Commencer par pourquoi – Simon Sinek – Le POURQUOI : clé d’une croissance durable

La bonne relève garde le POURQUOI vivant

Il manquait deux mots dans le discours d’adieu de Bill Gates lorsqu’il a quitté officiellement Microsoft en juin 2008. Il n’a probablement pas réalisé que ces deux mots devaient en faire partie.

Je reviendrai.

Même si Gates a renoncé à son rôle de PDG de Microsoft et que Steve Ballmer l’a remplacé en l’an 2000 parce qu’il voulait consacrer plus de temps et d’énergie à la Fondation Bill et Melinda Gates, il était, d’une certaine manière, présent au siège social de Redmond dans l’état de Washington. Son plan a toujours été de laisser la société aux bons soins d’autres personnes mais, comme beaucoup de fondateurs, Gates a oublié de faire une chose pour que son plan atteigne son but. Cette seule omission aurait pu avoir un impact dévastateur sur Microsoft ; elle aurait pu l’obliger à revenir un jour pour redresser le bateau qu’il avait construit.

Bill Gates est un être singulier, non seulement à cause de son intelligence ou de son style de gestion. Bien que ces éléments soient importants, ces deux caractéristiques ne sont pas à elles seules la formule lui ayant permis de bâtir un empire de plus de soixante milliards de dollars, et ce, à partir de zéro. Comme tous les leaders visionnaires, Bill Gates est un être singulier, il est la personnification de ses convictions. Il représente le POURQUOI de Microsoft. C’est pour cette raison qu’il sert de phare, de rappel de la raison pour laquelle tous les employés viennent travailler chaque jour pour la société.

Lorsque Gates a fondé Microsoft avec Paul Allen en 1975, c’était pour faire vivre une cause sacrée, celle de donner aux gens les bons outils pour qu’ils deviennent plus productifs et pour que chacun d’eux, peu importe sa situation, ait l’occasion de développer son plein potentiel. Il nourrissait la vision d’un PC dans chaque maison et sur chaque pupitre, une chose assez impressionnante pour une société qui ne fabriquait même pas d’ordinateurs. Il voyait le PC comme un important stabilisateur. Windows, le logiciel ayant connu le plus grand succès, permettait à chacun d’avoir accès à une technologie puissante. Les outils comme Word, Excel et PowerPoint donnaient à chacun le pouvoir de concrétiser la promesse de la nouvelle technologie — devenir plus efficace et productif. Par exemple, les petites entreprises pouvaient ressembler à de grandes entreprises et agir comme elles. Grâce au logiciel de Microsoft, Gates a fait triompher sa cause et il a donné du pouvoir à l’homme du peuple.

Mais ne vous y méprenez pas, Microsoft en a fait davantage qu’Apple pour changer le monde. Bien que nous soyons attirés par la réputation bien méritée d’Apple en matière d’innovation et par sa façon de défier le modèle commercial de plus d’une industrie, c’est Microsoft qui est responsable des progrès de l’ordinateur personnel. Gates a mis un PC sur chaque pupitre et, en agissant de la sorte, il a transformé le monde. En tant que personnification du POURQUOI de la société, que se passe-t-il maintenant que cet homme du peuple qui a su développer son énorme potentiel est parti ?

Gates a toujours soutenu qu’il recevait une attention exagérée quant au rôle qu’il jouait chez Microsoft, une grande partie étant due, bien entendu, à sa richesse exceptionnelle. Comme tous les leaders inspirants, il reconnait que son rôle est de diriger la cause, mais qu’il appartient à d’autres de se charger de la faire triompher. Martin Luther King n’aurait jamais pu transformer les États-Unis en traversant un pont à Selma en Alabama, s’il n’avait été accompagné que de cinq puissants leaders de droits civiques. Il a fallu que des milliers de personnes marchent derrière eux pour générer le changement. Gates reconnaît le besoin des gens de vouloir produire un véritable changement, mais il a oublié de signaler que tout mouvement efficace, sur le plan social ou commercial, requiert un leader qui marche devant, alimentant la vision et rappelant aux gens POURQUOI ils sont venus au départ. Même si Martin Luther King devait traverser le pont de Selma pour marcher jusqu’à Montgomery, c’est ce que représentait le fait de traverser ce pont qui revêtait une grande importance. Tout comme en affaires, bien que les profits et la valeur offerte aux actionnaires soient valables et nécessaires sur le chemin de la réussite, ils n’inspirent pas les gens à venir travailler.

Bien que Microsoft ait vécu une rupture il y a plusieurs années, lorsqu’elle est passée d’une société qui avait l’intention de changer le monde à une entreprise qui fabriquait des logiciels, le fait que Gates était là a tout de même permis à Microsoft de se former une certaine notion de la raison pour laquelle elle existait. Maintenant que Gates a quitté l’entreprise, Microsoft ne possède plus suffisamment de systèmes pour mesurer et diffuser son POURQUOI. C’est une question qui aura un impact exponentiel au fil du temps.

Un départ tel que celui de Gates n’est pas sans créer de précédent au sein d’une firme ayant des leaders visionnaires de cette trempe à leur tête. Steve Jobs était la représentation physique du révolutionnaire qui tenait des propos démagogiques, un homme qui personnifiait le POURQUOI de sa société. Il a quitté Apple en 1985 après un légendaire conflit de pouvoirs avec le président John Sculley et le conseil d’administration d’Apple. Son départ a produit un impact marquant sur Apple.

Embauché à l’origine par Jobs en 1983, Sculley qui était un dirigeant tout à fait qualifié, possédant des antécédents éprouvés ; il savait QUOI faire et COMMENT y arriver. Il était considéré comme l’un des exécutifs les plus talentueux dans le domaine du marketing ayant rapidement franchi les échelons de la direction de PepsiCo. Chez Pepsi, il a conçu la très célèbre et réputée campagne de publicité du test de goût de Pepsi, ce qui a fait en sorte que cette dernière a dépassé CocaCola pour la première fois de son histoire. Mais le problème était que Sculley n’était pas la bonne personne pour travailler chez Apple. Il la dirigeait comme une affaire et il n’était pas là pour diriger la cause.

Il est important d’analyser pourquoi Sculley, qui ne convenait pas à Apple, a pu obtenir la position en premier lieu. C’est simple, il a été manipulé. Sculley n’a pas approché Jobs et demandé de servir la cause d’Apple. La fin de l’histoire était presque prévisible. Jobs savait qu’il avait besoin d’aide, qu’il avait besoin de quelqu’un sachant COMMENT nourrir sa vision. Il a approché Sculley, un homme qui avait un curriculum vitæ imposant en lui disant : « Voulez-vous vendre de l’eau sucrée toute votre vie ou changer le monde ? » En s’adressant à l’ego de Sculley, en jouant sur ses aspirations et ses peurs, Jobs l’a parfaitement manipulé. Quelques années plus tard, Jobs a été évincé de sa propre entreprise.

Apple a poursuivi sur la lancée de Steve Jobs durant des années. Les entreprises commençaient à acheter des Macintosh et les développeurs de logiciels continuaient à en concevoir de nouveaux. Mais la société a commencé à dépérir. Apple n’était plus ce qu’elle était à l’origine. Elle avait subi une rupture et l’avait ignorée. Son POURQUOI était en train de devenir de plus en plus vague d’une année à l’autre. L’inspiration avait totalement disparu.

Apple avait beau avoir un dirigeant aussi doué que Sculley pour gérer l’entreprise, il n’y avait personne pour mener la cause à bon port. Les nouveaux produits seraient moins révolutionnaires et plus évolutifs, selon la revue FORTUNE qui en parlait en ces termes : « Certaines personnes pourraient même dire qu’ils ne sont plus intéressants. ». Lassé de ses façons de faire basées sur le cerveau droit, Sculley a réorganisé l’entreprise à plusieurs reprises, tentant chaque fois de retrouver ce qu’Apple avait clairement perdu. Il a mis en place une nouvelle équipe de cadres dirigeants pour l’aider. Mais tout ce qu’ils faisaient c’était tenter de régler COMMENT fonctionnait la société, alors que c’était le POURQUOI qui avait besoin d’attention. Évidemment, le moral des troupes était à zéro. Ce n’est que lorsque Jobs est revenu en 1997 que tous à l’étérieur comme à l’intérieur de la société, se sont souvenu POURQUOI Apple existait. Comme la précision du POURQUOI était de retour, elle a rapidement repris son pouvoir innovatif, sa façon de penser différemment et, une fois de plus, elle a redéfini ce champ d’exploitation. Avec Jobs à nouveau aux commandes, la culture défiant le statu quo et redonnant du pouvoir aux individus était de retour. Chaque décision était filtrée à travers le POURQUOI, c’est ce qui fonctionnait. Comme la plupart des leaders inspirants, Jobs se fiait à son instinct plutôt qu’aux conseils de personnes de l’extérieur. Il était régulièrement critiqué parce qu’il ne prenait pas de décisions axées sur le marché de masse comme le fait de laisser les gens cloner le Mac. Il ne le pouvait pas. De telles actions violaient ses convictions et elles échouaient au test du céleri.

Lorsque la personne qui représente le POURQUOI quitte sans avoir au préalable expliqué clairement POURQUOI la société a été fondée au départ, elle ne laisse aucune cause claire à défendre par celui qui prend la relève. Le nouveau PDG arrivera pour la diriger et se concentrer sur la croissance des activités en accordant peu d’attention au POURQUOI. Pire encore, il peut même essayer de présenter sa propre vision sans considération pour la cause qui inspirait à l’origine la plupart des gens à venir travailler. Dans de tels cas, le leader peut travailler à contre-courant de la culture de l’entreprise plutôt que de la diriger et la faire progresser. Bien entendu, le moral est atteint, plusieurs employés quittent leur poste, le rendement diminue et, lentement mais sûrement, on passe à une culture fondée sur le manque de confiance et à l’individualisme.

C’est ce qui s’est produit chez Dell. Michael Dell soutenait également une cause lorsqu’il a fondé sa firme. Dès le départ, il s’est concentré sur l’efficacité comme moyen de faire en sorte que plus de gens profitent de toute la puissance des ordinateurs. Malheureusement, c’est une cause qu’il a lui aussi oubliée et qu’il n’a pas pu communiquer par la suite avant de quitter son poste de PDG de Dell Corporation en juillet 2004. Après qu’elle a commencé à dépérir — le service à la clientèle, entre autre, avait piqué du nez — il est revenu moins de trois ans plus tard.

Michael Dell voyait bien qu’il n’était plus là pour aider les gens à consacrer toute leur énergie à la raison pour laquelle Dell Corporation avait été fondée. L’entreprise devenait de plus en plus obsédée par le QUOI aux dépens du POURQUOI. « La société était trop concentrée sur le court terme et le reste des priorités était trop axé sur le fait de produire des résultats à court terme, c’était là la cause majeure, » avait rapporté Dell dans un article paru dans le New York Times en septembre 2007. En fait, la société était devenue si dysfonctionnelle que certains gestionnaires étaient contraints de falsifier les communiqués sur les résultats de 2003 à 2006 pour atteindre les objectifs de vente, suggérant ainsi une culture d’entreprise qui maintenait une pression indue sur ses gestionnaires pour qu’ils atteignent le rendement prévu. Entre-temps, elle avait raté les changements majeurs quant au marché, plus particulièrement tout le potentiel du marché de masse. Elle avait aussi perdu son avantage auprès des fournisseurs de composantes. Ainsi, en 2006, Hewlett-Packard a surpassé Dell en tant que plus important vendeur de PC au monde. Dell avait connu une rupture et n’avait pas su reconnaître la raison pour laquelle elle n’était plus désormais la même qu’auparavant.

Starbucks est un autre bon exemple. En 2000, Howard Schultz a donné sa démission en tant que PDG de Starbucks et, pour la première fois de son histoire, malgré le fait qu’elle recevait 50 millions de clients chaque semaine, elle a commencé à péricliter.

Si on jette un coup d’œil à l’histoire de Starbucks, elle prospérait non pas en raison de son café, mais à cause de l’expérience qu’elle offrait aux clients. C’était Schultz qui avait instauré le POURQUOI au sein de l’entreprise à son arrivée en 1982, dix ans après que Gordon Bowker, Jerry Baldwin et Zev Siegl aient commencé à vendre des grains de café à Seattle. Dans les débuts, c’était le café qui en était la raison d’être. Frustré par le fait que les fondateurs de Starbucks n’avaient pas une vision plus globale, Schultz avait décidé de la lancer dans une nouvelle direction, celle qui a fait en sorte que Starbucks est devenue ultimement celle que nous connaissons de nos jours. Schultz s’était épris des cafés-bistros en Italie où l’on vendait des expressos. Il avait nourri la vision de concevoir un environnement tout confort entre le bureau et la maison, c’est-à-dire un troisième espace, comme il se plaisait à l’appeler. Starbucks avait donc créé littéralement une culture du café-bistros aux États-Unis qui, jusqu’à ce jour, n’avait existé que sur les campus universitaires.

C’était à l’époque où Starbucks affirmait des valeurs. On sentait une conviction sous-jacente à propos du monde en général. C’était cette idée que les gens achetaient et non le café, et les gens étaient inspirés. Mais Starbucks, comme plusieurs autres avant elles, a vécu l’inévitable rupture. Elle a aussi oublié POURQUOI elle avait été fondée et elle a commencé à se concentrer sur les résultats et les produits. À une époque, Starbucks offrait l’option de savourer un café dans une tasse en céramique et déguster une viennoiserie du genre petit pain à la cannelle dans une assiette en céramique. Deux détails évidents qui avaient aidé à renforcer ses convictions dans un espace se trouvant entre le bureau et la maison. Mais la vaisselle en céramique coûte cher à entretenir et Starbucks s’en est débarrassée en optant pour des gobelets de carton plus efficaces. Même si elle économisait de l’argent, il y avait un prix à tout cela : la confiance s’effritait. Rien de tel qu’un gobelet de carton pour dire à un client qu’il est apprécié, mais d’aller boire son breuvage ailleurs. La troisième place n’existait plus. Tout était maintenant axé sur le café. Le POURQUOI de Starbucks était devenu vague. Heureusement, Schultz était là, il était la personnification du POURQUOI, il était là pour rappeler aux gens en quoi consistait la cause sacrée. En 2000, il a quitté son poste et les choses se sont dégradées.

En seulement dix ans, Starbucks était passée d’un peu moins de mille succursales à treize mille. Huit ans et deux PDG plus tard, elle avait dangereusement pris de l’expansion au moment même où elle faisait face à une attaque concurrentielle de la part de McDonald’s, Dunkin’ Donuts et d’autres joueurs inattendus. Quelques mois avant qu’il ne reprenne les commandes, dans une note de service devenue maintenant célèbre que Schultz avait écrite à l’attention de son successeur, Jim Donald, il l’implorait de « faire les changements nécessaires pour tenir compte de l’héritage, de la tradition et de la passion que nous avons tous pour l’authentique expérience Starbucks ». La raison pour laquelle elle s’embourbait n’était pas due à sa croissance rapide, mais parce que Schultz n’avait pas su infuser son POURQUOI suffisamment longtemps pour qu’elle puisse être gérée sans lui. Au début de 2008, Schultz a remplacé Donald par un leader mieux placé pour gouverner comme c’était le cas avant la rupture, soit lui-même.

Aucun de ces dirigeants n’est considéré comme un cadeau du ciel en matière de gestion. Par exemple, la paranoïa de Steve Jobs est bien documentée et Bill Gates est maladroit sur le plan social. Leurs sociétés comptent des milliers de personnes et ils ne peuvent pas être les seuls à tirer toutes les ficelles ou appuyer sur tous les boutons pour que l’ensemble fonctionne adéquatement. Ils comptent sur l’intelligence et les compétences de gestionnaires d’équipes qui les aident à créer leurs portevoix. Ils se fient à des gens qui partagent leur cause. À cet égard, ils ne sont pas différents d’autres dirigeants. Mais ce qu’ils ont tous en commun, quelque chose que tous les PDG ne possèdent pas, c’est qu’ils représentent tous physiquement la cause sur laquelle ils ont fondé leurs sociétés. Leur présence physique rappelle à chacun des cadres et à tous les employés POURQUOI ils viennent travailler. Autrement dit : ils inspirent. Mais comme Bill Gates, ces leaders inspirés ont tous échoué en n’expliquant pas leur cause en termes suffisamment clairs pour qu’en leur absence les autres puissent le faire à leur tour. Ayant échoué à définir le mouvement en mots clairs et précis, ils demeurent les seuls à pouvoir diriger leur entreprise. Que se passera-t-il lorsque Dell ou Schultz quitteront leur entreprise à nouveau ? Que se passera-t-il maintenant que Jobs est décédé ?

Peu importe la taille d’une entreprise, réussir est son plus grand défi. À mesure que Microsoft progressait, Gates a cessé d’exprimer ses convictions et la façon dont il allait changer le monde. Il a commencé à parler de CE QUE faisait la société. Microsoft a changé. Créée comme une société qui croyait possible de rendre les gens plus productifs pour qu’ils réalisent leur plein potentiel, elle est devenue un simple fabricant de logiciels. Un changement, même aussi subtil, influence les comportements. Il modifie les décisions et entraîne un impact quant à la manière de se structurer en prévision de l’avenir. Même si Microsoft avait changé depuis sa fondation, l’impact n’avait jamais été aussi dramatique parce que Bill Gates était là, du moins la personnification de la cause qui inspirait tant ses dirigeants et ses employés.

Microsoft n’est que l’une des réalisations tangibles de Gates durant sa vie pour donner vie à sa cause. Elle est l’un des QUOI de son POURQUOI. Maintenant, il fait autre chose pour nourrir sa cause. Il utilise sa fondation pour aider des gens partout dans le monde à se lever chaque matin sachant qu’ils peuvent surmonter les obstacles qui les empêchent de réaliser leur plein potentiel. La seule différence est qu’il n’utilise plus les logiciels pour y parvenir. Steve Ballmer, un homme intelligent aux dires de tous, ne représente pas physiquement la vision du monde de Gates. Il projette l’image d’un cadre puissant qui jongle avec les chiffres, la concurrence et les marchés. Il est doté d’un don pour gérer l’importance du QUOI. Tout comme John Sculley chez Apple, Jim Donald chez Starbucks et Kevin Rollins chez Dell, tous ces PDG qui ont remplacé des dirigeants ou des fondateurs visionnaires, Ballmer est peut-être le candidat idéal pour travailler près d’un visionnaire, mais est-il l’homme parfait pour en remplacer un ?

La culture de ces entreprises a été créée autour de la vision d’un homme. Le seul plan de relève qui fonctionnera sera de trouver un PDG possédant les mêmes convictions et voulant continuer à diriger le mouvement sans le remplacer par sa propre vision de l’avenir. Ballmer sait comment rallier la société, mais peut-il l’inspirer ?

Une relève réussie exige bien plus que le fait de choisir quelqu’un qui possède les compétences appropriées. Il faut trouver quelqu’un qui emboîte le pas de la cause originale sur laquelle elle a été fondée. Les grands deuxième et troisième PDG ne prennent pas les commandes pour nourrir leur propre vision de l’avenir. Ils prennent la bannière originale et dirigent la société vers la génération suivante. C’est la raison pour laquelle on parle de relève et non de remplacement, car la vision se continue.

Une des raisons pour lesquelles Southwest Airlines a si bien réussi en matière de relève est due à sa cause qui était très ancrée dans sa culture et que le PDG qui a succédé à Herb Kelleher personnifiait également la cause. Howard Putnam a été le premier président de Southwest après Kelleher. Bien qu’il ait fait carrière dans le domaine des transporteurs aériens, ce n’est pas son curriculum vitæ qui le qualifiait pour diriger la compagnie. Il était la bonne personne. Putnam se rappelle de sa rencontre avec Kelleher lorsqu’il a postulé pour l’emploi. Putnam s’est calé dans son fauteuil et a remarqué que Kelleher avait retiré ses chaussures sous son bureau. Il a surtout remarqué le trou dans la chaussette de Kelleher. C’est à cet instant même qu’il a senti qu’il était le bon homme pour le poste. Il aimait le fait que Kelleher soit comme tout le monde. Lui aussi avait des trous dans ses chaussettes.

Même si Putnam sentait que Southwest lui convenait parfaitement, comment pouvait-on savoir qu’il était la bonne personne? J’ai eu l’occasion de passer une demi-journée avec Putnam. À un certain moment de l’après-midi, je lui ai suggéré de prendre une pause et d’aller chez Starbucks ; le seul fait de le lui suggérer l’a fait sortir de ses gonds. « Je ne vais pas chez Starbucks ! » s’est-il exclamé. « Je ne vais pas payer 5 $ pour un café. Et qu’est-ce que c’est au juste un frappuccino? » C’est à ce moment-là que j’ai réalisé que Putman était la bonne personne pour Southwest, un homme du peuple, un client Dunkin’ Donuts. Il était tout indiqué pour prendre le flambeau des mains de Kelleher et aller de l’avant. Southwest l’inspirait. Dans le cas de Howard Putnam, Kelleher avait embauché quelqu’un qui pouvait représenter la cause, et non la réinventer.

Dans cette entreprise, de nos jours, cela fait partie de la culture. On pourrait dire la même chose au sujet de Colleen Barrett qui est devenue la présidente de Southwest en 2001, tout près de trente ans après avoir été la secrétaire de Kelleher à son cabinet d’avocats de San Antonio. Dès 2001, elle comptait tout près de 30 000 employés et une flotte de 344 avions. Lorsqu’elle a pris la relève, Barrett a dit à tous les employés que diriger était devenue un effort collectif. Kelleher avait cessé de s’impliquer quotidiennement, mais il avait laissé une culture d’entreprise si solide que sa présence dans les couloirs n’était plus requise. La personne physique avait été grandement remplacée par la légende qu’était Kelleher. C’est la légende qu’il incarnait qui a fait en sorte que le POURQUOI est resté bien vivant. Barrett admet humblement qu’elle n’est pas la dirigeante la plus intelligente sur le marché. Elle est d’une modestie évidente quand vient le temps de s’évaluer personnellement. Mais en tant que leader de cette entreprise, son travail ne consistait pas à manifester de l’intelligence, mais à soutenir la cause en véhiculant ses valeurs et en rappelant à tous les employés le POURQUOI de leur embauche

La bonne nouvelle est qu’il sera facile de savoir si le successeur transportera le bon flambeau. Appliquez le test du céleri et voyez si les paroles et les actions de la firme revêtent un certain sens. Testez pour découvrir si effectivement CE QU’elle fait prouve bien POURQUOI elle a été fondée. Si nous ne pouvons pas facilement accéder au POURQUOI de sa création en regardant ses produits, ses services, son marketing et ses énoncés publics, il y a de fortes chances pour qu’elle ne le sache pas elle-même. Si elle le savait, nous le saurions aussi.

Lorsque le POURQUOI disparaît, le COMMENT est tout ce qu’il vous reste

Le 5 avril 1992, à environ 8 heures, Walmart a perdu son POURQUOI. Ce jour-là, Sam Walton, son leader inspiré, l’homme qui personnifiait la cause sur laquelle il avait fondé le magasin de détail le plus important au monde, est décédé d’un cancer de la moelle osseuse à l’hôpital des sciences médicales de l’université de l’Arkansas à Little Rock. Peu après, S. Robeson Walton, son fils aîné, qui lui a succédé en tant que président, a déclaré publiquement : « Aucun changement n’est prévu au sein de la direction en ce qui a trait à la direction corporative, au contrôle et aux politiques de la société. » Malheureusement, ce n’est pas ce qui est arrivé aux employés, aux clients et aux actionnaires de Walmart.

Sam Walton personnifiait l’homme du peuple, même s’il avait été nommé l’homme le plus riche en Amérique par la revue Forbes en 1985, un titre qu’il a détenu jusqu’à sa mort. Il n’avait jamais compris la raison pour laquelle les gens accordaient autant d’importance à l’argent. Évidemment, Walton était un compétiteur et l’argent était un bon élément de mesure de sa réussite. Mais ce n’était pas ce qui donnait à Walton ou à ceux qui travaillaient chez Walmart le sentiment d’avoir réussi. Walton valorisait les gens avant tout, il donnait priorité aux gens.

Sa conviction était fondée sur le fait que si vous preniez soin des gens, les gens allaient prendre soin de vous. Tout ce que Walton et Walmart faisaient en était la preuve. Par exemple, au cours des premières années, Walton insistait pour se présenter au travail le samedi par souci d’équité pour ses employés qui devaient travailler les week-ends. Il se rappelait les anniversaires des gens, même que la mère d’une des caissières venait de se faire opérer pour la vésicule biliaire. Il réprimandait ses dirigeants qui conduisaient des voitures de luxe et il n’a pas utilisé de jet d’affaires avant plusieurs années. Si l’Américain moyen ne possédait pas ces biens, alors ceux qui devaient être leurs héros ne devaient pas en avoir non plus.

La rupture n’est pas survenue lorsque Sam Walton était aux commandes de Walmart parce qu’il n’a jamais oublié d’où il venait. « Je ne peux toujours pas croire que je fais les manchettes parce que je vais chez le coiffeur pour une coupe de cheveux. À quel endroit devrais-je aller ? disait-il. Pour quelle raison est-ce que je conduis une camionnette ? Dans quoi devrais-je transporter mes chiens ? Dans une Rolls-Royce ? » On le voyait souvent vêtu de sa fameuse veste en tweed et d’une casquette de camionneur. Walton était la représentation même de celui qu’il voulait servir, l’homme du peuple américain.

À la tête d’une firme aussi aimée de ses employés, de ses clients et des communautés, Walton a fait un seul faux pas majeur. Il n’a pas exprimé sa cause en termes suffisamment clairs pour que les autres continuent à la faire vivre après sa mort. Ce n’est pas entièrement sa faute. La partie de notre cerveau qui contrôle le POURQUOI ne contrôle pas le langage. Alors, comme bien d’autres, le mieux que Walton a pu faire a été d’exprimer COMMENT garder sa cause vivante. Il parlait des façons de rendre les produits abordables pour le travailleur américain de classe moyenne. Il disait vouloir construire des magasins dans des communautés rurales pour que les gens qui y vivaient n’aient pas à se rendre au travail dans les grands centres urbains. Son opinion était très sensée et toutes ses décisions passaient le test du céleri. Toutefois, c’était le POURQUOI sur lequel la société avait été fondée qui n’avait pas été exprimé en termes clairs.

Walton est resté impliqué jusqu’à peu de temps avant sa mort, sa santé déclinante ne lui permettant plus de participer régulièrement à des activités de l’entreprise. Comme c’est le cas de toutes les sociétés dont la présence physique des fondateurs-leaders aide à faire en sorte que le POURQUOI reste vivant, son implication constante dans son entreprise rappelait aux gens POURQUOI ils venaient tous travailler chaque jour. Il inspirait toutes les personnes autour de lui. Tout comme Apple qui s’est nourrie de la passion de Steve Jobs durant quelques années, après son départ et avant que d’importantes failles commencent à faire leur apparition, la même chose s’est produite chez Walmart. La firme s’est souvenue de Sam Walton et de son POURQUOI durant un certain temps après son décès, mais à mesure que le POURQUOI devenait de plus en plus vague, elle a changé de direction. À partir de ce moment-là, les gens ont eu une nouvelle motivation et c’était une chose contre laquelle Walton les mettait lui-même en garde : la course à l’argent.

Costco a été cofondée en 1983 par un homme de type POURQUOI du nom de Jim Sinegal et d’un autre homme de type COMMENT appelé Jeffrey Brotman. Sinegal avait connu la vente au détail à bas prix grâce à Sol Price, la même personne de qui Sam Walton avait avoué avoir emprunté à peu près tout ce qu’il avait appris de ce champ d’action. Tout comme Walton, Sinegal croyait qu’il fallait donner priorité aux gens. « Nous serons une société qui s’adresse aux gens en les appelant par leur prénom », avait-il signalé lors d’une entrevue réalisée pour le magazine d’actualités 20/20 diffusé sur le réseau ABC. Suivant la même formule que d’autres leaders inspirants, Costco croit qu’il faut tout d’abord prendre soin de ses employés. Historiquement, elle a payé ses employés 40 % de plus que ceux qui travaillaient chez Sam’s Club, un autre magasin-entrepôt à bas prix dont Walmart était propriétaire. Costco offre des avantages sociaux encore plus importants, y compris une protection en matière de santé pour plus de 90 % de ses employés. Son taux de roulement du personnel est toujours cinq fois plus bas que celui de Sam’s Club.

Comme toutes les autres entreprises ayant été créées autour d’une cause, Costco s’est appuyée sur son porte-voix pour l’aider dans sa croissance. Elle n’a pas de service de relations publiques et ne dépense jamais pour faire de la publicité. La loi de la diffusion est tout ce dont Costco avait besoin pour faire passer son message. « Imaginez que vous ayez 120 000 fidèles ambassadeurs qui sont constamment en train de vous faire des compliments », plaisante Sinegal qui reconnaît la valeur de la confiance et de la fidélisation de ses employés plus qu’à de la publicité et aux relations publiques.

Durant des années, les analystes de Wall Street ont critiqué la stratégie de Costco qui dépensait énormément sur ses employés plutôt que de diminuer les frais pour faire augmenter les marges de profits et la valeur des actions. Wall Street aurait préféré qu’elle se concentre sur CE QU’elle faisait aux dépens du POURQUOI elle le faisait. Un analyste de la Deutsche Bank a signalé ce qui suit dans la revue FORTUNE : « Costco continue d’être une entreprise qui sert mieux ses membres et ses employés que ses actionnaires. »

Heureusement, Sinegal fait davantage confiance à son instinct qu’aux analystes de Wall Street. « Wall Street est dans les affaires pour toucher de l’argent de maintenant à mardi prochain, a-t-il mentionné en entrevue à 20/20. Nous sommes dans les affaires pour créer un groupement ou si vous le préférez une institution qui, nous l’espérons, sera encore active dans cinquante ans. Payer de bons salaires et faire travailler les gens pour vous durant plusieurs années sont d’excellentes façons de faire de bonnes affaires. »

Le plus extraordinaire dans tout cela, ce n’est pas à quel point Sinegal est inspirant, mais presque toutes ses paroles et ses actions font écho aux dires de Sam Walton. Walmart est devenue le géant qu’elle est aujourd’hui en faisant exactement la même chose — en se concentrant sur le POURQUOI et en s’assurant que CE QU’elle faisait en était la preuve. L’argent n’est jamais la cause, il n’est que le résultat. Mais lors de cette fatidique journée d’avril 1992, il était évident que Walmart ne croyait plus désormais en son POURQUOI.

Depuis la mort de Sam Walton, Walmart a été secouée par les scandales de mauvais traitements en matière d’emploi et de service à la clientèle, tout cela au nom de la valeur à offrir aux actionnaires. Son POURQUOI est devenu si vague que même lorsqu’elle fait bien les choses, peu de gens lui en attribuent le mérite. Par exemple, elle est parmi les premières à avoir mis sur pied une politique environnementale visant à réduire les déchets et à encourager le recyclage. Mais les critiques de Walmart sont devenus si sceptiques quant à ses motifs que cette initiative a été perçue uniquement comme une stratégie. « Walmart travaille pour améliorer son image et minimiser son impact sur l’environnement depuis maintenant plusieurs années », pouvait-on lire dans une chronique publiée sur le site Internet du New York Times le 28 octobre 2008. « Walmart vend toujours du consumérisme même si elle s’engage à diminuer les frais sociaux et environnementaux de la fabrication des produits vendus dans ses magasins. »

Dans un autre ordre d’idées, Costco a tardé contrairement à Walmart à annoncer une politique environnementale, bien qu’elle ait reçu une attention disproportionnée à cet égard. La différence, c’est que les gens croient aux décisions de Costco. Lorsque les gens comprennent POURQUOI vous faites ce que vous faites, ils sont alors prêts à vous attribuer le mérite pour tout ce qui servirait de preuve de votre POURQUOI. Lorsqu’ils ne sont pas certains de connaitre votre POURQUOI, alors CE QUE vous faites est hors contexte. Même si vos actions ou vos décisions sont bonnes, elles restent insensées sans une véritable compréhension du POURQUOI.

Et qu’en est-il des résultats ? Fonctionnant toujours à partir de la mémoire de Sam Walton, la culture de Walmart est demeurée intacte au début. La valeur de deux titres est restée la même durant quelques années après sa mort. Pendant que Walmart continuait à fonctionner dans sa vision embrouillée après le décès de Sam, Costco conservait toujours la précision de son POURQUOI.

La différence de valeur financière des deux entreprises avait changé de façon dramatique. Au lancement de ce livre, un investissement dans Walmart le jour où Sam Walton est mort aurait rapporté à un actionnaire un gain de 300 %. Par contre, un investissement fait dans Costco le même jour aurait rapporté 800 %.

L’avantage de Costco, c’est que son POURQUOI représenté par Jim Sinegal, est encore en place. Ses paroles et ses actions aident à véhiculer toutes ses valeurs. Demeurant authentique à ce POURQUOI, Sinegal gagne un salaire de 430 000 $, un montant relativement modeste compte tenu de la taille et de la réussite de l’entreprise.

Lorsque Walmart était à son apogée, Sam Walton n’a jamais touché un salaire de plus de 350 000 $ par année, restant constant avec ses convictions. David Glass est le premier qui a pris la relève en tant que PDG après la disparition de Sam Walton.

Cet homme avait passé énormément de temps avec Walton. Il se disait « troublé de constater à quel point aujourd’hui les puissantes sociétés et les PDG qui gagnent des salaires faramineux s’approprient de tout ce qu’ils peuvent parce qu’ils sont au sommet, et ce, sans penser à personne d’autre. C’est certainement l’une des principales raisons des nombreux problèmes rencontrés de nos jours par le milieu des affaires américain.

Trois autres PDG ont tenté de porter le flambeau que Walton avait allumé. Avec chaque successeur, ce flambeau, ce but clair et bien précis, cette cause, cette conviction, sont devenus de plus en plus obscurs. Un nouvel espoir renaît avec Michael T. Duke qui a pris la relève en tant que PDG au début de 2009. L’objectif de Duke était de redorer l’image de Walmart pour que son POURQUOI soit à nouveau transparent.

Pour ce faire, il a commencé en se versant un salaire annuel de 5,43 millions de dollars.