Découvrir pourquoi

Les origines du pourquoi

Tout a commencé en Californie du Nord, durant la guerre du Vietnam alors que les idéaux antigouvernementaux et le mépris pour les grands centres de pouvoir se répandaient de plus en plus. Deux jeunes hommes voyaient le pouvoir exercé par le gouvernement et les grandes entreprises comme étant des ennemis, non pas parce qu’ils étaient imposants en soi, mais parce qu’ils paralysaient l’esprit des individus. Ils imaginaient un monde dans lequel chaque individu pourrait s’exprimer. Ils voyaient une ère durant laquelle les gens réussiraient à résister au pouvoir autoritaire en s’éloignant des anciennes hypothèses et en se débarrassant des idées stériles pour réussir à les défier, et même les présenter autrement. Ils se tenaient avec des hippies qui partageaient leurs convictions, mais ils voyaient une façon différente de transformer le monde qui n’exigerait aucune protestation ou implication dans des activités illégales.

C’est à cette époque que Steve Wozniak et Steve Jobs sont devenus majeurs. Non seulement l’esprit révolutionnaire était à son paroxysme en Californie du Nord, mais tous les deux se trouvaient exactement au moment et à l’endroit où se préparait la révolution informatique. Ils voyaient dans cette technologie l’occasion de commencer leur propre révolution. « L’ordinateur Apple a donné aux gens le pouvoir de faire les mêmes choses que n’importe quelle autre société, selon Wozniak. Pour la première fois de l’histoire, une personne pouvait démarrer une entreprise simplement parce qu’elle avait la capacité d’utiliser la technologie. » Wozniak a mis sur pied l’Apple I, puis l’Apple II pour qu’ils soient suffisamment simples afin que les gens s’emparent du pouvoir de la technologie. Jobs savait comment vendre ces ordinateurs. C’est alors qu’est apparue Apple Computer, une entreprise qui poursuivait un but, celui de donner aux gens la capacité de résister au pouvoir en place. Elle voulait donner du pouvoir aux rêveurs et aux idéalistes pour qu’ils remettent en question le statu quo et qu’ils réussissent. Mais sa cause, c’est-à-dire son POURQUOI, avait vu le jour bien avant qu’Apple ne soit créée.

En 1971, les deux Steve travaillaient à partir de la chambre qu’occupait Wozniak à l’Université Berkeley. Ils ont conçu ce qu’ils appelaient la Blue Box. Leur petit appareil piratait le système téléphonique pour permettre aux étudiants d’éviter de payer des frais d’appels interurbains sur leurs factures de téléphone. Les ordinateurs Apple n’existaient pas encore, mais Jobs et Woz défiaient déjà un pouvoir du genre Big Brother. Dans ce cas-ci, il s’agissait de Bell, American Telephone and Telegraph, la société de téléphone qui possédait le monopole. En principe, ce que la Blue Box faisait était illégal et, comme Jobs et Woz ne désiraient pas résister au pouvoir en enfreignant la loi, ils n’ont jamais utilisé eux-mêmes l’appareil. Mais ils aimaient l’idée de donner aux gens la possibilité d’éviter de suivre les règles des forces monopolistiques, un thème qui reviendrait plus tard à plusieurs reprises au cours de l’existence d’Apple.

Le 1er avril 1976, ils ont répété leur modèle. Ils se sont mesurés aux géants de l’industrie informatique et, plus particulièrement, Big Blue et IBM. Avant l’ordinateur Apple, l’informatique consistait à utiliser une carte à perforer pour donner des instructions à un immense ordinateur central niché quelque part dans un centre informatique. Avec sa technologie, IBM ciblait les grandes entreprises. Au contraire, Apple avait l’intention de servir d’outil aux individus de ces grandes entreprises. Connaissant précisément son but et observant une discipline rigoureuse, le succès d’Apple Computer semblait suivre la loi de la diffusion presque de façon bien planifiée. Au cours de sa première année, elle a vendu pour un million de dollars d’ordinateurs à ceux qui partagaient les mêmes convictions. La deuxième année, elle avait réalisé des ventes de l’ordre de 10 millions de dollars. Dès sa troisième année d’exploitation, elle avait atteint les 100 millions de dollars et le statut du milliard en seulement six ans.

Déjà un nom connu en 1984, Apple a lancé le Macintosh avec sa fameuse publicité 1984 présentée lors du Super Bowl. Produit par Ridley Scott, le réputé réalisateur de classiques-cultes tels que Blade Runner, le message publicitaire a également transformé le cours de l’industrie de la publicité. Il s’agissait du premier message publicitaire conçu spécialement pour le Super Bowl. Il a établi la tradition annuelle des publicités à gros budgets cinématographiques présentées lors du Super Bowl. Avec le Macintosh, Apple a à nouveau changé la tradition en faisant les choses de façon différente. Elle a défié la norme DOS de Microsoft, le système d’exploitation standard utilisé par la plupart des ordinateurs personnels de l’époque. Le Macintosh était le premier ordinateur créé à l’intention du marché de masse à utiliser une interface utilisateur graphique et une souris pour ainsi permettre aux gens de simplement pointer-cliquer plutôt que d’entrer des codes. Ironiquement, c’est Microsoft qui a développé le concept d’Apple pour l’offrir à la masse avec Windows, la version de l’interface utilisateur graphique créée par Gates. La capacité d’Apple de déclencher des révolutions et celle de Microsoft de les propager sur le marché de masse illustrent magnifiquement le POURQUOI de chacune d’elles et de chacun de leurs fondateurs respectifs. Jobs a toujours aimé les défis et Gates a toujours voulu se rallier le plus de gens possible.

Apple a continué à lancer des défis avec d’autres produits qui suivaient le même modèle. Parmi les exemples les plus récents, mentionnons l’iPod et, plus particulièrement, iTunes. Par l’entremise de ces technologies, Apple remettait en question le modèle commercial traditionnel de l’industrie de la musique. Elle était tellement distraite par le fait d’essayer de protéger sa propriété intellectuelle et son modèle commercial désuet qu’elle poursuivait des pirates informatiques âgés de treize ans, tandis qu’Apple redéfinissait le marché de la musique en ligne. Le modèle s’est répété lorsqu’elle a présenté l’iPhone. Les conventions dictaient que les fournisseurs de téléphonie mobile et non les fabricants devaient décider des caractéristiques et des capacités des appareils. Par exemple, T-Mobile, Verizon Wireless et Sprint disaient à Motorola, LG et Nokia ce que les appareils devaient faire. Apple a transformé la donne en annonçant qu’avec l’iPhone, c’est elle qui dirait aux fournisseurs ce que ferait son téléphone. Ironiquement, la firme qu’Apple avait défiée avec sa Blue Box des dizaines d’années auparavant a adopté cette fois-ci le comportement de l’utilisateur précoce classique. AT&T a été la seule à accepter de suivre ce modèle. Alors, une autre révolution a éclaté.

La grande aptitude à l’innovation d’Apple découle de son POURQUOI et, sauf pendant les années où Jobs était absent (1985 et 1997), cela n’a jamais changé depuis la création de l’entreprise. Les sociétés accrochées au modèle économique traditionnel doivent être prévenues : elles pourraient bien être les prochaines confrontées à Apple. Et si Apple reste fidèle à son POURQUOI, l’industrie de la télévision et celle du cinéma seront probablement les prochaines concernées.

La capacité d’Apple à faire ce qu’elle fait n’a rien à voir avec son expertise de l’industrie. Tous les fabricants d’ordinateurs et de technologies ont accès à des talents et des ressources et ils sont qualifiés pour développer tous les produits d’Apple. Ce qui est différent, c’est le but, la cause ou la conviction qui a germé dans le cœur de deux idéalistes de Cupertino en Californie, il y a déjà plusieurs années. « Je veux qu’il y ait quelque chose qui résonne dans l’univers », avait l’habitude de dire Steve Jobs. C’est exactement ce qu’a fait Apple au sein des entreprises avec lesquelles elle est en concurrence. Apple a été créée à partir du POURQUOI de ses fondateurs. Il n’y a aucune différence entre l’un ou l’autre. Apple est uniquement un des QUOI du POURQUOI de Jobs et Woz. Jobs et Apple possèdent exactement la même personnalité. En fait, tous ceux qui sont viscéralement attirés par Apple ont la même personnalité. Il n’y a aucune différence entre un employé et un client d’Apple. L’un soutient le POURQUOI d’Apple et choisit de travailler pour elle. L’autre soutient le POURQUOI d’Apple et choisit d’acheter ses produits. La seule différence se situe sur le plan du comportement. Les actionnaires fidèles ne sont pas différents non plus. Ce qu’ils achètent est différent, mais la raison pour laquelle ils l’achètent et y sont fidèles est exactement identique. Ses produits deviennent des symboles de leur propre identité. On dit que les irréductibles à l’extérieur vouent un culte à Apple et ceux qui sont à l’intérieur en vouent un à Steve. Leurs symboles sont différents, mais ils font preuve du même dévouement à la cause. Utiliser le mot culte implique que nous sommes en mesure de reconnaître qu’il y a une foi profonde, quelque chose d’irrationnel qui est partagé par tous ceux qui croient. Nous aurions raison. Jobs, sa société, ses fidèles employés et clients existent tous pour dépasser des limites. Ils prônent tous une vraie révolution.

Ce n’est pas parce que le POURQUOI d’Apple est très précis qu’il attire toutes les personnes. Certaines l’aiment et d’autres pas. Il y a des gens qui se rangent sous ses drapeaux et d’autres qui éprouvent du mépris à son égard. Mais personne ne peut nier qu’elle soutient une cause. La loi de la diffusion établit que seulement 2,5 % de la population affiche une mentalité d’innovateur. Il s’agit d’un groupe de gens qui sont prêts à suivre leur intuition et à prendre plus de risques que les autres. Ce n’est peut-être pas vraiment une coïncidence si le logiciel Windows de Microsoft se trouve dans 96 % des ordinateurs dans le monde entier, tandis qu’Apple détient environ 2,5% du marché. La plupart des gens ne veulent pas remettre le statu quo en question.

Même si les employés d’Apple vous disaient que sa réussite dépend de ses produits, il n’en demeure pas moins que plusieurs entreprises fabriquent des produits de qualité. Bien que les employés d’Apple continuent à insister pour dire que ses produits sont les meilleurs, tout dépend de la norme sur laquelle vous vous basez pour les évaluer. En effet, les produits d’Apple sont meilleurs pour les gens qui s’identifient au POURQUOI d’Apple. C’est la conviction d’Apple qui transpire dans toutes ses pensées, ses paroles et ses actions et qui fait en sorte qu’elle est ce qu’elle est. Elle est si efficace qu’elle peut clairement identifier ses produits seulement en mettant un i devant le nom du produit. Mais elle n’est pas seulement propriétaire de la lettre, elle est propriétaire du mot qu’elle représente. Il s’agit d’une entreprise qui alimente l’esprit créatif de l’individu, et ses produits, ses services et son marketing en sont la preuve.

Le POURQUOI se retrouve dans le passé

Des estimations conservatrices avancent un chiffre de trois pour un. Mais certains historiens ont rapporté que l’armée britannique était en infériorité de six pour un. Peu importe les estimations auxquelles vous décidez de croire, l’avenir s’annonçait mal pour Henri V, le roi d’Angleterre. À la fin d’octobre 1415, l’armée britannique était prête à se battre contre une force française beaucoup plus impressionnante à Agincourt dans le nord de la France. Mais ces statistiques n’étaient pas le seul problème que rencontrait le roi.

L’armée britannique avait marché plus de 400 kilomètres. Il lui avait fallu tout près de trois semaines. Elle avait perdu presque 40 % de ses hommes en raison de la maladie. À l’opposé, les Français étaient plus reposés et dans de bien meilleures dispositions. Ils étaient mieux entraînés et plus expérimentés. Ils étaient aussi plus enthousiasmés à l’idée de se venger des Britanniques pour effacer la honte qu’ils avaient éprouvée lors de défaites précédentes. Surtout, les Français étaient beaucoup mieux équipés. Les armures des Britanniques étaient rudimentaires et ne leur assuraient pas la même protection que celles des Français. Mais tous ceux qui connaissent l’Histoire médiévale européenne savent déjà le dénouement de la bataille d’Agincourt. Même si toutes les chances étaient contre eux, les Britanniques ont gagné.

Les Britanniques possédaient une technologie d’une importance capitale qui leur a permis de confondre les Français et commencer un enchaînement d’événements qui allait ultimement mener à leur défaite. Les Britanniques étaient dotés d’un arc, une arme ayant une portée remarquable pour l’époque. Se tenant suffisamment loin du champ de bataille, à une distance leur permettant de ne pas avoir besoin d’une lourde armure, les Britanniques pouvaient observer la vallée et lancer une pluie de flèches vers les Français. Mais la technologie et la distance ne sont pas ce qui procure la puissance à une flèche. En soi, une flèche est un simple bâton de bois fragile muni d’une tête pointue et de quelques plumes. Elle ne peut pas se mesurer à une épée ni pénétrer une armure. Ce qui donne à la flèche sa capacité à surpasser l’expérience, la formation, les statistiques et les armures est son élan. Lorsque ce bâton de bois fragile s’élance dans les airs, il prend de la force à mesure qu’il avance dans une direction. Mais alors, quel rapport peut-il bien y avoir entre la bataille d’Agincourt et la manière de trouver votre POURQUOI ?

Avant que la flèche puisse accroître sa puissance ou provoquer un impact, elle doit être tirée vers l’arrière à 180 degrés de sa cible. C’est également à cet endroit que le POURQUOI acquiert tout son pouvoir. Le POURQUOI ne vient pas du fait de scruter l’avenir et vos objectifs futurs en trouvant la stratégie appropriée pour y arriver. Il ne provient d’aucune étude de marché. Nul besoin de procéder à de longues entrevues avec des clients ou même des employés. Il faut regarder dans la direction totalement opposée de l’endroit où vous vous trouvez en ce moment. Trouver le POURQUOI est un processus de découverte et non d’invention.

Tout comme le POURQUOI d’Apple s’est élaboré au cours des années 1960 et 1970, durant les années de contestation, le POURQUOI de toute personne ou organisme provient du passé. Il est issu de l’éducation et des expériences de vie d’une personne ou d’un petit groupe. Chaque personne possède un POURQUOI, tout comme chaque entreprise d’ailleurs. Rappelez-vous, une société est l’un des QUOI, une des choses tangibles qu’un fondateur ou un groupe de fondateurs a faites au cours de sa vie pour affirmer son POURQUOI.

Chaque société, organisme ou groupe ayant la capacité d’inspirer est créé par des gens qui ont été inspirés à faire quelque chose de plus grand qu’eux-mêmes. Ironiquement, connaître clairement son POURQUOI n’est pas le plus difficile. C’est la discipline qu’il faut pour faire confiance à son instinct, pour rester fidèle à son but, à la cause ou à ses convictions qui l’est. Rester complètement équilibré et authentique est la partie la plus difficile. Les quelques personnes qui peuvent créer un porte-voix pour soutenir leur cause, et non seulement une société, sont celles qui sont en mesure d’inspirer. En agissant ainsi, elles accèdent à un pouvoir leur permettant de toucher les gens. Il s’agit d’un pouvoir que peu de gens peuvent imaginer. Connaître en quoi consiste le POURQUOI d’une entreprise ou d’un organisme ou comprendre celui d’un mouvement social commence toujours par une seule chose : vous.

J’ai échoué

Trois mois sont gravés de manière indélébile dans ma mémoire ; il s’agit des mois de septembre à décembre de l’année 2005. C’est à ce moment-là que j’ai touché le fond.

J’ai lancé mon entreprise en février 2002 et j’étais très enthousiasmé. Je débordais d’énergie et j’étais tout feu, tout flamme comme mon grand-père se serait plu à le dire. Dès mon tout jeune âge, mon but était de démarrer ma propre entreprise. C’était le rêve américain et j’étais en train de le vivre. Toute mon estime de moi-même venait du fait que je l’avais fait, j’avais plongé et je me sentais extraordinairement bien. Lorsque les gens me demandaient ce que je faisais, je prenais une pose comme George Reeves dans l’ancienne série télévisée de Superman. Je plaçais mes mains sur mes hanches, je bombais le torse, je me tenais de côté et la tête bien haute, je déclarais : « Je suis un entrepreneur. » Ce que je faisais déterminait la personne que j’étais et je me sentais bien. Je n’étais pas comme Superman, j’étais Superman.

Tous ceux qui démarrent une entreprise savent qu’il s’agit d’une course endiablée. Une statistique agit comme une épée de Damoclès. Plus de 90 % de toutes les nouvelles entreprises échouent au cours des trois premières années. Une personne animée d’un peu d’esprit de compétition, surtout si elle se définit comme un entrepreneur avec les mains sur les hanches, le torse bombé et qu’elle se tient un peu de côté, n’est pas du tout intimidée par des conditions aussi effroyables et la possibilité d’un échec. Ces dernières ne font qu’ajouter du piquant à la situation. La folie de croire que vous faites partie de la minorité qui réussira à passer le cap des trois ans et qui défiera cette statistique est innée chez tout entrepreneur qui se laisse aller à sa passion de façon totalement irrationnelle.

Après la première année, nous avons célébré. Nous étions toujours en affaires. Nous avions déjoué les cotes. Nous vivions le rêve. Deux années ont passé, puis trois. Je ne suis pas encore certain comment nous y sommes arrivés, mais nous n’avons jamais mis en place de bons systèmes ni de processus adéquats. Mais qu’importe, nous avions déjoué les cotes. J’avais atteint mon objectif et c’était tout ce qui comptait. Je pouvais dire avec fierté que j’étais membre d’un petit groupe de gens qui, statistiques à l’appui, étaient propriétaires de petites entreprises aux États-Unis.

La quatrième année s’avérerait bien différente. La nouveauté entourant ma carrière d’entrepreneur s’était estompée. Je ne me tenais plus comme George Reeves. Lorsque les gens me demandaient ce que je faisais, je leur disais maintenant que j’étais consultant en positionnement et en stratégie d’entreprise. Le poste était beaucoup moins attrayant et je n’avais plus du tout l’impression d’être dans une course. Il n’était plus question de poursuite passionnée, ce n’était qu’une entreprise. Dans les faits, l’entreprise n’était pas si florissante.

Nous n’avons jamais remporté de réussite fulgurante. Nous gagnions bien notre vie, sans plus. Nous avions certains clients FORTUNE 500 et nous faisions du bon travail. Je savais précisément ce que nous faisions. J’étais en mesure de vous dire ce qui nous différenciait et de quelle façon nous y arrivions. Comme tous les autres joueurs, j’essayais de convaincre les clients potentiels en leur disant de quelle façon nous agissions, en quoi nous étions meilleurs, en quoi notre façon de faire était unique… et je travaillais avec acharnement. En vérité, nous avions déjoué nos chances en raison de mon énergie et non pas à cause de mon sens aigu des affaires. Mais je n’avais pas l’énergie qu’il fallait pour appliquer cette stratégie pour le reste de ma vie. J’étais suffisamment conscient pour réaliser que nous avions besoin de systèmes et de processus pour que l’entreprise continue ses activités.

J’étais complètement démoralisé. Sur le plan intellectuel, j’aurais pu vous dire ce que je devais faire, mais je ne pouvais tout simplement pas le faire. En septembre 2005, j’étais vraiment sur le point de faire une dépression, si ce n’était pas déjà le cas. Toute ma vie, j’avais été un homme assez heureux et chanceux. Alors, le seul fait d’être malheureux était suffisant, mais ce qui m’arrivait était encore pire.

La dépression me rendait paranoïaque. J’étais convaincu que mon entreprise fermerait ses portes. J’étais certain que j’allais être évincé de mon appartement. J’étais certain que toutes les personnes qui travaillaient pour moi me détestaient et que mes clients savaient que j’étais un imposteur. Je pensais que toutes les personnes que je rencontrais étaient bien plus intelligentes que moi. Je croyais que tous les gens que je côtoyais étaient meilleurs que moi. Le peu d’énergie qu’il me restait pour faire fonctionner mon entreprise me servait maintenant à me tenir debout et prétendre que tout allait bien.

Pour que les choses changent, je savais que je devais apprendre à être plus structuré avant que tout s’écroule. J’ai assisté à des conférences, j’ai lu des livres et j’ai demandé conseil à des amis qui avaient réussi. Tous leurs conseils étaient bons, mais je n’arrivais pas à les entendre. Peu importe ce que les gens me disaient, tout ce que j’entendais était que je faisais tout de travers. Essayer de résoudre le problème ne m’aidait pas à me sentir mieux, je me sentais encore plus mal. Je me sentais encore plus démuni. J’ai commencé à mûrir des pensées désespérantes, des pensées qui sont pour un entrepreneur presque plus mauvais que le suicide : je songeais à me trouver un emploi. N’importe quoi. N’importe quoi pour que s’arrête ce sentiment qui me hantait presque chaque jour et qui me donnait l’impression de sombrer.

Je me souviens d’avoir visité la famille de mon futur beau-frère pour célébrer le jour de l’Action de grâces cette année-là. Je me suis assis sur le canapé dans le séjour de la maison de sa mère. Les gens me parlaient, mais je ne les entendais pas. Si on me questionnait, je répondais des platitudes. Je ne désirais pas vraiment entreprendre une conversation pas plus que d’en soutenir une. C’est à ce moment-là que je me suis rendu à l’évidence. Nonobstant les statistiques, j’avais échoué.

Ayant étudié l’anthropologie à l’université et à titre de stratège dans le domaine du marketing et de la publicité, j’avais toujours été curieux de savoir ce qui poussait les gens à agir. Au début de ma carrière, j’avais commencé à m’intéresser à ces mêmes thèmes dans le monde réel — dans mon cas, il s’agissait de marketing corporatif. Il existe un vieux dicton qui dit à l’effet que 50 % de tout le marketing fonctionne, le problème étant de savoir quels 50 %. J’étais toujours fasciné par le fait que tant de sociétés menaient leurs activités en soutenant un tel niveau d’incertitude. Pour quelle raison quelqu’un aurait-il voulu laisser la chance s’occuper de la réussite de quelque chose d’aussi coûteux et d’enjeux aussi importants ? J’étais convaincu que s’il y avait du marketing qui fonctionnait, qu’il était possible d’en connaître la raison.

Toutes les sociétés possédant des ressources semblables ont accès aux mêmes agences, talents et médias, alors pourquoi le marketing fonctionne-t-il dans certains cas et pas dans d’autres ? Ayant travaillé dans une agence de publicité, je l’avais constamment remarqué. Dans des conditions relativement semblables, la même équipe pouvait élaborer une campagne qui s’avérait un énorme succès une année, puis développer un autre concept l’année suivante qui ne donnait aucun résultat. Plutôt que de me concentrer sur ce qui ne fonctionnait pas, j’avais choisi d’analyser ce qui marchait pour en connaître le dénominateur commun. La bonne nouvelle était que je n’avais pas beaucoup de matériel à étudier.

Comment Apple a-t-elle été capable de l’emporter avec autant de constance sur ses concurrents, et ce, à maintes et maintes reprises ? Que faisait Harley-Davidson de façon si adéquate qu’elle a été capable de se créer des adeptes si fidèles qu’ils se faisaient tatouer son logo sur le corps ? Pour quelle raison les gens aimaient-ils autant Southwest Airlines ? Elle n’est pas si sensationnelle… n’est-ce pas ? Dans une tentative de codifier les raisons pour lesquelles ces stratégies avaient fonctionné, j’ai élaboré un concept simple que j’ai appelé le cercle d’or. Mais ma petite théorie était enregistrée dans mes fichiers d’ordinateur. Il s’agissait d’un dada sans application réelle, uniquement une idée que je trouvais intéressante.

C’est seulement plusieurs mois plus tard que j’ai rencontré une dame lors d’un événement qui s’est intéressée à mes perspectives en matière de marketing. Victoria Duffy Hopper a grandi dans une famille d’universitaires et elle a toujours été fascinée par le comportement humain. Elle a été la première à me parler du système limbique et du néocortex. Comme ses propos ont piqué ma curiosité, j’ai commencé à lire sur la biologie du cerveau et c’est alors que j’ai fait une véritable découverte.

La biologie du comportement humain et le cercle d’or se fondaient l’un dans l’autre parfaitement bien. Tandis que j’essayais de comprendre pour quelle raison le marketing fonctionnait parfois et qu’il échouait en d’autres occasions, j’ai mis la main sur quelque chose de très profond. J’ai découvert pour quelle raison les gens font ce qu’ils font. C’est à ce moment-là que je me suis rendu compte de la cause réelle de mon stress. Le problème n’était pas que je ne savais pas ce que je devais faire ou comment le faire, le problème était que j’avais oublié mon POURQUOI. J’avais expérimenté ce que j’appelle maintenant une rupture et je devais redécouvrir mon POURQUOI.

Inspirer les gens à faire ce qui les passionne

Henry Ford affirmait : « Que vous pensiez être capable ou incapable, dans les deux cas, vous avez raison. » Ford était un type du genre POURQUOI, un homme intelligent qui a changé la manière dont fonctionnait son domaine. Il présentait toutes les caractéristiques d’un grand leader, il comprenait toute l’importance d’élargir les perspectives. Je n’étais pas moins intelligent que lorsque j’avais démarré mon entreprise, en fait, c’était probablement le contraire. Ce que j’avais perdu, c’était ma perspective. Je savais ce que je faisais, mais j’avais oublié POURQUOI. Il y a une différence entre courir de toutes vos forces les yeux fermés et courir de toutes vos forces les yeux grands ouverts. Durant trois ans, mon cœur battait, mais mes yeux étaient fermés. J’étais passionné et énergique, mais je manquais de concentration et de direction. J’avais besoin de me souvenir ce qui avait inspiré ma passion.

Je suis devenu obsédé par le concept du POURQUOI. J’étais même hanté par l’idée. C’était mon sujet de conversation de prédilection. En repensant à mon éducation, j’ai découvert un thème essentiel. Peu importe si j’étais avec mes amis, à l’école ou au travail, j’avais toujours été un éternel optimiste. J’étais celui qui inspirait les autres à croire qu’ils pouvaient faire tout ce qu’ils désiraient. Ce modèle est mon POURQUOI. Je voulais inspirer. Qu’importe si je le faisais en marketing ou en consultation. Peu importe le genre d’entreprises ou dans quel domaine je travaillerais. Je voulais inspirer les gens à faire ce qui les passionnait pour qu’ensemble nous puissions transformer le monde. C’est le parcours que j’ai décidé d’emprunter aujourd’hui dans ma vie et mon travail pour lequel je me dévoue totalement. Henry Ford aurait été fier de moi. Après des mois à penser que je n’y arriverais jamais, maintenant je savais que je le pouvais.

J’ai servi de cobaye au concept. Si la raison pour laquelle j’ai touché le fond était parce que mon cercle d’or était déséquilibré, je devais alors le rééquilibrer. S’il était important de commencer en se demandant POURQUOI, alors j’allais le faire pour tout ce que je ferais. Il n’y a aucun concept dans ce livre que je ne mets pas en pratique. Je suis à la source de mon porte-voix et je parle du POURQUOI à tous ceux qui acceptent de m’écouter. Les utilisateurs précoces qui m’entendent parler de ma cause me voient comme un outil faisant partie de leur arsenal pour accomplir leur propre POURQUOI. Ils m’ont présenté à d’autres personnes qu’ils me croyaient capable d’inspirer. C’est ainsi que la loi de la diffusion a commencé à faire son travail.

Comme le cercle d’or et le concept du POURQUOI fonctionnaient pour moi, j’ai voulu les enseigner à d’autres. Je devais prendre une décision : est-ce que j’allais breveter, protéger et utiliser ce concept pour faire beaucoup d’argent ou est-ce que j’allais le partager ? Cette décision allait être mon premier test du céleri. Mon POURQUOI vise à inspirer les gens à faire ce qui les passionne et si j’allais être authentique à cette cause, il n’y avait qu’une seule décision possible — le donner, en parler, le partager. Il n’y aura jamais de sauce secrète ou de formule particulière dont je suis le seul à connaître tous les ingrédients. La vision est de faire en sorte que chaque personne et chaque entreprise connaisse leur POURQUOI et l’utilise pour avantager tout ce qu’elles font. Alors, voilà ce que je fais et je dépends entièrement du concept du POURQUOI et du modèle qui se présente naturellement qui est le cercle d’or qui m’aide à y arriver.

L’expérience a commencé à être fructueuse. Avant de commencer avec POURQUOI, j’avais été invité à donner une seule conférence au cours de ma vie. Maintenant, je reçois de trente à quarante invitations par année provenant de toutes sortes d’auditoires, partout dans le monde, pour parler du cercle d’or. Je m’adresse à des sociétés, des grandes entreprises, des organismes sans but lucratif, des politiciens et des gouvernements. J’ai prononcé une conférence au Pentagone devant le chef d’état-major et le secrétaire de l’Armée de l’air.

Avant le cercle d’or, je ne connaissais personne dans les Forces armées. Avant de commencer à me demander POURQUOI, je n’avais jamais été invité à la télévision. En moins de deux ans, j’ai commencé à recevoir des demandes régulièrement pour paraître sur le réseau MSNB. J’ai travaillé avec des membres du Congrès, n’ayant jamais auparavant fait de travail auprès du gouvernement ou dans la politique avant de commencer avec POURQUOI.

Je suis la même personne. Je possède les mêmes connaissances que dans le passé. La seule différence est que maintenant je commence avec POURQUOI. Tout comme Gordon Bethune qui a redressé Continental avec les mêmes personnes et le même équipement, j’ai été capable de renverser ma situation avec ce que je savais et faisais déjà.

Je n’ai pas de meilleures relations que les autres. Je ne possède pas une meilleure éthique de travail. Je n’ai pas étudié dans des universités réputées et, à l’université, j’obtenais des notes moyennes. Le plus drôle dans toute cette histoire, c’est que je ne sais toujours pas comment lancer une compagnie. La seule chose que je fais, contrairement à la plupart des gens, c’est que j’ai appris à commencer avec POURQUOI.