Trouver son pourquoi – Simon Sinek – Alignez vos équipes avec leur mission

SECTION FACILITATEUR

Qui doit participer ?

De préférence, ce séminaire sera suivi par des personnes volontaires. Aux premiers stades suivant la découverte du Pourquoi, il importe en effet que les participants soient enthousiasmés par cette démarche. Rappelez-vous la Théorie de diffusion de l’innovation dont Simon parle dans Commencer par le Pourquoi, selon laquelle les premiers adeptes d’une innovation diffusent celle-ci avec empressement. Ils vous aideront à propager cette idée dans toute l’entreprise. Cette méthode sera plus rapide et moins onéreuse qu’une introduction par la voie hiérarchique traditionnelle. Cette dernière pourra être appliquée par la suite, mais elle n’est pas idéale au départ.

Pour en savoir plus sur cette théorie, reportez-vous au chapitre 7 de Commencer par le Pourquoi.

Si vous êtes obligé d’inclure quelques participants non adeptes qui doivent néanmoins adhérer à la démarche pour que les choses avancent, ce n’est pas grave. Faites tout votre possible pour que la majorité de la salle aspire à se joindre à cet événement passionnant qui est déterminant pour l’entreprise.

Étape 1 : Partagez votre expérience

1 heure à 1 heure 15

Tout d’abord, rappelez ce que sont le Cercle d’or et le concept du Pourquoi. Certains participants en auront déjà entendu parler, tandis que d’autres partiront de zéro. Veillez à ce que tous en acquièrent les bases. Pour cela, vous pourrez leur projeter la vidéo de la conférence TED de Simon (www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=fr). Ou bien vous présenterez vous-même le concept à l’aide du document PowerPoint disponible gratuitement à l’adresse http://bit.ly/FYWresources (en anglais).

Ensuite, invitez un ou deux participants qui ont déjà suivi le séminaire de découverte du Pourquoi à parler de ce processus. Au préalable, vous leur aurez conseillé de ne pas révéler d’emblée la formulation du Pourquoi. En revanche, ils transmettront à leurs collègues ce qu’ils ont ressenti lors de cette expérience. Laissez-leur la parole la majeure partie du temps. Au cas où vous ayez besoin de les aider à démarrer (ou à poursuivre), voici quelques questions et suggestions à garder à portée de main.

• Racontez-nous ce qui s’est passé au cours du séminaire « Découvrir son Pourquoi ».
• Parmi les anecdotes évoquées par vos collègues, lesquelles vous ont-elles particulièrement touchés ?
• Quels ont été les moments les plus marquants de la séance ?
• Comment le groupe a-t-il réagi ?
• Qu’avez-vous appris de nouveau à propos de votre entreprise ou de vos collègues ?
• En quoi ce que vous avez entendu lors de ce séminaire a-t-il changé la manière dont vous percevez votre travail ?
• Qu’est-ce qui vous a le plus enthousiasmé dans le processus de découverte du Pourquoi ?

Au cours de ce témoignage, d’autres membres du groupe souhaiteront sans doute poser des questions. Encouragez-les à le faire, et laissez la conversation se poursuivre. Plus les participants interviendront, plus ils saisiront la valeur du Pourquoi et plus ils s’impliqueront dans le séminaire.

Cette partie de l’exercice n’est pas limitée dans le temps. Ne précipitez pas les choses. Évaluez l’énergie du groupe. Quand la discussion arrivera naturellement à son terme – au bout d’un quart d’heure, une demi-heure ou davantage – vous passerez à l’étape suivante.

Étape 2 : Aidez les autres à s’approprier le Pourquoi

45-60 minutes

Le moment est venu de révéler le Pourquoi formulé lors du séminaire de découverte. La meilleure façon de procéder consiste d’abord à présenter sa structure :

Expliquez aux membres de la tribu que le Pourquoi qu’ils vont bientôt lire a été découvert (et non inventé) grâce aux thèmes qui se sont dégagés des anecdotes relatées par leurs collègues. Montrez-leur le chevalet du précédent séminaire sur lequel ont été inscrites les formulations potentielles. Décrivez le processus par lequel vous les avez aidés à élaguer les expressions et phrases proposées pour les réduire à une formulation unique du Pourquoi. Quand cela vous semble pertinent, relatez à nouveau certains témoignages qu’avaient rapportés les participants. Ceux-ci contribueront à faire vivre le Pourquoi. Si vous avez encore les feuilles mobiles correspondant aux différentes étapes du processus, ou des photographies, ce sera le moment idéal pour les montrer au groupe. En voyant ces pages recouvertes de mots rayés et de thèmes entourés, les salariés qui étaient absents lors du séminaire de découverte auront une idée de la manière dont le Pourquoi est apparu.

À moins d’évoluer tous ensemble, les membres d’une équipe se diviseront.

Lorsque vous dévoilez enfin la page sur laquelle figure la formulation du Pourquoi, lisez-la à haute voix puis laissez le temps aux participants de l’intégrer.

La phase suivante peut s’avérer délicate si les gens se raccrochent aux mots et non à la signification et à l’émotion qui se trouvent derrière. Nous recommandons ici de prendre quelques instants pour leur expliquer que cette formulation n’est pas parfaite. Il s’agit seulement de la première ou de l’une des premières ébauches du Pourquoi. Insistez sur le fait que les mots employés sont susceptibles de changer légèrement avec le temps, contrairement au sentiment qui sous-tend le Pourquoi. Incitez-les pour l’instant à retenir leurs critiques sur la forme afin de se concentrer sur la mise en œuvre du Pourquoi. Si possible, les membres de la tribu s’accorderont sur le fait qu’ils ressentent le Pourquoi de la même manière, même si sa formulation n’est pas idéale à leurs yeux. Vous éviterez ainsi les sables mouvants sémantiques et maintiendrez la dynamique du groupe.

Nous avons rencontré des cas où un ou deux participants ne se sentaient absolument pas touchés par le Pourquoi. Voici quelques-unes des raisons pour lesquelles cela peut se produire :

• Par le passé, l’organisation n’a pas toujours vécu son Pourquoi.
• Le Pourquoi ne s’accorde pas avec la stratégie actuelle instaurée par l’organisation et/ou les membres de l’équipe.
• Les membres de l’équipe estiment le Pourquoi approprié, mais ils pensent que tous les salariés ne s’y rallieront pas. Par conséquent, ils ressentent le besoin de le modifier.
• Parfois, le participant insensible au Pourquoi n’est pas en adéquation avec l’entreprise.
• Si la majorité des participants n’adhèrent pas à la formulation du Pourquoi, celle-ci a sans doute besoin d’être revue.

Si le Pourquoi ne fait pas l’unanimité, n’ayez crainte. Votre but n’est pas de convaincre tous les participants d’y adhérer, mais de fournir un environnement dans lequel ils seront susceptibles d’être inspirés par lui. Rappelez-vous, l’idée qui sous-tend la formulation du Pourquoi est de faire en sorte de pouvoir travailler ensemble de manière à améliorer le monde.

Les participants ayant tous une bonne connaissance du Pourquoi et des thèmes et anecdotes qui le sous-tendent, ils sont maintenant prêts pour une conversation en équipes réduites. Idéalement, celles-ci comprendront seulement trois à huit personnes afin de favoriser un bon échange d’idées. Toutefois il faudra limiter leur nombre, car chaque équipe devra ensuite restituer le fruit de sa discussion devant l’ensemble du groupe.

Afin de faciliter l’appropriation du Pourquoi, vous inviterez chaque équipe à partager des expériences personnelles confortant celui-ci. Les consignes et questions suivantes leur serviront d’amorce :

• Rapportez une anecdote illustrant la raison pour laquelle vous adorez travailler dans cette entreprise. Rappelez-vous les circonstances dans lesquelles vous vous êtes senti fier d’appartenir à cette
• En quoi cette anecdote valide-t-elle notre Pourquoi ?
• Dans notre entreprise, qui incarne le mieux notre Pourquoi ?

Confiez à chaque équipe un chevalet à feuilles mobiles sur lequel elle portera ses réponses à chacune de ces questions sous forme de phrases courtes en privilégiant les anecdotes. Comme lors du séminaire de découverte du Pourquoi, les plus significatives seront les plus spécifiques et humaines.

Pour cet exercice, laissez-leur au moins 20 à 30 minutes. Le plus souvent, vous devrez y mettre fin par manque de temps et non parce que les participants n’auraient plus rien à se dire. Ensuite, demandez à chaque équipe de résumer sa conversation au reste du groupe en cinq à sept minutes.

Quand les participants s’enthousiasment de voir à quel point leurs expériences personnelles sont en accord avec le Pourquoi, cela signifie qu’ils commencent à se l’approprier, renforçant ainsi leur relation avec leur travail et leurs collègues. L’énergie générée par cet exercice servira pour la troisième et dernière étape du séminaire.

Étape 3 : Explorez de nouvelles opportunités

45 minutes

Le Pourquoi résulte de notre passé, mais sa valeur et ses promesses résident dans l’avenir. Lorsqu’il est exaltant et clairement formulé, il sert de tremplin à l’organisation pour trouver de nouvelles façons d’avancer. La dernière étape de ce séminaire, que nous avons baptisée « Conversation des possibles », va nous aider à nous projeter dans l’avenir grâce au Pourquoi de notre tribu.

Cette conversation permettra aux participants d’émettre des idées sur la manière dont leur entreprise, guidée par son Pourquoi, pourrait évoluer de façon novatrice ou différente. Elle va plus loin que la traditionnelle séance de brainstorming où nous imaginons de grandes choses jusqu’à ce que l’un d’entre nous anticipe les obstacles et défis à venir, si bien qu’en moins de trois minutes tout le monde est convaincu du caractère irréalisable du projet. Les « contraintes de ressources » sont l’un des épouvantails les plus répandus, mais nous en connaissons bien d’autres. Hélas en les invoquant, nous bloquons nos initiatives avant même de les avoir lancées, ce qui nous empêche de passer à l’action. Nous nous contentons de petites avancées au lieu de faire des pas de géant. La Conversation des possibles nous tient à distance de cette voie sécurisée à l’excès. Elle nous autorise à penser autrement afin de sortir des sentiers battus.

Reprenez les équipes constituées à l’étape précédente. Expliquez-leur que dans une Conversation des possibles, les contraintes de ressources n’ont pas leur place. Encouragez les participants à exprimer toutes les idées qui leur viennent à l’esprit – on ne sait jamais où elles peuvent mener. Nous avons déjà vu des idées qualifiées de stupides par leur propre auteur qui ont ensuite été transformées par l’équipe et adoptées avec enthousiasme par l’ensemble du groupe. Plus l’idée est ambitieuse, mieux c’est. Rien n’est à côté de la plaque. Rien n’est impossible. Rien n’est stupide. Toutefois, veillez à ce que tout le monde prenne cette Conversation des possibles pour ce qu’elle est – une simple conversation. Si l’idée émise par un participant est bien reçue, cela n’implique pas qu’il s’engage à la mettre en œuvre. Si les participants craignent qu’une suggestion de leur part les oblige à la mettre en pratique, ils risquent de garder pour eux leurs idées les plus audacieuses. Il importe de leur dire que si cette conversation regorge de perspectives, en revanche elle n’engage à rien.

Cet exercice comporte seulement deux règles :

• Chaque idée émise doit être en phase avec le Pourquoi.
• Les participants peuvent ajouter de nouvelles idées ou rebondir sur celles des autres, mais en aucun cas ils ne diront : « Hors de question », « Ça ne marchera pas » ou « On n’y arrivera jamais ».

Pour lancer la conversation, invitez les différentes équipes à répondre à la question suivante :

En vous basant sur votre Pourquoi, que pourriez-vous envisager au sein de votre entreprise ? (Réfléchissez par exemple aux systèmes et processus à modifier ou introduire.)

Le but est d’inciter l’équipe à regarder vers l’intérieur. Rappelez-vous, il faut prêcher par l’exemple. Soyons ce que nous prétendons être. Nous avons ici l’occasion de veiller à ce que nos paroles et nos actes au sein de l’entreprise reflètent ce que nous sommes véritablement. Les membres de l’organisation doivent commencer par vivre leur Pourquoi entre eux ; ensuite ils pourront se concentrer sur la manière dont leur Pourquoi affecte les personnes extérieures. Nombreuses sont les entreprises qui veulent tout de suite se concentrer sur leurs clients ou leurs produits. Encouragez-les à se limiter dans un premier temps à une conversation interne en leur promettant qu’ils pourront ensuite s’atteler aux Quoi.

Une dizaine de minutes plus tard, posez-leur une nouvelle question :

Étant donné le Pourquoi de votre organisation, pourriez-vous envisager d’autres Quoi ? (Réfléchissez par exemple à ce que vous pourriez proposer d’autre en matière de produits ou services, ou de modes de communication avec vos clients.)

Trop souvent, les entreprises se contentent de leur offre de base et ne se demandent pas quels autres produits, services ou partenariats leur permettraient de vivre leur Pourquoi. (Si Apple avait procédé ainsi, personne n’aurait jamais entendu parler d’iPhone, iPad ou iTunes.) En invitant spécifiquement les participants à considérer de nouveaux produits ou services, cette question vise à leur faire prendre conscience qu’un produit peut être à mille lieues de leur offre actuelle tout en étant parfaitement compatible avec le Pourquoi de l’organisation.

Les différentes équipes noteront leurs réflexions sur leur propre chevalet. Au bout de 20 à 30 minutes, demandez-leur de rendre compte au reste du groupe. En écoutant les autres équipes, les participants auront peut-être encore de nouvelles idées. C’est comme lorsqu’on gravit l’escalier d’une haute tour – à chaque nouvelle marche, l’horizon s’élargit un peu plus.

Pour conclure cette Conversation des possibles, demandez si certains participants souhaiteraient s’engager à pousser plus loin le travail du Pourquoi. En particulier, proposez-leur les missions suivantes :

• Endosser le rôle de « champion du Pourquoi » qui consiste à le préserver jour après jour en le vivant et en le partageant avec les autres.
• Choisir l’une des possibilités envisagées par le groupe et la mettre en œuvre.
• Si les Comment de l’organisation n’ont pas été formulés comme nous l’avons recommandé au chapitre 6, l’idéal serait que des volontaires se chargent de le faire en explorant les thèmes restants qui se sont dégagés lors de la recherche du Pourquoi.

L’objectif est qu’à la fin du séminaire, les salariés n’ayant pas participé au processus de découverte commencent à s’approprier le Pourquoi, générant ainsi énergie et motivation. Avec ses propres témoignages, chaque participant aura entrepris de faire vivre le Pourquoi. Plus les salariés en parleront, plus le Pourquoi s’enracinera. Ainsi gagnera-t-il en puissance.