Chapitre 3 – Appartenir
De « moi » à « nous »
« À partir de ce jour, criait le type en face, des mots comme je, moi, mon, seront radiés de votre vocabulaire. À la place, vous direz nous, ensemble ou nôtre. »
C’est ainsi que ça a commencé.
George réfléchissait à toute vitesse. Il avait décidé de se lancer en pleine confiance, mais à présent qu’il y était pour de bon, n’avait-il pas fait la plus grande erreur de sa vie ? Cependant, il était trop tard à présent. Plus moyen de penser à ce qu’il aurait pu ou dû faire sans que l’autre aboie à quelques centimètres de son visage. Tout enthousiasme antérieur avait soudain laissé place à un sentiment de stress, d’isolement et d’impuissance.
George était embarqué dans un processus que des milliers d’autres avaient vécu avant lui, et que de nombreux autres connaîtraient après lui. Un mécanisme rodé par des années d’essais et d’erreurs. Le processus de transformation d’un individu quelconque en un US Marine.
Tout commence à la pointe de l’aube, quand les portes de l’un des deux camps d’entraînement des Marines, l’un sur la côte est, l’autre sur la côte ouest, se referment sur un groupe de nouvelles recrues fatiguées et désorientées. Les engagés sont accueillis par des instructeurs rougeauds à la voix éraillée par des années de hurlements qui, très vite, leur font amplement savoir qui est le patron. Un indice : ce ne sont pas les engagés.
Treize pénibles semaines plus tard, les Marines recevront leur insigne représentant un aigle, un globe et une ancre, signe qu’ils sont allés jusqu’au bout du processus et ont mérité leur place au sein de l’unité. Beaucoup d’entre eux refermeront solidement le poing sur l’emblème, emplis d’une fierté qui les mettra au bord des larmes. En arrivant au camp d’entraînement, les engagés s’étaient sentis déstabilisés et responsables seulement d’eux-mêmes. En repartant, ils se sentent confiants dans leurs propres capacités, motivés, responsables de leurs camarades, et certains que ceux-ci sont dans le même état d’esprit à leur égard.
Ce sentiment d’appartenance, de valeurs partagées et d’une profonde empathie renforce considérablement la confiance, la coopération et la capacité à résoudre des problèmes. Les Marines américains sont mieux équipés pour affronter les dangers extérieurs parce qu’ils n’ont rien à craindre les uns des autres. Ils fonctionnent au sein d’un solide « Cercle de sûreté ».
Le Cercle de sûreté
L’entraînement des Marines ne consiste pas seulement à courir, sauter, tirer et faire la guerre. Ces compétences font sans doute partie de leur description de poste, au même titre que celles inscrites sur notre CV, mais ce ne sont pas elles qui font leur efficacité. Et quoiqu’il leur faille toutes les acquérir, de même que nous acquérons les aptitudes utiles dans notre travail, ce n’est pas d’elles que naît la confiance nécessaire au travail d’équipe et à la coopération, qui leur valent une efficacité inégalée. Les savoir-faire n’expliquent pas à eux seuls le fonctionnement performant des groupes très efficaces. La capacité d’un groupe à accomplir des choses remarquables repose sur la qualité de son action collective. Et cela ne vient pas tout seul.
Le monde qui nous entoure est plein de dangers, d’une multitude de choses qui tentent de nous gâcher la vie. Rien de personnel là-dedans ; c’est ainsi, tout simplement. Partout et à tout moment, aveuglément, différentes forces cherchent à nous entraver, si ce n’est à nous tuer. Au temps des cavernes, c’était littéralement le cas. La vie des premiers humains était menacée de toutes parts : par le dénuement, par les intempéries, par les tigres à dents de sabre… Rien de personnel, c’est la vie, voilà tout. Cela reste vrai aujourd’hui : notre survie est sans cesse menacée.
Nos entreprises et nos organisations modernes courent des dangers tant réels que perçus. Les tigres à dents de sabre ont laissé place aux fluctuations de la Bourse, qui peuvent peser sur les résultats d’une entreprise. Une nouvelle technologie peut rendre obsolète d’un jour à l’autre une technologie ancienne ou un modèle économique. Même s’ils ne cherchent pas à nous ruiner, même s’ils ne tentent pas de nous tuer, nos concurrents essaient tout de même de nous supplanter ou de détourner nos clients. Et comme si cela ne suffisait pas, les objectifs à remplir, les contraintes de rendement et autres pressions extérieures ajoutent aux menaces permanentes affrontées par les entreprises. Ces risques pèsent à tout moment sur la croissance et la rentabilité. Ce sont des constantes. Nous ne les maîtrisons pas, elles ne disparaîtront pas et cela ne changera jamais. C’est ainsi.
Il existe aussi des forces dangereuses à l’intérieur même des organisations. Contrairement aux forces extérieures, elles sont variables et nous avons prise sur elles. Certains des dangers que nous affrontons sont réels et peuvent avoir un effet immédiat, comme les licenciements consécutifs à un mauvais trimestre ou à une année décevante. D’aucuns parmi nous risquent bel et bien d’être privés de leur gagne-pain s’ils font perdre de l’argent à leur entreprise en prenant une initiative malencontreuse. Les jeux de pouvoir internes sont aussi une menace constante : certains ne vont-ils pas tenter de ruiner notre carrière au profit de la leur ?
Intimidation, humiliation, isolement, sentiment d’insuffisance, impression d’être inutile, rebuffades, sont des épreuves que nous tentons d’éviter à l’intérieur de l’organisation. Mais le danger intérieur peut être maîtrisé, et ce devrait être le but de tout dirigeant de chercher à instaurer une culture dans laquelle chacun ne serait pas un danger pour l’autre. Et le moyen d’y parvenir est de diffuser parmi le personnel un sentiment d’appartenance. En lui proposant une culture forte basée sur un ensemble clair de valeurs et de convictions humaines. En lui donnant le pouvoir de prendre des décisions. En lui offrant confiance et empathie. En créant un Cercle de sûreté.
Un dirigeant qui trace ce cercle autour de ses collaborateurs réduit les menaces qu’ils ressentent à l’intérieur du groupe ; ils se sentent alors libres de consacrer plus de temps et d’énergie à la protection de l’organisation contre les dangers extérieurs et à l’exploitation de grandes opportunités. Sans Cercle de sûreté, les employés sont obligés de consacrer trop de temps et d’énergie à se protéger les uns contre les autres.
Ce sont les gens qui nous tiennent compagnie, notre entourage qui déterminent où nous investissons notre énergie. Plus nous avons confiance dans les gens placés à notre droite et à notre gauche, mieux nous sommes équipés pour affronter les menaces constantes de l’extérieur. Nous ne tirons dans le même sens, en équipe, que lorsque nous avons le sentiment de nous trouver à l’intérieur d’un Cercle de sûreté, à même de survivre et de prospérer en dépit des conditions extérieures.
Les Spartiates, société guerrière de la Grèce antique, étaient craints et admirés en raison de leur force, de leur courage et de leur endurance. Or la puissance de l’armée spartiate n’était pas dans la pointe de ses lances, mais dans ses solides boucliers. La faute suprême pour un Spartiate était de perdre son bouclier au combat. « Les Spartiates ne punissent pas le guerrier qui perd son casque ou sa cuirasse », écrit Steven Pressfield dans sa relation de la bataille des Thermopyles (qui a inspiré le film 300), « mais celui qui abandonne son bouclier perd ses droits de citoyen. » La raison en est simple : « Un guerrier porte un casque et une cuirasse pour se protéger lui-même, mais son bouclier protège toute une colonne. »
De même, la puissance et l’endurance d’une entreprise ne vient pas de ses produits et services mais de l’efficacité de ses collaborateurs tirant tous dans le même sens. Tous les membres du groupe jouent un rôle dans le maintien du Cercle de sûreté ; il appartient au leader de s’en assurer. Veiller à ceux qui se trouvent dans son Cercle, tel est le premier rôle du leader.
Admettre quelqu’un dans une organisation, c’est comme adopter un enfant.
Les leaders gardent les frontières et fixent les règles d’admission : qui sera autorisé à pénétrer dans le Cercle et qui restera à l’extérieur, qui en fait partie et qui est étranger. Vont-ils laisser les gens entrer du fait de leurs diplômes universitaires, de leur expérience professionnelle ou bien de leur caractère et de leur compatibilité avec la culture ambiante ? Admettre quelqu’un dans une organisation, c’est comme adopter un enfant et l’accueillir dans sa demeure. Ces personnes, comme tous ceux qui y vivent, auront à partager la responsabilité de l’entretien de la maison et de ses occupants. Les règles d’admission fixées par le dirigeant, si elles reposent sur un ensemble clair de valeurs humaines, influent sensiblement sur le sentiment d’appartenance des gens et sur leur détermination à participer à l’équipe en tirant dans le même sens que les autres.
Les dirigeants sont aussi responsables des dimensions du Cercle. La taille même d’une petite organisation la rend plus vulnérable aux dangers extérieurs. Il est aussi beaucoup plus simple d’y gérer un Cercle. Une petite entreprise est souvent un groupe d’amis qui, déjà, se connaissent et se font confiance. Protéger les membres du Cercle contre les dangers extérieurs n’exige pas beaucoup de travail administratif. Cependant, quand l’organisation grandit, ses dirigeants doivent s’en remettre aux échelons de l’encadrement pour veiller à ceux qu’ils ont en charge. Or, si les membres de cette superstructure cherchent prioritairement à se protéger eux-mêmes, le progrès ralentit et l’organisation entière devient plus vulnérable aux menaces et aux contraintes externes. C’est lorsque le Cercle de sûreté entoure tous les membres de l’organisation, et pas seulement un nombre restreint de personnes ou de services, qu’on en retire tous les avantages.
Les leaders faibles sont ceux qui n’englobent dans leur Cercle de sûreté que les dirigeants proches d’eux-mêmes et quelques personnes choisies. Ces gens veillent les uns sur les autres mais se soucient beaucoup moins de ceux qui ne font pas partie de leur « premier cercle ». Sans la protection des dirigeants, tous les collaborateurs extérieurs à ce premier cercle sont obligés de travailler seuls ou en petites tribus pour se protéger et défendre leurs propres intérêts. Ce faisant, des silos se forment, des féodalités s’installent, des erreurs sont dissimulées au lieu d’être exposées, la diffusion des informations ralentit et le malaise s’installe, au lieu d’un sentiment de coopération et de sécurité.
Les leaders forts, au contraire, élargissent le Cercle de sûreté à toutes les personnes qui travaillent pour l’organisation. L’autoprotection n’est pas nécessaire et les féodalités ont plus de mal à se maintenir. Une organisation est d’autant plus forte et mieux équipée que ses normes d’entrée dans le Cercle sont claires et que ses dirigeants sont compétents et capables d’élargir le périmètre de celui-ci.
Il est facile de savoir si l’on se trouve à l’intérieur du Cercle de sûreté : cela se sent. On se sait apprécié par ses collègues et protégé par ses supérieurs. On est certain de pouvoir compter sur les dirigeants de l’organisation et sur tous ceux avec qui l’on travaille : ils feront leur possible pour qu’on réussisse. On devient membre du groupe. On éprouve un sentiment d’appartenance. Quand on se sait protégé par ceux qui font partie de son groupe, ceux qui se trouvent dans le Cercle, l’ambiance est favorable à une libre circulation des informations et à une communication efficace. C’est fondamental pour stimuler l’innovation, pour empêcher que les problèmes ne s’aggravent et pour préparer l’organisation à se défendre contre les dangers extérieurs et à saisir les opportunités.
Sans un Cercle de sûreté, la paranoïa, le cynisme et l’égocentrisme prévalent. Tout l’intérêt de maintenir un Cercle de sûreté est de pouvoir investir l’intégralité de son temps et de son énergie dans la protection contre les dangers extérieurs. C’est pour la même raison qu’on ferme les portes à clé le soir. Le sentiment de se sentir en sécurité à l’intérieur n’apporte pas seulement la tranquillité d’esprit, il produit un effet remarquable sur l’organisation elle-même. Quand le Cercle est puissant et que le sentiment d’appartenance y règne, la collaboration, la confiance et l’innovation s’ensuivent.
Ce point est important. La confiance ne se décrète pas. On ne peut enjoindre aux gens d’avoir de grandes idées. Et encore moins exiger leur coopération. Les idées et la confiance sont toujours des résultantes – les résultantes d’un sentiment de sûreté et de confiance parmi ceux avec qui l’on travaille. Quand le Cercle de sûreté est solide, on partage naturellement des idées, de l’intelligence et la charge de son stress. La moindre compétence, la moindre force qu’on possède se trouve amplifiée afin d’affronter les dangers du monde extérieur et de défendre bien plus efficacement les intérêts de l’organisation.
Mais un avertissement s’impose.
Les dirigeants désirent eux aussi se sentir en sécurité. Quel que soit son rang dans la hiérarchie, on veut se sentir apprécié par les autres membres du groupe. Si l’on n’est pas dans un bon jour et qu’on est moins productif, on aimerait que le patron demande : « Comment te sens-tu ? » Pareillement, en tant que membre du Cercle, on a une responsabilité envers ses dirigeants – c’est à cause de cette responsabilité, et non de considérations financières, qu’on est précieux à leurs yeux. Aussi, si l’on se trouve assailli de reproches par son patron sans savoir pourquoi, on doit se demander s’il n’a pas un problème. C’est ainsi que le Cercle de sûreté reste fort.
Que vous occupiez un poste de direction ou non, la question est : À quel point vous sentez-vous en sécurité là où vous travaillez ?
Imagine un monde où la confiance règne, où chaque individu sait qu’il peut compter sur les autres, où la coopération n’est pas un vain mot mais une réalité palpable. C’est ce que ce livre nous invite à découvrir.
Dans un récit captivant, l’auteur nous plonge d’abord dans une nuit de combat en Afghanistan, où un pilote, Johnny Bravo, met sa vie en jeu pour protéger des soldats au sol. Pourquoi agit-il ainsi, sans y être obligé ? Parce qu’il sait qu’ils auraient fait la même chose pour lui. Ce sens du devoir, ancré dans l’empathie et le leadership, est au cœur de toute organisation qui fonctionne véritablement.
Puis, nous voici plongés dans l’univers d’une entreprise où les employés sont traités comme des numéros. Jusqu’au jour où un leader visionnaire, Bob Chapman, décide de tout changer. Plus de pointeuses, plus de barrières entre ouvriers et cadres, plus de méfiance. Résultat ? Une transformation spectaculaire où l’humain prend enfin la place qu’il mérite.
Le message est clair : nous sommes biologiquement programmés pour fonctionner en tribu, protégés par un Cercle de sûreté. Lorsque ce cercle existe, les salariés donnent le meilleur d’eux-mêmes, sans stress destructeur ni rivalité toxique. Les organisations qui l’ont compris prospèrent, tandis que les autres s’épuisent dans la peur et le contrôle.
Nous croyons parfois que la sécurité financière est plus importante que le bonheur au travail. Or, les études prouvent que le stress d’un mauvais emploi est plus nocif que le chômage. Être ignoré par son manager tue la motivation, alors qu’un simple mot d’encouragement peut tout changer.
L’auteur ne prône pas un idéalisme naïf : il s’appuie sur des faits, des chiffres et des exemples concrets. Il nous montre que les entreprises les plus performantes ne sont pas celles qui pressent leurs employés, mais celles qui les protègent. Que les grandes réussites ne viennent pas de la compétition acharnée, mais de la coopération et de la confiance mutuelle.
Dans un style fluide et percutant, ce livre bouleverse nos certitudes et nous pousse à voir le travail autrement. Que tu sois dirigeant, manager ou simple salarié, tu en ressortiras transformé. Prêt à bâtir une culture d’entreprise plus humaine, plus forte, et surtout plus pérenne. Car au final, nous ne travaillons pas pour une entreprise, mais pour les gens qui nous entourent.
Tu trouveras ce livre sur le site Place des Libraires en identifiant une librairie près de chez toi, ou sur le site de la FNAC.