet aux trois équipes. Nous vous recommandons de projeter ce dernier à l’écran pendant que vous l’énoncez. Vous vous assurerez ainsi que tous les participants le voient et puissent s’y référer par la suite. Pour chaque sujet vous fournirez des indications complémentaires sur la façon de l’aborder, puis vous laisserez aux équipes le temps d’en discuter.

CONSEIL AU FACILITATEUR

Mieux vaut ne pas dévoiler le sujet à l’avance. Les participants doivent exprimer les premières idées qui leur viennent à l’esprit. En ayant connaissance du sujet au préalable ils risqueraient de trop y réfléchir, ce qui nuirait au processus.

Conversation 1 : La différence humaine

 20 minutes

Rapportez des cas précis où vous vous êtes sentis fiers de travailler pour cette organisation.

(Il ne s’agit pas d’argent ni d’aucun autre critère quantitatif. Il s’agit d’une chose que vous avez apportée, et non reçue. Faites part d’une anecdote illustrant ce que cette entreprise représente lorsqu’elle est à son optimum.)

CONSEIL AU FACILITATEUR

Libre à vous de remplacer le terme « organisation » par « équipe », « groupe », « département », « entreprise » ou tout autre nom approprié. En revanche ne modifiez pas le reste de la phrase. Nous l’avons formulée ainsi pour une raison précise. Nous ne recherchons pas ici les succès financiers de l’organisation mais quelque chose de plus humain, quelque chose de plus significatif suscitant une émotion.

Pour qu’un mouvement produise un impact, ce dernier doit concerner ceux qui le rejoignent et non uniquement ceux qui le dirigent.

Avant que les trois équipes ne commencent à échanger leurs réactions au sujet 1, ajoutez les consignes suivantes :

• Chaque équipe inscrira sur son tableau une phrase ou une expression qui permettra par la suite à ses membres de se rappeler leurs anecdotes.
• Ne vous contentez pas de généralités. Vos témoignages doivent évoquer des personnes et des événements spécifiques. Plus vous serez précis, mieux ce sera. Par exemple, « Je suis fier de la qualité du travail que nous réalisons » est trop général. « J’ai été si fier lors de cette soirée où une mère m’a confié que son enfant avait réchappé d’un cancer grâce à un médicament mis au point par nos laboratoires. Même si je ne travaille pas dans ce département, cette femme m’a rappelé à quel point notre travail est important. » Voilà qui est plus spécifique et provoque une émotion.
• L’événement décrit peut être considérable ou anodin, concerner des milliers de gens ou une seule personne. L’important est que cette histoire entraîne une réaction émotionnelle viscérale chez la personne qui la raconte.
• Dans le temps imparti, chaque équipe doit trouver le plus possible d’anecdotes pertinentes (au moins trois).

CONSEIL AU FACILITATEUR

Dans certains groupes, les plus haut gradés monopolisent la conversation au point d’empêcher les autres de faire entendre leurs idées tout aussi valables. Si vous avez l’impression que ce phénomène s’installe, intervenez pour encourager les autres à faire part de leurs témoignages.

N’ayant pas l’habitude qu’on leur soumette un tel sujet, les participants afficheront sans doute un air perplexe. Ne vous en faites pas, laissez le groupe réfléchir un moment. Mais lorsque les différentes équipes se mettent à discuter, soyez prêt à les aider à rester sur la bonne voie. Pour vous donner une idée du type d’anecdotes que vous recherchez, voici quelques exemples de celles recueillies par Peter auprès des salariés de La Marzocco, avec les notes qu’ils auraient pu inscrire sur leur chevalet.

• « En 2009, nous avons organisé notre premier événement Out of the Box rassemblant nos partenaires du monde entier – fournisseurs, torréfacteurs, baristas et autres passionnés de café. Pendant deux journées fabuleuses, nous avons partagé réflexions et idées tout en célébrant simplement la vie. Nous n’avions pas prévu de renouveler cette manifestation, mais elle a suscité des retours si enthousiastes que nous recommençons désormais tous les deux ans. » (Au tableau : Événement Out of the Box – célébrer la vie.)
• « Nous adorons rassembler les gens. Récemment, nous avons organisé une expo photo consacrée aux ouvriers d’une plantation de café en Tanzanie. Ces images extrêmement évocatrices nous ont permis de nous relier à l’origine du grain et à ceux qui le produisent. L’exposition avait pour thème le café, mais elle est allée plus loin encore, elle a instauré une relation. Une part des recettes a permis de soutenir cette communauté de producteurs. » (Au tableau : Expo Tanzanie – soutenir les producteurs et bâtir une relation.)
• « Nous travaillons avec un torréfacteur mexicain situé dans une région où peu de gens accèdent aux études supérieures. Notre entreprise a pour politique de recruter ses salariés en fonction de ce qu’ils sont et de la passion qui les anime – et non en se basant sur leurs diplômes. Les résultats sont formidables, nombre d’entre eux montent ensuite en grade. » (Au tableau : Politique de recrutement : la passion avant les diplômes.)
• « Dans un aéroport, un voyageur m’a affirmé qu’il utilisait la même machine La Marzocco depuis vingt ans. Elle fonctionne toujours à la perfection. J’ai été si fier que dans notre monde du tout jetable mon entreprise représente l’excellence, la tradition et la durabilité. » (Au tableau : Fidélité client – excellence, tradition et durabilité.)

Restitution : partage des témoignages

 25 à 35 minutes

Une fois le temps d’échange écoulé, chaque équipe communiquera à l’ensemble du groupe ses deux ou trois meilleures anecdotes. Par « meilleures », nous voulons dire celles qui parlent le plus aux membres de l’équipe, qui suscitent en eux les réactions les plus viscérales. Chacun réagira différemment – certains auront la chair de poule, d’autres s’agiteront ou encore s’étoufferont. Ces réactions émotionnelles sont des indices qui vous amèneront, en tant que facilitateur, à creuser davantage. Vous inviterez alors le participant à préciser ses sentiments ou à en dire plus sur ce qui a provoqué en lui une réaction aussi intense. Toujours à propos des témoignages des salariés de La Marzocco, voici les questions que Peter aurait pu leur poser pour approfondir le lien émotionnel qu’ils entretiennent avec la contribution de leur entreprise :

• « Dites-en davantage sur les retours de la première manifestation Out of the Box. Qu’est-ce que les participants ont tant apprécié ? Quels commentaires ont-ils faits ? »
• « Parlez-nous des photographies exposées. Certaines vous ont-elles marqué plus que d’autres ? Qu’avaient-elles de particulier ? Qu’est-ce qui a changé dans la vie de ces producteurs de café ? Pouvez-vous nous donner un exemple précis ? »

CONSEIL AU FACILITATEUR

Pour arriver au Pourquoi, vous devez passer par le Quoi. Au lieu de poser des questions commençant par « pourquoi » – par exemple « Pourquoi avez-vous particulièrement aimé ces photos ? » – demandez plutôt « Qu’est-ce qu’elles avaient de particulier ? » Les gens répondent plus facilement à des questions en « quoi » ou « comment » qu’à des questions en « pourquoi ».

Nous prévoyons généralement vingt minutes pour l’échange de témoignages, mais soyez prêt à laisser plus de temps aux équipes. C’est une part extrêmement précieuse du processus, car les salariés ont rarement l’occasion de se réunir pour penser au-delà des chiffres et réfléchir à ce que leur entreprise apporte à autrui. Voilà pourquoi vous devez disposer de quatre à cinq heures pour découvrir le Pourquoi d’une tribu – de manière à pouvoir laisser la conversation se prolonger. Quand chaque équipe aura partagé ses anecdotes avec le reste du groupe, vous passerez à la deuxième conversation.

Conversation 2 : Quelle est votre contribution ?

 10 minutes

Dans chacun de ces témoignages, en quoi votre organisation a-t-elle précisément contribué à la vie d’autrui ?

(Exprimez cette contribution sous la forme d’un verbe d’action ou d’un groupe verbal.)

Invitez les trois équipes à inscrire sur une nouvelle feuille de leur chevalet les verbes d’action ou groupes verbaux qui résument la contribution implicite ou exprimée de leur entreprise dans les anecdotes qui ont précédemment suscité la fierté des participants. Pour ce faire, donnez-leur les consignes suivantes :

• Il importe d’employer des verbes, car l’objectif est de découvrir un Pourquoi qui soit susceptible d’être mis en œuvre, et non purement descriptif.
• Ces verbes d’action ou groupes verbaux ne doivent pas exprimer une aspiration. Ils décriront ce que l’entreprise a fait, et non ce qu’elle souhaiterait faire ou devenir.
• Ces verbes doivent être en lien direct avec un ou plusieurs des témoignages évoqués par l’équipe lors de la conversation précédente. Ceci est essentiel. Sinon, la démarche tournerait à l’exercice de marketing ou de valorisation de marque où les mots sont choisis parce qu’ils « sonnent bien ». Expliquez aux participants qu’ils doivent justifier leur choix en démontrant clairement ce lien.

CONSEIL AU FACILITATEUR

Pour mettre les participants sur la bonne voie, proposez-leur de compléter la phrase suivante par un verbe : « Dans l’anecdote rapportée, nous avons contribué à _____. » (Voir également en fin de chapitre 6 « Deux exemples de tribus ».)

• Les anecdotes envisagées étant révolues, les verbes seront sans doute exprimés au passé. Néanmoins, les participants les formuleront à l’infinitif pour les besoins du processus.
• Chaque équipe sélectionnera un minimum de dix verbes ou expressions sans toutefois remplir plus d’une feuille du chevalet.

Vous vous apercevrez que les participants parviennent à réaliser cet exercice assez rapidement. En général, dix minutes suffisent largement.

Voici quelques-uns des verbes mentionnés par les salariés de La Marzocco lors de la recherche du Pourquoi animée par Peter :

discuter

enthousiasmer

enrichir la vie

instaurer la confiance

cultiver des relations

célébrer la vie

établir des liens

soutenir la communauté

rassembler

Restitution : identification des thèmes

 10 à 15 minutes

Après avoir établi leurs listes de verbes, les différentes équipes les communiqueront à l’ensemble du groupe. Invitez un membre de chacune d’elles à les dire à haute voix. Sur l’un de vos propres chevalets, inscrivez chaque verbe ou expression. Ou mieux encore, demandez à un participant de le faire pour vous permettre de réguler la vitesse à laquelle les mots sont énoncés. Quand vous passez à l’équipe suivante, ne changez pas de feuille. Notez tous les termes proposés sur une même page. Cette dernière jouera un rôle très important par la suite.

Veillez à ce que chaque équipe transmette tous ses termes, même si certains sont identiques ou similaires à ceux des autres. Lorsqu’une équipe annonce un verbe ou une expression qui figure déjà au tableau, ne l’écrivez pas à nouveau mais ajoutez un astérisque à chaque fois. Parfois, deux équipes fourniront des expressions semblables quoique non identiques. Par exemple, l’une dira « encourager la créativité » et l’autre « promouvoir la liberté de pensée ». Le fait que leurs idées aillent dans le même sens est une bonne chose. Cela veut dire que leurs anecdotes illustrent un thème récurrent au sein de l’organisation. Dans un cas pareil, arrangez-vous pour que les deux équipes s’accordent sur une formulation commune et notez-la accompagnée d’un astérisque. En tout, la restitution des thèmes nécessite généralement une dizaine de minutes.

Vous aurez alors devant vous une seule feuille comportant tous les verbes et expressions mentionnés, avec pour certains des astérisques indiquant le nombre d’occurrences. En observant cette liste, vous devriez commencer à repérer un certain nombre de thèmes. Ainsi sur le chevalet de La Marzocco, un même thème semble recouvrir « discuter », « établir des liens » et « rassembler ». Un autre se dégage sans doute des expressions « enrichir la vie » et « célébrer la vie ». Leur nature exacte se trouvera dans les anecdotes dont ils sont issus.

Pause

15 minutes

Afin de maintenir l’énergie des participants, il est important de ménager des pauses. Toutefois si celles-ci sont trop longues, la dynamique du groupe pourrait en pâtir. Chaque groupe et chaque séminaire sont différents. Il vous revient en tant que facilitateur d’identifier le moment opportun. Pour notre part, nous proposons généralement une pause après la deuxième conversation. À vous de décider ce qui vous semble le mieux. Le fait d’avoir disposé des rafraîchissements à proximité vous aidera à respecter l’horaire prévu.

Conversation 3 : Quel est votre impact ?

15 minutes

À la fin de la pause, invitez les participants à regagner leurs équipes. À ce stade, les conversations vont généralement bon train. Les participants envisagent désormais leur travail d’une façon différente, davantage chargée de sens. La troisième conversation vise à accentuer ce rapport.

Qu’est-ce que les contributions de votre organisation ont permis à autrui de faire ou de devenir ?

(Réfléchissez à ce que l’interaction avec votre entreprise a changé dans la vie des gens.)

Demandez aux participants de se référer à leurs témoignages de la première conversation. Là encore, chaque équipe va partir de ses anecdotes pour s’intéresser à l’impact des contributions décrites précédemment. Encouragez-les à se concentrer sur les individus qui interviennent dans ces histoires. Qu’ont-ils pu faire ou devenir suite aux actions de l’entreprise ? Rappelez au groupe qu’il ne s’agit pas de chiffres ou autres valeurs quantitatives. Vous êtes en quête d’un impact plus large, d’un véritable impact humain. Vous saurez que les participants sont sur le point de le trouver lorsque leurs réactions deviendront viscérales et émotionnelles. Sur une nouvelle feuille du chevalet, ils inscriront une phrase ou expression reflétant l’impact de ces contributions.

CONSEIL AU FACILITATEUR

En entamant cette conversation, les participants ont parfois tendance à atténuer l’impact qu’ils ont eu, ainsi que leur entreprise, sur la vie d’autrui. Il leur arrive même d’évoquer la concurrence et le fait que cette dernière réalise la même chose. Si cela se produit, ramenez-les à leurs témoignages. Il se peut que les concurrents aient un QUOI similaire, mais ils n’ont pas les mêmes anecdotes ni le même POURQUOI. L’Approche tribale ne concerne pas la concurrence. Elle vise à déterminer en quoi leur organisation croit et POURQUOI elle existe. Pour se démarquer, il faut d’abord savoir clairement ce qui nous caractérise.

Afin de vous donner une idée de ce que peut produire cet exercice concrètement, voici quelques-unes des réactions des salariés de La Marzocco concernant l’impact de leur entreprise. À chaque fois, nous avons repris leurs témoignages de la première conversation (en gras) afin que vous observiez la relation avec l’impact décrit. (Ces réponses sont plus détaillées que celles inscrites par les participants sur leur chevalet. Nous les avons étoffées pour qu’elles soient plus compréhensibles hors de leur contexte.)

• « En 2009, nous avons organisé notre premier événement Out of the Box rassemblant nos partenaires du monde entier – fournisseurs, torréfacteurs, baristas et autres passionnés de café. Pendant deux journées fabuleuses, nous avons partagé réflexions et idées tout en célébrant simplement la vie. Nous n’avions pas prévu de renouveler cette manifestation, mais elle a suscité des retours si enthousiastes que nous recommençons désormais tous les deux ans. L’une des relations qui se sont nouées lors de cet événement concerne Andrija, barista en Serbie, et Catalina, propriétaire d’un café à Barcelone. Dans ce dernier, des entrepreneurs se réunissaient régulièrement pour partager leurs idées et créer de nouvelles sociétés. Ce qui incita Andrija à ouvrir chez lui un commerce similaire, lequel servit de catalyseur à la création de plusieurs entreprises qui changèrent la vie de la communauté locale. Sans cet événement organisé par La Marzocco, rien de tout cela ne serait sans doute arrivé. »
• « Nous adorons rassembler les gens. Récemment, nous avons organisé une expo photo consacrée aux ouvriers d’une plantation de café en Tanzanie. Ces images extrêmement évocatrices nous ont permis de nous relier à l’origine du grain et à ceux qui le produisent. L’exposition avait pour thème le café, mais elle est allée plus loin encore, elle a instauré une relation. Une part des recettes a permis de soutenir cette communauté de producteurs. Les fonds recueillis ont grandement amélioré la qualité de vie d’Elisabeth, l’une des femmes figurant sur les photographies, ainsi que des autres cueilleurs de la plantation. Mais l’impact de l’exposition est allé bien plus loin. Celle-ci a permis de mieux connaître et apprécier le travail de ces ouvriers agricoles, lesquels se sont sentis bien plus valorisés et épanouis. »
• « Nous travaillons avec un torréfacteur mexicain situé dans une région où peu de gens accèdent aux études supérieures. Notre entreprise a pour politique de recruter ses salariés en fonction de ce qu’ils sont et de la passion qui les anime – et non en se basant sur leurs diplômes. Les résultats sont formidables, nombre d’entre eux montent ensuite en grade. Par exemple Emilio est devenu maître torréfacteur, ce qui a permis à sa famille de sortir de la pauvreté. L’opportunité initiale qui lui a été offerte a transformé sa vie et stimulé son entourage, pour lequel des perspectives s’ouvrent désormais. »

Laissez 15 à 20 minutes aux participants pour discuter au sein de leur équipe. À ce stade, votre rôle de facilitateur consiste à rester en retrait. Intervenez uniquement lorsqu’une équipe a besoin d’être remise sur les rails. Cette conversation entraînera sans doute des réactions émotionnelles intenses. Nous avons observé les hommes d’affaires les plus endurcis avoir la larme à l’œil lorsqu’on leur donne l’occasion de réfléchir aux changements qu’ils ont suscités à un niveau fondamentalement humain. Et parmi ceux qui semblent les plus impassibles durant le séminaire, certains viendront peut-être vous confier après coup à quel point ils ont été émus. Quand les participants éprouvent de tels sentiments, qu’ils en prennent conscience ou non, leur rapport au Pourquoi de l’entreprise s’en trouve renforcé.

Restitution : identification des impacts

 20 à 30 minutes

Comme pour les précédentes conversations, chaque équipe va présenter à l’ensemble du groupe le fruit de ses discussions. Cette fois, vous jouerez un rôle plus actif : vous devrez à la fois écouter et synthétiser leurs réponses. Prévoyez vingt à trente minutes pour cette restitution.

Tout d’abord, placez vos deux chevalets vierges face au groupe – vous aurez besoin de place. Invitez chaque équipe à transmettre ses réactions au sujet proposé. Pour chacune d’elles, votre tâche consiste à résumer en une ligne l’impact de l’action évoquée – en quoi elle a transformé la vie d’autrui. Notez la phrase sur chacun des deux chevalets afin que tous les participants puissent la voir. Comme pour la deuxième conversation, quand plusieurs équipes mentionnent des impacts similaires, regroupez-les en une même phrase et ajoutez un astérisque à chaque nouvelle occurrence. Votre but est de trouver une phrase qui rappelle à chaque participant l’impact décrit et l’anecdote sous-jacente. Dans le cas de La Marzocco, nous pourrions ainsi avoir noté les phrases suivantes :

• La communauté gagne en dynamisme. (Le café d’Andrija suscitant la création de nouvelles entreprises.)
• Les ouvriers se sentent davantage valorisés et épanouis. (Elisabeth et les ouvriers de la plantation de café.)
• De nouvelles perspectives s’ouvrent aux producteurs. (Emilio promu au rang de maître torréfacteur.)

Une fois que les trois équipes se seront exprimées, vous rassemblerez les informations recueillies au cours de ces trois conversations, à savoir le premier tableau récapitulant les verbes et expressions résultant de la conversation 2 et les deux tableaux recensant les impacts de la conversation 3. Positionnez les trois chevalets de manière à ce que tous les participants puissent facilement les lire. Vous disposez maintenant de tout ce dont vous avez besoin pour l’étape suivante : formuler le Pourquoi de l’organisation.

Formulez un Pourquoi

 35 à 40 minutes

L’étape suivante du processus consiste, à partir des thèmes récurrents et des impacts ressortant des trois conversations, à élaborer deux versions du Pourquoi de l’entreprise. Nous les appellerons « Pourquoi potentiels » car ils évolueront par la suite en une seule ébauche que le groupe conservera et affinera encore.

Rédaction d’une ébauche

5 minutes

Bien entendu, les participants seront incapables de rédiger un Pourquoi s’ils ignorent à quoi celui-ci est censé ressembler. La première chose que vous devrez faire en tant que facilitateur sera par conséquent de l’expliquer. À l’aide du chevalet ou du vidéoprojecteur, présentez-leur la structure élémentaire de la formulation d’un Pourquoi :

_____________________ de manière à _____________________.

Expliquez-leur que si ce n’est pas l’unique façon d’exprimer un Pourquoi, c’est celle par laquelle Simon et l’équipe de Start With Why vous recommandent de commencer. En effet, les blancs symbolisent les deux principales composantes d’un Pourquoi réalisable et le format de la phrase attire l’attention de tout un chacun sur ce qui est le plus important.

L’aptitude d’un groupe à réaliser des choses remarquables repose sur la capacité de ses membres à coopérer.

Détaillez ces deux composantes. La première est la contribution de l’entreprise ou du groupe. La seconde est l’impact ou effet de cette contribution sur autrui.

La plupart des participants feront aussitôt le lien entre les trois conversations et la structure du Pourquoi. Mais pour être certain que tout le monde soit sur la même longueur d’ondes, explicitez cette relation.

Pour cela vous leur ferez remarquer que les conversations 1 et 2 leur ont permis de dégager les contributions, et la troisième l’impact. Si bien que les phrases et mots inscrits sur vos chevalets à l’avant de la salle serviront à remplir les blancs du modèle. Ce format concis permet de décrire le monde dans lequel nous aimerions vivre (l’impact) et de désigner l’action que nous devrons entreprendre dès lundi matin (la contribution) pour exaucer notre souhait.

Exercice des Pourquoi potentiels

25 minutes

Divisez le groupe en deux équipes de taille à peu près équivalente. Chacune rédigera de son côté un Pourquoi potentiel sur une nouvelle feuille de son tableau avant de le présenter à l’autre moitié du groupe. Auparavant, fournissez-leur les consignes suivantes.

Tout d’abord, pour déterminer la composante « contribution » du Pourquoi, chaque équipe consultera la liste des verbes et expressions figurant sur le chevalet à l’avant de la salle. D’un commun accord, ses membres décideront lequel ou laquelle désigne le mieux la contribution qu’ils apportent en tant qu’entreprise. Ce sera la contribution de leur Pourquoi potentiel. Il importe que les participants ne se cantonnent pas à la définition de ces termes dans le dictionnaire. Seules priment les émotions qu’ils suscitent. Les participants n’hésiteront pas à abandonner les autres thèmes inscrits sur la feuille. Même si certains leur sembleront aussi représenter ce qu’ils sont, ceux-ci ne l’emporteront pas nettement. Néanmoins, ils entreront à nouveau en jeu quand nous aborderons les Comment. Pour l’instant, chaque équipe doit s’atteler à choisir le meilleur thème entre tous – celui qui la touche viscéralement.

Puis les équipes passeront en revue les effets énumérés sur les deux autres chevalets afin de déterminer la composante « impact » de leur Pourquoi potentiel.

Pour chaque équipe, le but est de rédiger un Pourquoi potentiel si enthousiasmant que l’autre s’exclamera : « Adjugé ! »

Laissez à chaque équipe vingt-cinq minutes pour formuler un Pourquoi potentiel, en leur rappelant d’utiliser les phrases et mots des chevalets disposés à l’avant de la salle. Il est essentiel qu’ils puisent leur Pourquoi parmi ces deux listes. Sinon, ils risqueraient de retomber sur un langage relevant de l’aspiration, du marketing ou de la valorisation de marque.

CONSEIL AU FACILITATEUR

En abordant cet exercice, il se peut que les équipes entament un débat linguistique sur la signification de certains termes. Dans ce cas renvoyez-les aux témoignages qui les ont inspirés et aux émotions qui se cachent derrière les mots. La définition du dictionnaire importe moins que leur signification profonde aux yeux de l’équipe.

Pour aider les équipes à rester dans les clous, demandez-leur de faire vivre leur Pourquoi potentiel en le reliant à deux anecdotes figurant sur leur chevalet.

Vingt-cinq minutes ne seront pas de trop pour cet exercice, mais elles devraient suffire. Cette courte durée incite les participants à réagir de manière viscérale (autrement dit avec leur cerveau limbique) et à ne pas réfléchir outre mesure. Pour l’instant le but n’est pas de parvenir à la formulation définitive du Pourquoi, mais de faire un premier pas dans cette direction. En outre nous aimons faire en sorte que le temps presse, car les participants se fient alors davantage à leurs émotions. De peur de manquer de temps, ils ont tendance à se dire « Oh, flûte ! » et à s’en remettre à leur instinct.

Restitution : présentation des Pourquoi potentiels

 5 à 10 minutes

En moins de dix minutes, chaque équipe limitera sa présentation aux deux points suivants :

• Formuler son Pourquoi (sans explication ni détail).
• Le relier aux deux anecdotes, parmi celles partagées en début de séminaire, qui l’incarnent le mieux. Ainsi, l’équipe sera certaine que le Pourquoi se base sur ce qu’elle est vraiment, et elle pourra constater que les témoignages sont un formidable moyen de partager son Pourquoi.

CONSEIL AU FACILITATEUR

Demandez à un participant de filmer la présentation de l’autre équipe. Nul besoin de caméra sophistiquée – un téléphone ou une tablette fera amplement l’affaire. Cela conférera davantage d’importance à l’exercice, et permettra en outre de conserver une trace de cette quête du Pourquoi.

Une fois que les deux équipes auront présenté leur Pourquoi potentiel, il se peut qu’elles s’accordent unanimement à dire que l’un d’eux correspond mieux au groupe. C’est ce qui s’est produit avec La Marzocco. Dans ce cas, la formulation plébiscitée devient la première ébauche de Pourquoi que le groupe conservera. Parfois, la majorité des participants estiment qu’il vaudrait mieux combiner les deux propositions. Aidez-les alors à convenir d’un énoncé commun. Rappelez-vous, nul n’attend de cette version qu’elle soit parfaite. Comme nous l’avons mentionné plus haut, cette séance vise à formuler un Pourquoi à 75-80 %. Voilà pourquoi nous parlons d’ébauche à ce stade – nous voulons que la conversation se prolonge au-delà de ce séminaire de découverte.

De fait, les équipes auront probablement l’impression que le travail n’est pas terminé. Dans ce cas, demandez si quelques volontaires (nous suggérons un maximum de six personnes) souhaiteraient affiner cette ébauche. Pour cela, ces « champions du Pourquoi » se réuniront au cours des deux semaines suivantes. Il leur faudra peut-être du temps avant de trouver les mots qui leur conviennent. C’est normal. Le plus important est que l’ébauche du Pourquoi soit réalisable.

Voici quelques exemples de Pourquoi plus ou moins aboutis. Les deux premiers sont correctement formulés – clairs et simples, réalisables et exempts de Quoi, focalisés sur le service rendu à autrui et rédigés dans un langage positif qui parle au groupe :

• Croire en les autres de manière à ce qu’à leur tour ils croient en eux-mêmes.
• Inciter les gens à penser différemment de manière à ce qu’ils s’ouvrent à de nouvelles perspectives.

Les deux exemples suivants se rapprochent du but :

• S’améliorer en permanence de manière à être suffisamment armés pour surmonter les défis à venir.
• Faire le bien dans le monde, aider les gens à acquérir des compétences, à apprendre en permanence et à avoir une direction/vision claire, de manière à ce qu’ils accomplissent beaucoup de choses pour eux-mêmes, leur famille et leur communauté, avec efficacité et succès.

Voyez-vous comment améliorer ces deux formulations ? La première parle de « soi » et non des autres. La seconde concerne les autres, mais elle est bien trop complexe pour qu’on s’en souvienne, sans parler de la mettre en œuvre.

Enfin, ces deux Pourquoi nécessitent d’être retravaillés :

• Soutenir nos fournisseurs de manière à ce que leur activité soit viable et qu’ils dégagent davantage de bénéfices.
• Aider nos clients à gérer tous les aspects de leur fortune de manière à ce qu’ils soient assurés que toutes les solutions ont été envisagées quant à la gestion de leurs biens.

Ces deux formulations sont résolument centrées sur le Quoi et non sur le Pourquoi.

L’importance de la découverte du Pourquoi réside autant dans le voyage que dans la destination. En effet, ce processus nous permet d’établir un lien émotionnel avec le Pourquoi qui rendra ce dernier sincère, authentique et durable. Au fil des mois et des années qui suivront le séminaire, il se peut que la formulation du Pourquoi de l’organisation change légèrement. En revanche l’émotion qui se trouve derrière les mots ne devra pas changer.

* * *

Clôture du séminaire

10 à 15 minutes

Le processus de découverte du Pourquoi génère beaucoup d’énergie. À la fin de la séance, nombreux sont les participants qui, dans le feu de l’action, se sentent prêts à aller plus loin. Aidez-les à tirer parti de cette dynamique. Même si la formulation « définitive » de leur Pourquoi n’a pas encore été arrêtée, passez la fin de la séance à réfléchir à la manière dont les participants pourront le mettre en pratique. Voici quelques suggestions pour qu’ils fassent vivre leur Pourquoi au quotidien :

• Accueillez favorablement les comportements qui vont dans le sens du Pourquoi en félicitant les gens qui les adoptent.
• Avant de prendre une décision, faites passer vos réflexions à travers un filtre simple en vous demandant : « Ce choix contribuera-t-il à nous rapprocher de notre Pourquoi ? »
• Redéfinissez vos Comment et vos Quoi en fonction de votre Pourquoi. Quand vous attribuez de nouvelles tâches ou mettez en place de nouvelles stratégies, veillez à ce que vos collaborateurs perçoivent en quoi elles se conforment au Pourquoi.
• Ayez conscience de votre rôle de leader. Prenez l’habitude de vous demander : « Qu’ai-je fait aujourd’hui en tant que leader qui témoigne de manière tangible de notre Pourquoi ? »
• Donnez l’occasion à chacun de vos collaborateurs de découvrir son propre Pourquoi et de comprendre comment il s’intègre dans le Pourquoi de l’organisation.

Nous vous avons indiqué toutes les étapes à suivre pour animer un séminaire de découverte du Pourquoi tribal. Mais vous vous doutez bien que le rôle de facilitateur ne se résume pas au simple respect de ces consignes. Il s’agit autant d’un art que d’une science. Seule l’expérience vous permettra de trouver l’équilibre qui rendra votre prestation unique. Aider une tribu à trouver son Pourquoi constitue l’une de nos activités favorites qui nous apporte de grandes satisfactions. Bien que nous l’ayons déjà fait à maintes reprises, nous avons encore le trac au moment où nous nous retrouvons face à une salle pleine de gens impatients de découvrir le Pourquoi de leur groupe. Nous prenons alors une profonde inspiration, et nous nous voyons comme étant au service des participants qui sont devant nous. Pour exceller dans son rôle, le facilitateur doit notamment savoir quand suivre les consignes et quand se fier à son intuition. Tout l’art consiste à trouver le subtil équilibre qui permettra à chaque tribu de se frayer son propre chemin vers son Pourquoi.

L’annexe 3 de cet ouvrage récapitule les points essentiels à respecter. Consultez-la et complétez-la avec vos propres notes tandis que vous vous préparerez à animer votre premier séminaire « Découvrir son Pourquoi ».

Bonne chance et inspirez-les tous !