Les vrais leaders se servent en dernier – Simon Sinek – Votre travail vous coûte-t-il votre bien-être ?

Chapitre 4 – Oui, mais…

Ken est cadre dans une grande banque multinationale. Sans être aussi riche que ses collègues analystes et traders, il gagne bien sa vie. Il habite une maison charmante aux portes de la ville avec sa femme et leurs deux enfants. À première vue, il a de quoi être heureux. Et, pour l’essentiel, il l’est. Il ne dirait pas qu’il adore son travail. « Ça va bien », se dit-il en substance quand il y songe. Ken caresse l’idée de changer de métier, mais avec des enfants et un prêt immobilier à rembourser, il a peut-être déjà laissé passer l’occasion. Aujourd’hui, il doit être un mari et un père raisonnable. Et si cela signifie ne pas aimer son travail, il est prêt à payer ce prix.

Quelle pensée étonnante que d’aimer son emploi. De se sentir en sécurité au travail. De travailler pour une entreprise qui se soucie réellement de ce qu’on ressent et du travail qu’on fait. Les chefs d’entreprise qui font de leur mieux pour que leurs salariés se sentent en sécurité sont hélas moins nombreux qu’on ne le souhaiterait. Le travail, c’est du travail !

Le genre d’idéalisme que j’évoque ici a belle allure dans ces livres qui font miroiter ce que nos emplois pourraient être. Mais la réalité est que la plupart d’entre nous, même inspirés par des récits comme celui de Barry-Wehmiller, n’ont pas le loisir de changer quoi que ce soit. Nous devons payer nos factures. Faire manger nos enfants. Financer leurs études. C’est déjà trop à faire. Et le monde qui nous entoure, le grand inconnu, est un endroit dangereux. Donc, nous ne bronchons pas.

Pourtant, l’idée de diriger une entreprise où presque tout le monde se sent en sécurité et où l’on prend soin les uns des autres… est une belle idée. La plupart des dirigeants comprennent, en théorie, qu’il est bon et important de faire passer en premier le bien-être du personnel. Il en est abondamment question dans les livres et les articles de la Harvard Business Review. Tous abordent le sujet comme si personne ne le connaissait. Mais les réalités de la gestion d’une entreprise, grande ou petite, cotée en Bourse ou non, sont telles qu’il est à peu près impossible de mettre en pratique les idées d’auteurs dans mon genre. La Bourse, le conseil d’administration, les concurrents exercent une pression intense. Les petites entreprises ont déjà bien du mal à trouver assez de clients pour finir le mois. Et puis ces ambitions coûteuses et difficilement mesurables paraissent souvent « vagues » ou « floues ». Parfois, il est presque impossible de démontrer leur retour sur investissement… à court terme du moins. Une organisation qui cherche à atteindre des objectifs annuels ou tout simplement à rester en vie ne peut pas se permettre de faire passer son personnel en premier. Et ça se comprend. Les menaces extérieures sont trop grandes pour qu’on se soucie en plus de ce que les gens pensent à l’intérieur.

Si enviable soit la création d’entreprises comme Barry-Wehmiller, la réalité est qu’il ne s’en crée pas. Et sans elles, nous aurons tous du mal à trouver un emploi dans une entreprise qui se soucie de notre bien-être. C’est pourquoi nous nous contentons de ce que nous avons. À quoi bon faire des vagues ou prendre des risques inutiles ? Nous risquerions fort d’échouer dans un endroit identique ou encore pire. Alors, pourquoi changer ? Mais nos décisions ont toujours un coût.

Pouvoir nourrir nos enfants, joindre les deux bouts ou profiter d’un certain style de vie nous coûte quelquefois notre joie, notre bonheur et notre épanouissement au travail. Telle est la simple réalité. Et beaucoup d’entre nous l’acceptent. Nous nous autopersuadons que l’extérieur, l’inconnu, est toujours dangereux (et il l’est). À l’intérieur, au moins, il y a un espoir de se sentir en sécurité. Un espoir.

Mais la plupart d’entre nous ne voyons qu’une partie de la réalité. Cette impression de stabilité a un coût, et ce coût va bien au-delà de notre bonheur. C’est en fait une question de santé. De vie ou de mort.

Tout d’abord, en éprouvant aujourd’hui un sentiment de sécurité, nombre d’entre nous se mentent à eux-mêmes. Pour tenir leurs prévisions budgétaires annuelles, beaucoup d’entreprises licencient avec tant de facilité que nous sommes bien moins en sécurité que naguère – et en tout cas moins que nous ne pensons l’être. S’il existait une vraie méritocratie, nous pourrions nous dire que notre emploi est sûr tant que nous travaillons dur et bien. Mais ce n’est guère le cas. Il se peut que ce soit vrai une partie du temps, mais nous ne pouvons pas compter dessus. Pour l’essentiel, surtout dans les grandes organisations, c’est une question d’arithmétique : il arrive que le coût d’un emploi se retrouve du mauvais côté de l’équation. Et dans beaucoup d’entreprises, cette équation est réévaluée tous les ans, ce qui signifie que nous nous trouvons en danger chaque année.

Mais le mythe de la stabilité de l’emploi pourrait être le moindre de nos soucis. Une étude conduite en 2011 par une équipe de sociologues de l’université de Canberra en Australie a conclu qu’occuper un emploi qu’on déteste est mauvais pour la santé et quelquefois pire que de ne pas avoir d’emploi du tout. Les taux de dépression et d’anxiété chez les gens malheureux au travail sont identiques ou supérieurs à ceux des chômeurs.

Le stress et l’anxiété au travail sont moins liés aux tâches accomplies qu’à la médiocrité de la gestion et du leadership. Au travail, quand nous savons que des gens se soucient de ce que nous ressentons, notre niveau de stress diminue. Mais si nous avons le sentiment que certains recherchent leur propre intérêt ou que les dirigeants de l’entreprise se soucient plus des chiffres que de nous, notre stress et notre anxiété augmentent. C’est surtout de là que vient la tentation de changer d’emploi : nous n’éprouvons aucune fidélité envers une entreprise dont les dirigeants ne nous apportent ni sentiment d’appartenance ni autre raison de rester que l’argent et les bénéfices.

Une autre étude, réalisée la même année par des chercheurs de l’University College London, a montré que les gens ayant le sentiment que leurs efforts professionnels ne sont pas reconnus sont plus susceptibles de souffrir de maladies cardiaques. Ce qui, selon les auteurs, « est largement dû au sentiment de maîtrise [ou son absence] », note Daryl O’Connor, professeur de psychologie de la santé à l’université de Leeds2. « Si vous avez le sentiment d’avoir fait beaucoup d’efforts sans en être récompensé, explique-t-il, le stress s’accroît, ce qui augmente le risque de maladie cardiaque. » Et… c’est mauvais aussi pour les affaires.

Un malheur ne vient jamais seul, sans doute, mais les entreprises qui souffrent le plus sont celles qui aiment le malheur.

Selon un sondage Gallup de 2013 sur la situation dans les entreprises américaines, 40 % d’entre nous se désengagent activement de leur travail quand leur patron les ignore complètement, et 22 % quand il les critique régulièrement. Ce qui signifie que nous sommes en réalité plus engagés quand nous sommes critiqués, simplement parce que nous avons au moins le sentiment que quelqu’un est conscient de notre existence ! Et si notre patron perçoit ne serait-ce qu’un de nos atouts et nous récompense pour faire ce que nous faisons bien, seulement 1 % d’entre nous se désengagent activement du travail qui leur est confié. Ajoutez à cela le fait que les gens qui sont malheureux au travail se débrouillent, activement ou passivement, pour rendre malheureux aussi leur entourage, et il y a de quoi s’étonner que quiconque accomplisse quoi que ce soit. J’aimerais dire qu’un malheur ne vient jamais seul, sans doute, mais en l’occurrence, les entreprises qui souffrent le plus sont celles qui aiment le malheur.

Les Whitehall Studies

Notre instinct nous dit que plus on monte haut dans la hiérarchie, plus on ressent de stress et moins on se sent en sécurité. Songez au stéréotype du dirigeant surmené, soumis aux pressions incessantes des actionnaires, des salariés et des principaux clients de son entreprise. On n’est guère surpris s’il meurt soudain d’une crise cardiaque avant la cinquantaine. On parle alors de « syndrome du stress du dirigeant ». Dans le fond, il n’est peut-être pas si mauvais de trimer comme cadre moyen, ou même comme employé au service du courrier. Au moins, on n’y laisse pas sa santé… croit-on.

Voici plusieurs décennies, des chercheurs britanniques ont entrepris d’étudier le lien entre stress et rang hiérarchique des salariés, probablement dans le but d’aider les dirigeants à gérer l’effet du stress sur leur santé et leur vie privée. Ces travaux, collectivement appelés Whitehall Studies, ont fourni des résultats étonnants et qui donnent à réfléchir. Les chercheurs ont découvert que le stress des travailleurs ne résultait pas des responsabilités et des pressions qui accompagnent d’ordinaire un rang plus élevé. Ce ne sont pas les exigences du travail qui causent le plus de stress, mais le sentiment de n’être pas maître de son propre travail tout au long de la journée. Les études ont aussi montré que le stress ne provient pas de l’effort exigé par un emploi mais plutôt du déséquilibre entre l’effort fourni et la récompense reçue. En bref, moins on se sent en charge, plus on stresse.

Les Whitehall Studies ont joué un rôle fondateur, car les chercheurs avaient étudié un échantillon composé de fonctionnaires bénéficiant des mêmes garanties médicales. Ils avaient ainsi pu éliminer les variations dues aux différences de soins, ce qui n’aurait pas été le cas s’ils avaient étudié une grande entreprise américaine. Quoique à vrai dire, même les études basées aux États-Unis donnent des résultats analogues.

 En 2012, des chercheurs de Harvard et de Stanford ont conduit une étude similaire portant sur le niveau de stress des participants au programme du MBA pour dirigeants, à Harvard. Ils ont observé le niveau de cortisol des participants par rapport à celui de salariés moins élevés dans la hiérarchie. (Le cortisol est l’hormone libérée par l’organisme en période de stress.) Le niveau de stress des leaders révélé par cette étude est inférieur à celui des gens qui travaillent pour eux.

« En d’autres termes, il est possible que le sentiment d’être maître de sa propre existence compense largement l’accroissement des responsabilités qui va avec la progression dans l’échelle sociale », indiqua Max McClure, du service de presse de Stanford, en présentant ces résultats.

Les conclusions des Whitehall Studies sont encore plus spectaculaires si l’on considère le lien entre santé et stress au travail. Dans cette étude, moins une personne était élevée dans la hiérarchie de l’organisation, plus elle était exposée aux problèmes de santé liés au stress, et non l’inverse. Autrement dit, les dirigeants soi-disant surmenés vivaient en fait plus longtemps et en meilleure santé que leurs cadres et employés. « Plus vous êtes élevé dans la hiérarchie professionnelle, plus votre espérance de vie augmente par rapport aux gens occupant des postes inférieurs », indique un rapport fondé sur des études réalisées en 2004 par des chercheurs de l’University College London. Et l’écart n’est pas mince. Le taux de décès prématuré était quatre fois plus élevé chez les travailleurs situés le plus bas dans la hiérarchie que chez les dirigeants. Les emplois dans lesquels les travailleurs avaient le moins de pouvoir étaient aussi liés à des taux plus élevés de maladies mentales.

Cette situation n’est pas propre aux humains : chez les primates vivant en groupes sociaux, les maladies sont plus fréquentes et les taux d’hormones liées au stress plus élevés chez les individus situés les plus bas dans la hiérarchie. Mais le problème n’est pas le rang hiérarchique en soi. En tout état de cause, l’évolution nous a programmés pour les hiérarchies et nous ne pouvons nous y soustraire. Surtout, la hiérarchie n’est pas la solution. Le simple fait de gagner plus d’argent ou de grimper des échelons n’est pas un moyen de réduire le stress. L’étude portait sur le sentiment d’avoir la maîtrise de son travail et, bien sûr, de sa vie.

Cela signifie que l’inverse est aussi vrai. Une ambiance de travail solidaire et bien gérée est bonne pour la santé. Ceux qui ont le sentiment d’avoir plus de pouvoir, d’être libre de prendre des décisions au lieu d’attendre une validation, éprouvent moins de stress. Ceux qui se contentent de faire ce qu’on leur dit, qui sont forcés de toujours suivre les règles, ceux-là souffrent davantage. Notre sentiment de pouvoir, le stress et notre aptitude à donner le meilleur de nous-mêmes ont tous un lien direct avec le degré de sécurité que nous ressentons dans notre organisation. Se sentir en danger auprès de ceux dont nous attendons un sentiment de sécurité – les membres de notre tribu (l’environnement de travail est la version moderne de la tribu) – viole foncièrement les lois de la nature et le mode de vie pour lequel nous sommes faits.

Les Whitehall Studies ne datent pas d’hier et leurs constats ont été maintes fois confirmés. Pourtant, malgré l’abondance de données, nous ne faisons rien. Nous avons beau savoir qu’un sentiment d’insécurité au travail nuit à nos performances et à notre santé, au point de nous tuer parfois, nous conservons des emplois que nous détestons. Quelle qu’en soit la raison, nous parvenons à nous convaincre que les dangers inconnus de l’extérieur sont plus périlleux que ceux de l’intérieur. Aussi, nous nous adaptons, nous nous accommodons d’ambiances de travail antipathiques, désagréables ou démotivantes. Tous, à un moment ou à un autre, nous avons trouvé des excuses pour garder notre situation ou notre place et continuer à faire ce que nous faisions.

Selon le cabinet de conseil en ressources humaines Mercer LLC, entre le dernier trimestre 2010 et le premier trimestre 2011, un salarié sur trois a sérieusement envisagé de quitter son emploi – une proportion qui avait progressé de 23 % en cinq ans. Or, en réalité, moins de 1,5 % des salariés étaient partis volontairement. C’est l’un des problèmes des mauvais cadres de travail. Comme dans un mauvais couple, même si l’on ne se sent pas bien, on reste. Que ce soit parce qu’on sait ce qu’on perd alors qu’on ne sait pas ce qu’on trouve ou pour une autre raison, les gens semblent coincés dans des environnements professionnels malsains.

Le fait qu’un tiers des salariés désirent quitter leur emploi mais ne le font pas nous apprend deux choses. D’abord, qu’un nombre redoutablement élevé de gens préféreraient travailler ailleurs ; ensuite, que le seul moyen de se sentir mieux dans leur travail est pour eux de s’en aller. Il existe pourtant une autre voie. Une voie bien plus simple et potentiellement plus efficace, qui n’impose pas de quitter son emploi. Tout au contraire. Elle impose de rester.

Mais cela ne signifie pas qu’on puisse s’en tirer en restant les bras croisés. Il faut tout de même changer sa manière d’agir sur son lieu de travail. Être moins concentré sur soi-même et faire plus attention à ses voisins de gauche et de droite. À l’instar des Spartiates, il faut apprendre qu’on doit sa force non à la pointe de sa lance mais à la protection qu’on assure aux autres avec son bouclier.

Certains prétendent que l’immobilisme est dû à la mollesse du marché du travail ou à la morosité de l’économie. Auquel cas, les chefs d’entreprise auraient intérêt à mieux traiter leur personnel en période difficile pour éviter un exode massif à la première embellie. Et ils devraient en faire autant dans les bons moments, pour que leur personnel vienne au secours de l’entreprise au retour des mauvais jours (car ils reviendront inévitablement). Presque toujours, les meilleures entreprises surmontent les crises parce que les gens se mobilisent pour elle. Autrement dit, d’un point de vue strictement pratique, il est plus rentable de bien traiter le personnel, quel que soit l’état de l’économie.

 Trop de dirigeants gèrent leur organisation d’une manière qui leur coûte de l’argent, nuit à leurs résultats et détériore la santé du personnel. Et si cela ne suffit pas à nous convaincre que quelque chose doit changer, peut-être serons-nous plus motivés par notre amour parental.

En effet, deux chercheurs de la faculté de travail social de Boston College ont constaté que le sentiment de bien-être d’un enfant était moins affecté par la durée du travail de ses parents que par l’humeur de ceux-ci en rentrant à la maison. Les enfants se portent mieux si l’un de leurs parents travaille la nuit pour faire un travail qu’il aime que s’il travaille moins mais rentre à la maison mécontent. Telle est l’influence de notre emploi sur notre famille. Travailler tard n’a pas d’effet négatif sur nos enfants ; les sentiments que nous inspire notre travail, eux, en ont. Il se peut que les parents se sentent coupables, il se peut qu’ils manquent à leurs enfants, mais le problème tient rarement aux soirées passées au bureau ou aux déplacements professionnels fréquents. En somme, si vous n’aimez pas votre travail, faites un geste pour vos enfants : ne rentrez pas à la maison !

Que nous en coûte-t-il de ne pas réclamer à nos dirigeants plus d’égards envers notre bien-être ? Contrairement à ce que nous croyons, nous ne nous sacrifions pas pour nos enfants : en acceptant ce sacrifice, nous leur faisons du mal.

Quant aux chefs d’entreprise qui croient qu’il vaut mieux atteindre un objectif chiffré que de préserver une personne, considérez la chaîne d’effets qui en résulte.

Il n’y a qu’une manière de résoudre ce problème : établir et maintenir des Cercles de sûreté là où nous travaillons. Désigner des coupables n’est pas la solution ; il faut tous tirer dans le même sens pour obtenir un résultat. Et fort heureusement, des forces puissantes peuvent nous y aider. Apprenons à apprivoiser ces forces qui nous paraissent surnaturelles et nous parviendrons à redresser la barre. Ce n’est pas du prêchi-prêcha, c’est juste de la biologie.