Les leaders ont besoin d’adeptes

L’émergence de la confiance

Avancer que la plupart des employés de la société étaient embarrassés d’y travailler aurait été une façon de minimiser les faits. Ce n’était pas un secret que tous les employés se sentaient maltraités. Si une entreprise maltraite ses employés, remarquez la manière dont ces derniers traitent les clients. La boue commence à descendre de la colline et si vous vous tenez au bas, c’est sur vous qu’elle retombe avec toute sa force. Dans une entreprise, c’est habituellement le client qui écope. Au cours des années 1980, c’était ainsi chez Continental Airlines, la pire ligne aérienne de toute l’industrie.

« Dès l’instant où je suis entré chez Continental en février 1994, j’ai tout de suite vu en quoi consistait leur plus gros problème. » C’est en ces termes que le PDG, Gordon Bethune, décrit sa première visite chez Continental avant son redressement, dans son livre From Worst to First (Du pire à la première place) : « Quel endroit minable où aller travailler, dit-il! Les employés étaient désagréables avec les clients, ils l’étaient entre eux et ils avaient honte de la société. Et il est impossible d’offrir un bon produit sans qu’il y ait des gens qui aiment venir travailler. »

Herb Kelleher, qui a été à la tête de Southwest durant vingt ans, était considéré comme un hérétique parce qu’il avait formulé la notion qu’une société doit d’abord s’occuper de ses employés. Selon lui, les employés heureux font en sorte que les clients le soient et les clients heureux rendent les actionnaires heureux. Il plaçait les choses dans cet ordre. Bethune aussi affirmait cette même croyance hérétique.

Certains prétendaient que si l’ambiance de Continental était aussi empoisonnée, c’était en raison des problèmes qu’elle affrontait. Ils vous diront qu’il est difficile pour les dirigeants de se concentrer sur quoi que ce soit d’autre que la survie lorsqu’une entreprise traverse une conjoncture difficile. La logique voulait qu’une fois que la société serait à nouveau rentable, ils jeteraient un coup d’œil à tout le reste. Sans aucun doute, tout au long des années 1980 et au début des années 1990, les affaires de Continental allaient tant bien que mal. En huit ans, l’entreprise a demandé la protection de la loi sur les faillites à deux reprises, une fois en 1983 et ensuite en 1991. En une décennie, elle a vu passer dix PDG et, en 1994, quand Bethune a pris la suite des affaires, elle avait déjà perdu 600 millions de dollars et s’était retrouvée au dernier rang dans toutes les catégories de rendement mesurables.

Mais une fois que Bethune a été en poste, les choses se sont améliorées. L’année suivante, Continental a réalisé 250 millions de dollars de revenus et a été qualifiée comme l’une des meilleures sociétés pour laquelle travailler aux États-Unis. Pendant que Bethune procédait à des changements majeurs afin d’améliorer le fonctionnement de l’entreprise, cette dernière accomplissait ses plus importants progrès dans une catégorie presque impossible à mesurer : la confiance.

La confiance ne s’installe pas uniquement parce qu’un vendeur avance des arguments rationnels pour inciter le client à acheter un produit ou un service ou parce qu’un dirigeant promet des changements. La confiance ne fait pas partie d’une liste de contrôle. Assumer toutes vos responsabilités ne crée pas la confiance. Elle est une émotion et non une expérience rationnelle. Nous avons confiance en certaines personnes ou sociétés, même en temps difficiles, et nous n’avons pas confiance en d’autres, même si tout s’est produit exactement comme prévu. Une liste de contrôle sur laquelle tous les points sont cochés ne garantit pas la confiance. Cette dernière commence à émerger lorsque nous ressentons que l’autre personne ou l’entreprise est motivée par autre chose que son gain personnel.

Avec la confiance s’impose la valeur — la véritable valeur et non pas celle qui correspond à l’argent. La valeur, par définition, est le transfert de la confiance. Vous ne pouvez pas convaincre quelqu’un que vous avez de la valeur tout comme vous ne pouvez pas convaincre quiconque de vous faire confiance. Vous devez la gagner en communiquant et en démontrant que vous partagez les mêmes valeurs et les mêmes convictions. Vous devez parler de votre POURQUOI et en faire la démonstration par vos actions. À nouveau, POURQUOI n’est qu’une conviction. Les COMMENT sont des actions que nous menons pour affirmer cette croyance et les QUOI sont les résultats de ces actions. Lorsque tous les trois sont en équilibre, la confiance s’installe et la valeur est perçue. C’est exactement ce que Bethune a été en mesure de faire.

Il y a énormément de cadres talentueux qui ont la capacité de gérer les opérations d’une entreprise, mais le grand leadership n’est pas fondé uniquement sur d’excellentes capacités opérationnelles. Diriger n’est pas la même chose que d’être le leader. Être le leader signifie que vous détenez la position la plus élevée soit parce que vous l’avez méritée, soit par un heureux coup du sort ou parce que vous avez navigué à travers les politiques internes. Toutefois, diriger veut dire que les gens vous suivent de leur plein gré, non pas parce qu’ils y sont obligés ou parce qu’ils sont payés pour le faire, mais parce que c’est ce qu’ils veulent. Le PDG qui avait précédé Bethune, Frank Lorenzo, avait beau être le leader de Continental, Gordon Bethune savait COMMENT diriger la société. Ceux qui dirigent sont en mesure de s’exécuter parce que ceux qui les suivent savent que la haute direction prend des décisions ayant les intérêts du groupe à cœur. En retour, ceux qui leur font confiance travaillent avec acharnement parce qu’ils sentent qu’ils le font pour une cause plus grande qu’eux-mêmes.

Avant que Bethune arrive dans la société, le vingtième étage du siège social était réservé aux dirigeants et la plupart des employés n’y avaient pas accès. Leurs bureaux étaient verrouillés. Seuls les vice-présidents exécutifs et leurs supérieurs y étaient admis. Il fallait des cartes d’accès pour pénétrer à l’étage, il y avait des caméras de sécurité partout et des gardes armés sillonnaient les étages pour lever tous les doutes quant au de la sécurité. Décidément, cette société avait des problèmes sur le plan de la confiance. On racontait que Frank Lorenzo ne buvait même pas une boisson gazeuse lorsqu’il était dans un avion de la Continental si ce n’était pas lui qui la décapsulait. Il n’avait confiance en personne, alors ce n’était pas une surprise que personne ne lui fasse confiance. Il est difficile de mener lorsque ceux que vous devez diriger ne sont pas enclins à vous suivre.

Bethune était très différent. Il comprenait qu’à part la structure et les systèmes, une entreprise n’était rien d’autre qu’un ensemble de personnes. « Vous ne mentez pas à votre docteur, disait-il, et vous ne pouvez pas mentir à vos employés. » Bethune s’est donc donné le mandat de transformer la culture en donnant à chacun quelque chose en quoi il pouvait croire. Et que leur a-t-il donné pour que tous croient qu’il était possible de changer la pire ligne aérienne de l’industrie pour qu’elle devienne la meilleure avec les mêmes personnes et le même équipement ?

Lorsque j’étais au collège, j’avais un compagnon de chambre du nom de Howard Jeruchimowitz. Il est maintenant avocat dans la ville de Chicago. Très jeune, il a appris qu’il existait un désir simple chez les êtres humains. Dans la banlieue de New York où il avait grandi, il était champ arrière de la pire équipe de la petite ligue de baseball. L’équipe perdait presque chaque partie et pas seulement par quelques points ; elle était battue à plate couture. L’entraîneur était un homme bien et il voulait inculquer une attitude positive à ses jeunes athlètes. Après une défaite des plus embarrassantes, il a réuni son équipe et leur a rappelé ce qui suit : « Peu importe qui gagne ou perd, ce qui compte, c’est votre manière de jouer. » C’est à ce moment-là que le jeune Howard a levé la main et a demandé : « Alors, pourquoi notons-nous les points ? »

Howard comprenait depuis son tout jeune âge que l’être humain a une grande soif de victoire. Personne n’aime perdre et la plupart des personnes en santé vivent pour gagner. La seule variante est le système de pointage que nous utilisons. Pour certains, c’est l’argent, la gloire ou les trophées. Pour d’autres, c’est le pouvoir, l’amour, une famille ou l’épanouissement spirituel. L’étalon est relatif, mais le désir demeure le même. Un milliardaire n’a pas besoin de travailler. L’argent est pour lui un moyen de s’évaluer, de savoir comment vont les choses. Même un milliardaire qui perd des millions de dollars en raison de mauvaises décisions peut devenir déprimé. Dans son cas, même si l’argent perdu n’a pas d’incidence sur son style de vie, cet homme est comme tous les autres, il n’aime pas perdre.

La soif de gagner n’est pas une mauvaise chose en soi. Toutefois, des problèmes surviennent lorsque l’étalonnage n’évalue que la réussite, lorsque ce que vous accomplissez n’est plus relié au POURQUOI pour lequel vous avez décidé de l’accomplir au départ.

Bethune avait entrepris de prouver à toutes les personnes chez Continental que si elles le voulaient vraiment, elles pouvaient gagner. La plupart des employés sont restés pour savoir s’il avait raison. Il y a eu quelques exceptions. On a demandé à un directeur de quitter l’entreprise parce qu’il avait donné l’ordre de retenir un avion, car il était en retard et il devait le prendre. On a fait la même chose avec trente-neuf des soixante directeurs exécutifs qui ne croyaient pas en la compagnie. Peu importe leur expérience et leurs connaissances, on leur a demandé de quitter la société s’ils ne faisaient pas partie de l’équipe et s’ils n’étaient pas capables de s’adapter à la nouvelle culture que Bethune essayait de développer. Il n’y avait pas de place pour ceux qui ne croyaient pas en la nouvelle ligne aérienne qu’allait devenir Continental.

Bethune savait que créer une équipe gagnante voulait dire bien plus que le fait de prononcer quelques discours d’encouragement et donner quelques primes à ses gestionnaires s’ils atteignaient certains objectifs en matière de revenus. Il était conscient que s’il voulait concrétiser une véritable réussite à long terme, les gens devraient gagner non pas pour lui, ni pour les actionnaires ni même pour les clients. Pour que le succès soit durable, les employés de Continental devraient vouloir gagner pour eux-mêmes.

Tout ce dont il parlait reposait sur ce que les employés en retireraient. Plutôt que de leur dire de garder les avions propres pour les clients, il soulignait quelque chose de plus évident. Chaque jour, ils venaient travailler sur un avion. Les passagers le quittaient après le vol, mais plusieurs des agents de bord devaient y rester au moins pour un autre voyage. Il était beaucoup plus agréable de travailler dans un environnement plus propre.

Bethune s’est également débarrassé de toute la sécurité du vingtième étage. Il a mis en place une politique de porte ouverte et il s’est lui-même rendu accessible. Il lui arrivait souvent d’aider les bagagistes. Désormais, ils faisaient tous partie d’une famille et tout le monde travaillait ensemble dans un esprit d’équipe.

Bethune se concentrait sur les choses qu’il savait être importantes et, pour une ligne aérienne, c’était de faire en sorte que les avions soient à l’heure. Au début des années 1990, avant son arrivée en poste, Continental avait la cote la plus basse sur le plan de la ponctualité parmi les dix transporteurs aériens les plus importants au pays. Alors, il a annoncé à ses employés que chaque mois que le pourcentage de vols ponctuels de Continental se classait dans les cinq premiers, chaque employé recevrait un chèque de 65 $. Lorsque l’on sait que Continental comptait 40 000 employés en 1995, chaque mois de ponctualité coûtait à la compagnie aérienne la fabuleuse somme de 2,5 millions de dollars. Mais Bethune savait qu’il faisait une très bonne affaire. La société défrayait 5 millions de dollars par mois en dépenses diverses en raison des correspondances ratées, par exemple, en chambres d’hôtels pour héberger les passagers. Ce qui importait encore plus à Bethune était l’impact que le programme incitatif avait sur la culture de l’entreprise. Des dizaines de milliers d’employés, y compris les gestionnaires, pour la première fois travaillaient tous dans la même direction, ce qui ne s’était pas vu depuis des années.

L’époque où seuls les gros bonnets pouvaient profiter des bénéfices était bel et bien révolue. Chacun recevait 65 $ lorsque la ligne aérienne obtenait de bons résultats et personne ne l’avait lorsqu’elle n’atteignait pas ses objectifs. Bethune a même insisté pour qu’un chèque distinct soit remis à chacun. Le montant n’était pas seulement ajouté au chèque de paie. C’était quelque chose de différent. Il s’agissait d’un symbole de victoire. Sur chaque chèque un message leur rappelait POURQUOI ils venaient travailler : Merci d’aider Continental à être l’une des meilleures dans son domaine.

« Nous tenions compte de choses que les employés pouvaient vraiment contrôler, affirmait Bethune. Nous avons fait de cet enjeu une victoire que les employés pouvaient remporter ensemble et non individuellement. »

Tout ce qu’ils faisaient donnait aux gens le sentiment de faire partie de l’équipe et c’était le cas.

La seule différence entre vous et un homme des cavernes, c’est la voiture que vous conduisez

La raison pour laquelle la race humaine a si bien réussi n’est pas parce que nous sommes les animaux les plus forts, loin de là. La taille et la force seules ne garantissent aucunement le succès. Nous avons réussi en tant qu’espèce en raison de notre capacité à développer des cultures. Des cultures sont des groupes de gens qui se réunissent autour d’un ensemble commun de valeurs et de convictions. Lorsque nous partageons nos valeurs et nos convictions avec d’autres, nous créons ainsi de la confiance. En faisant confiance aux autres, nous nous fions à eux pour nous aider à protéger nos enfants et à assurer notre survie personnelle. L’un des éléments les plus importants sur le plan de la survie d’un individu et du progrès de notre espèce est le fait de pouvoir laisser notre repaire pour aller chasser ou explorer en ayant confiance que la communauté protégera notre famille et nos biens personnels jusqu’à notre retour.

Que nous fassions confiance aux gens ayant les mêmes valeurs et les mêmes convictions n’est pas en soi une affirmation très profonde. Il existe une raison pour laquelle nous ne sommes pas amis avec toutes les personnes que nous rencontrons. Nous sommes amis avec des gens qui voient le monde comme nous le voyons, qui partagent nos points de vue et nos convictions personnelles. Même si des personnes semblent bien assorties sur papier, cela ne garantit nullement l’amitié. On peut aussi appliquer ce principe à grande échelle. Il y a plusieurs cultures partout dans le monde. Le fait d’être Américain n’a rien de supérieur à celui d’être Français. Il s’agit seulement de cultures différentes qui ne sont ni meilleures ni pires, mais seulement différentes. La culture américaine prône vaillamment les idéaux d’entrepreneuriat, d’indépendance et d’autonomie. Nous qualifions notre POURQUOI de rêve américain. La culture française tient énormément aux idéaux d’identité unifiée, de confiance mutuelle et de joie de vivre. Certaines personnes s’accordent bien avec la culture française et d’autres avec la culture américaine. Ce n’est pas une question de savoir laquelle est meilleure ou pire, elles sont tout simplement différentes.

La plupart des gens qui sont nés et qui ont été éduqués dans une culture finiront, pour des raisons évidentes, par bien s’accorder avec elle, mais ce n’est pas toujours le cas. Il y a des personnes qui ont grandi en France et qui n’ont jamais vraiment senti une appartenance ; elles étaient des inadaptées dans leur propre culture. Alors, elles ont déménagé, peut-être en Amérique. Attirées par les sentiments qu’elles ressentaient du POURQUOI des États-Unis, elles ont poursuivi le rêve américain et ont émigré.

Il a toujours été dit que les États-Unis sont alimentés en grande partie par leurs immigrants. Mais il est complètement faux de croire qu’ils sont tous des membres productifs de la société. Il est également faux de dire qu’ils possèdent tous un esprit d’entrepreneuriat — seulement ceux qui sont attirés de façon viscérale vers les États-Unis en font preuve. Voilà ce que fait un POURQUOI. Lorsqu’il est clairement compris, il attire les gens qui ont les mêmes convictions. En présumant qu’ils s’intègrent bien aux convictions des Américains et à leur façon de faire, ces immigrants parleront de l’Amérique en ces termes : « J’aime habiter ici » ou « J’aime ce pays ». Cette réaction viscérale a peu à voir avec l’Amérique, mais beaucoup avec eux-mêmes. C’est ce qu’ils ressentent à propos leur situation personnelle et leur capacité à se développer au sein de la culture pour laquelle ils ressentent un sentiment d’appartenance, contrairement à leur pays d’origine.

Dans le grand POURQUOI des États-Unis, on peut extrapoler encore davantage. Certaines personnes se sentent mieux dans une ville comme New York et d’autres à Minneapolis. Une culture n’est pas meilleure ou pire que l’autre, elle est seulement différente. Par exemple, beaucoup de gens rêvent de déménager à New York parce qu’ils sont attirés par le prestige ou par une perception d’opportunité. Ils arrivent pleins d’espoir de réussir, mais ils omettent de se demander s’ils allaient s’intégrer à la culture avant de déménager. Certains réussissent, tandis que plusieurs échouent. À maintes occasions, j’ai vu des gens venir à New York avec de grands espoirs et rêves, mais soit qu’ils ne pouvaient pas trouver l’emploi qu’ils désiraient ou, s’ils l’ont trouvé, ils ne pouvaient pas endurer la pression. Ce n’est pas qu’ils soient incompétents ou de mauvais travailleurs. Ils ne sont tout simplement pas au bon endroit. Ils restent à New York et déploient plus d’efforts que nécessaire, détestant leur travail et leur vie, où ils vont vivre ailleurs. S’ils déménagent dans une ville où ils s’adaptent mieux, comme Chicago, San Francisco ou ailleurs, ils finissent par être plus heureux et réussissent mieux. D’un point de vue rationnel, New York n’est pas meilleure que d’autres, elle ne convient tout simplement pas à tout le monde. Comme pour toutes les autres villes, elle n’est adéquate que pour ceux qui s’accordent bien avec elle.

On peut aussi dire la même chose de tout autre endroit possédant une culture puissante ou une personnalité identitaire. Nous fonctionnons mieux dans des cultures où nous nous adaptons bien. Nous réussissons mieux dans des endroits qui reflètent nos valeurs et nos convictions. Tout comme le but n’est pas de faire des affaires avec quiconque veut tout simplement ce que vous avez, mais avec des gens qui croient aux mêmes valeurs que vous. Alors, il est plus avantageux de vivre et de travailler où vous vous développez naturellement parce que vos valeurs et vos convictions s’adaptent bien avec les valeurs et les convictions de cette culture.

Voyons maintenant en quoi consiste une société. Une entreprise est une culture. Des gens se groupent autour d’un ensemble de valeurs et de convictions. Ce ne sont pas les produits ou les services qui les lient ensemble. Ce n’est pas sa taille ou sa force qui la rend solide, c’est sa culture, ce fort sentiment entourant les convictions et les valeurs que chacun partage, du PDG à la réceptionniste. Quant à la suite logique, le but n’est pas d’embaucher des gens qui ont uniquement les compétences dont vous avez besoin, mais d’embaucher des personnes qui croient en ce que vous croyez.

Trouver des personnes qui croient en ce que vous croyez

Au début du XXe siècle, l’aventurier britannique Ernest Shackleton est parti explorer l’Antarctique. Le Norvégien Roald Amundsen venait tout juste de devenir le premier explorateur à atteindre le pôle Sud, laissant à quelqu’un d’autre la conquête de la traversée du continent en empruntant l’extrémité la plus au sud de la terre.

L’expédition commencerait sa traversée terrestre à partir de la glaciale mer Weddell sous l’Amérique du Sud et traverserait quelque 2 700 kilomètres en parcourant le pôle jusqu’à la mer Ross sous la Nouvelle-Zélande. À l’époque, Shackleton estimait que les coûts seraient d’environ 250 000 $. Il avait confié à un journaliste du New York Times le 29 décembre 1913 que la traversée du pôle Sud serait le plus important voyage polaire jamais entrepris. « Il y a de moins en moins de terres inconnues dans le monde, mais il reste encore cette extraordinaire aventure. »

Le 5 décembre 1914, Shackleton et un équipage composé de vingt-sept hommes sont partis en direction de la mer Weddell sur le vaisseau Endurance, un navire de 350 000 kilos ayant été construit avec les fonds reçus de donateurs privés, du gouvernement britannique et de la Royal Geographical Society. La Première Guerre mondiale avait déjà éclaté en Europe et l’argent se faisait de plus en plus rare. Des dons recueillis auprès d’écoliers britanniques ont servi à acheter les équipes de chiens.

Mais l’équipage de l’Endurance n’a jamais atteint le continent antarctique.

Quelques jours après être passé dans l’île de la Géorgie du Sud dans l’Atlantique Sud, le navire a rencontré des kilomètres et des kilomètres de banquises. Il a été coincé lorsque l’hiver a commencé plus tôt que prévu et plus déchaîné que jamais. La glace a entouré le bateau comme une amande dans un morceau de caramel selon les dires d’un membre de l’équipage. Shackleton et ses hommes ont échoué dans l’Antarctique durant dix mois, laissant l’Endurance voguer lentement vers le Nord jusqu’à ce que les glaces flottantes viennent se briser sur le navire. Le 21 novembre 1915, l’équipage l’a vu couler dans les eaux glaciales de la mer Weddell.

Échoué dans les glaces, l’équipage de l’Endurance est monté à bord de ses trois bateaux de sauvetage et a abordé la minuscule île de l’Éléphant. C’est là que Shackleton a délaissé tous ses hommes, sauf cinq d’entre eux, et qu’il s’est embarqué dans une aventure risquée pour traverser plus de 1 200 kilomètres de mers agitées afin d’aller chercher de l’aide, ce qu’ils ont finalement trouvée.

Toutefois, ce qui rend l’histoire de l’Endurance si extraordinaire n’est pas l’expédition en soi, c’est que durant toute cette épreuve, personne n’a perdu la vie. On n’a jamais rapporté que des gens avaient été forcés d’en manger d’autres et il n’y a eu aucune mutinerie.

La chance n’avait rien à voir avec tout cela. C’est seulement que Shackleton avait embauché les bonnes personnes. Il avait trouvé les bons hommes pour faire le travail. Lorsque vous embauchez les bonnes personnes, celles qui croient aux mêmes valeurs que vous, la réussite ne peut que se concrétiser. Comment Shackleton a-t-il trouvé son remarquable équipage ? Tout simplement en publiant une annonce dans le London Times.

Comparons cette expérience à notre manière d’embaucher du personnel. Tout comme Shackleton, nous plaçons des annonces dans les journaux ou leurs équivalents modernes, soit Craigslist ou Monster.com. Parfois, nous faisons affaire avec un spécialiste en recrutement pour trouver quelqu’un, mais le processus est toujours en grande partie le même. Nous fournissons une liste des qualifications requises pour le poste et nous nous attendons à trouver le meilleur candidat, celui qui comblera nos exigences.

Le problème est la façon de rédiger ces annonces. Elles parlent toutes du QUOI et non du POURQUOI. Une petite annonce pourrait se lire : Chargé de compte recherché, minimum de cinq années d’expérience, doit avoir une connaissance de l’industrie. Venez travailler pour une société extraordinaire en pleine croissance offrant un excellent salaire et des avantages sociaux appréciables. L’annonce attirera sûrement beaucoup de candidats, mais comment savoir lequel conviendra le mieux ?

L’annonce de Shackleton pour recruter les membres de son équipage était différente. Il n’a pas dit ce qu’il recherchait. Son annonce ne disait pas quelque chose du genre :

Hommes recherchés pour une expédition. Minimum de cinq années d’expérience. Doivent savoir hisser la grand-voile. Venez travailler pour un remarquable capitaine.

Plutôt, Shackleton recherchait des hommes ayant quelque chose de plus à offrir. Il voulait trouver un équipage qui s’accorderait avec une telle expédition. Dans les faits, son annonce se lisait ainsi :

Hommes recherchés pour effectuer un voyage périlleux. Salaire minime, froid de canard, longs mois de noirceur totale, danger constant, peu probable de revenir sains et saufs. Honneur et reconnaissance en cas de réussite.

Les seuls hommes qui ont fait une demande pour l’emploi sont ceux qui avaient lu l’annonce et qui ont pensé que l’expérience semblait fantastique. Ils aimaient les conditions épouvantables. Les seuls qui ont répondu à l’offre d’emploi étaient des survivants. Shackleton a embauché seulement ceux qui croyaient aux mêmes valeurs que lui. Leur capacité de survie était garantie. Lorsque les employés sont au bon endroit, ils garantissent votre réussite. Ils ne travailleront pas avec acharnement et ne chercheront pas de solutions novatrices pour vous, ils le feront pour eux-mêmes.

Les grands leaders ont tous quelque chose en commun et c’est leur aptitude à trouver les bonnes personnes pour se joindre à leurs organismes, des gens qui croient aux mêmes valeurs qu’eux. Southwest Airlines est un excellent exemple d’une société ayant le talent d’embaucher les bonnes personnes. Sa capacité à trouver les gens qui adoptent sa cause fait en sorte qu’elle peut fournir un excellent service. Comme Herb Kelleher l’a déjà si bien formulé : « Vous n’embauchez pas pour les compétences, mais pour l’attitude. Vous pouvez toujours enseigner les compétences. » Tout cela est très bien, mais le problème est de savoir quelle attitude. Que se passe-t-il si leur attitude ne s’adapte pas à votre culture ?

Je me plais à leur demander quel est le genre de personnes elles aiment embaucher et l’une des réponses que j’obtiens le plus souvent est : « Nous n’embauchons que des gens passionnés. » Mais comment distinguer une personne passionnée en entrevue d’une personne qui l’est au travail ? En vérité, presque toutes les personnes sur la planète sont passionnées, mais nous ne le sommes pas tous pour la même chose. En commençant par POURQUOI lorsque vous embauchez du personnel, vous augmentez considérablement votre capacité d’attirer les personnes passionnées par vos convictions. Si vous embauchez seulement des gens en raison de leur curriculum vitæ impressionnant ou de leur extraordinaire éthique de travail, cela ne garantit pas la réussite. Par exemple, le meilleur ingénieur chez Apple serait sûrement misérable s’il travaillait pour Microsoft. Dans la même veine, le meilleur ingénieur chez Microsoft ne se développerait pas s’il était chez Apple. Les deux sont très expérimentés et ils travaillent avec acharnement. Ils peuvent être fortement recommandés. Toutefois, chacun d’eux ne s’adapte pas nécessairement à la culture de l’autre société. Le but est d’embaucher des personnes qui sont passionnées et qui conviennent à votre POURQUOI, votre but, votre cause ou vos convictions et qui arborent l’attitude qui s’harmonise à votre culture. Une fois ces bases établies, c’est à ce moment-là que les compétences et l’expérience doivent être évaluées. Shackleton aurait bien pu avoir l’équipe la plus expérimentée qu’il pouvait se payer, mais si ses hommes n’avaient pas été bien assortis sur un plan encore plus élevé que de simples aptitudes, ils auraient eu peu de chances de survivre.

Durant des années, la Southwest n’avait pas de service de plaintes, elle n’en avait pas besoin. Même si Kelleher parlait avec justesse du besoin d’embaucher des personnes en raison de leur attitude, il faut dire, tout en son honneur, que le transporteur aérien a su engager les bonnes personnes pour fournir un excellent service. Kelleher n’était pas le seul à prendre les décisions sur le plan de l’embauche et demander à chacun de tout simplement suivre son intuition était un peu trop risqué. La société avait le don de trouver pourquoi certaines personnes étaient les bonnes et d’élaborer des systèmes pour en recruter d’autres comme elles.

Durant les années 1970, Southwest Airlines a décidé de faire porter à ses agents de bord féminins des panta-minis et des bottes à gogo en guise d’uniforme (c’était dans les années 1970 !). Ce n’était pas leur idée. La ligne aérienne de Californie, Pacific Southwest, sur laquelle Southwest s’était modelée, l’avait fait en premier. Southwest l’a tout simplement imitée. Toutefois, contrairement à Pacific Southwest, elle a compris quelque chose qui s’avérerait d’une valeur inestimable. Elle a réalisé que lorsqu’elle recrutait des agents de bord, les seules personnes qui faisaient des demandes étaient des meneuses de claques et des majorettes. C’était parce qu’elles étaient les seules à ne pas être embarrassées à porter ces nouveaux uniformes. D’ailleurs, ces jeunes femmes s’adaptaient parfaitement bien avec Southwest. Elles n’affectaient pas seulement une attitude des plus agréables, elles n’avaient qu’une seule intention et c’était de remonter le moral des gens. Elles propageaient leur optimisme. Elles amenaient les foules à croire que c’était possible de gagner. Elles étaient les bonnes personnes pour une société qui était championne à protéger les gens du peuple. Lorsque Southwest s’en est rendu compte, elle a commencé à ne recruter que des meneuses de claques et des majorettes.

Les grandes firmes n’embauchent pas des personnes compétentes pour ensuite les motiver. Elles engagent des personnes déjà motivées et ensuite elles les inspirent. Les gens sont motivés ou ils ne le sont pas. À moins que vous ne donniez aux personnes motivées une valeur en laquelle croire, quelque chose de plus grand que leur travail qu’elles peuvent poursuivre, elles chercheront un nouvel emploi et vous serez obligés de garder quiconque restera en poste.

Donnez-leur une cathédrale

Supposons que vous rencontrez deux maçons. Vous posez la question suivante au premier : « Aimez-vous votre travail ? » Il vous regarde et vous répond : « Je construis ce mur depuis aussi longtemps que je puisse me souvenir. Ce travail est monotone. Je travaille sous le soleil ardent toute la journée. Les pierres sont lourdes et le fait de les lever jour après jour me crée des maux de dos. Je ne suis même pas certain que ce projet sera terminé de mon vivant. Mais c’est un travail qui me permet de gagner ma vie. » Vous le remerciez de vous avoir consacré du temps et vous continuez votre route.

Environ dix mètres plus loin, vous vous approchez d’un autre maçon. Vous lui posez la même question : « Aimez-vous votre travail ? » Il vous regarde et vous répond : « J’aime mon travail. Je suis en train de construire une cathédrale. Évidemment, je travaille sur ce mur depuis aussi longtemps que je puisse me souvenir. Bien sûr que le travail est parfois monotone. Je travaille sous le soleil ardent toute la journée. Les pierres sont lourdes et le fait de les lever jour après jour me crée des maux de dos. Je ne suis même pas certain que ce projet sera terminé de mon vivant. Mais je construis une cathédrale. »

CE QUE font ces deux maçons est exactement le même travail. La différence est que l’un a un sentiment d’accomplissement. Il a un sentiment d’appartenance. Il vient travailler le matin pour faire partie de quelque chose de plus grand que le travail qu’il accomplit. Le simple fait de savoir POURQUOI change complètement sa manière de voir son travail. Il devient ainsi plus productif et certainement plus fidèle, alors que le premier maçon accepterait probablement de faire un autre travail pour un salaire plus élevé. Le maçon inspiré travaille durant de plus longues heures et il refuserait probablement un emploi plus facile et mieux payé pour le simple fait de rester et de faire partie de cette noble cause. Il ne se voit pas comme étant plus ou moins important que celui qui fabrique des vitraux ou même que l’architecte. Ils travaillent tous ensemble pour construire une cathédrale. C’est ce lien qui les unit qui crée une camaraderie. Cette amitié et la confiance concrétisent la réussite. Des gens qui travaillent ensemble pour une cause commune.

Les entreprises qui ont un POURQUOI puissant sont en mesure d’inspirer leurs employés. Ces derniers sont plus productifs et novateurs et le sentiment qu’ils emportent avec eux au travail attire d’autres individus également prêts à travailler à cet endroit. Il ne faut pas chercher bien loin pour remarquer que les entreprises avec lesquelles nous aimons faire des affaires sont également les meilleurs employeurs. Lorsque les gens au sein de la société savent POURQUOI ils viennent travailler, ceux qui sont à l’extérieur sont bien plus portés à comprendre la raison pour laquelle la société est spéciale. Dans de telles entreprises, de la direction jusqu’au bas de l’échelle, personne ne se voit comme étant plus ou moins important que les autres. Ils ont tous besoin les uns des autres.

Lorsque motivé par POURQUOI, le succès est assuré

C’était la version de fin de siècle de l’expansion des sociétés point com. La promesse d’une nouvelle technologie révolutionnaire changeait la façon dont les gens entrevoyaient l’avenir. Il existait une course pour savoir qui arriverait en premier. Nous étions à la fin du XIXe siècle et la nouvelle technologie était l’avion. Un des hommes les plus connus dans le domaine était Samuel Pierpont Langley. Comme plusieurs autres inventeurs de son époque, il tentait de construire la première machine volante plus lourde que l’air. Son but était d’être le premier à voler à bord d’un appareil contrôlé et propulsé par un moteur. La bonne nouvelle était qu’il possédait tous les éléments pour réaliser cette énorme tâche. Il détenait ce que plusieurs auraient qualifié de recette de succès.

Langley avait acquis une certaine réputation au sein du milieu universitaire en tant qu’astronome, ce qui lui avait permis d’occuper des postes prestigieux. Il était secrétaire à la Smithsonian Institution. Il avait été adjoint au Harvard College Observatory et professeur de mathématiques à l’United States Naval Academy. Il entretenait des relations influentes. Au nombre de ses amis, on comptait certains des hommes les plus puissants du gouvernement et du monde des affaires, y compris Andrew Carnegie et Alexander Graham Bell. De plus, il était extrêmement bien financé. Le Ministère de la guerre, précurseur du département de la Défense, lui avait remis 50 000 $ pour son projet, ce qui représentait une grosse somme d’argent à cette époque. Donc, l’argent n’était pas un problème.

Langley avait réuni certains des meilleurs et des plus brillants cerveaux du moment. Son équipe de rêve comprenait le pilote d’essai Charles Manly, un ingénieur en mécanique très doué ayant étudié à Cornell ainsi que Stephan Balzer, le concepteur de la première voiture à New York. Langley et son équipe avaient utilisé les meilleurs matériaux. Les conditions du marché étaient parfaites et son travail de relations publiques était impeccable. Le New York Times le suivait partout où il allait. Tout le monde le connaissait et désirait sa réussite.

Mais il y avait un problème.

Langley avait un but audacieux, mais il ne savait pas vraiment POURQUOI il le faisait. Son but de vouloir construire un avion était défini en termes de CE QU’il faisait et CE QU’il pouvait obtenir. Il était passionné d’aéronautique depuis son tout jeune âge, mais il n’avait pas de cause à défendre. Avant tout, il voulait être le premier. Il voulait devenir riche et célèbre. C’était sa principale source de motivation.

Bien qu’il possédât déjà une bonne réputation dans son domaine, il était affamé du genre de gloire qu’avait connue Thomas Edison ou Alexander Graham Bell, celle qui vient seulement lorsqu’une personne invente quelque chose d’extraordinaire. Langley voyait l’avion comme sa porte d’entrée vers la gloire et la fortune. Il était intelligent et motivé. Il détenait ce que nous présumons être la recette du succès : il possédait beaucoup d’argent, les meilleures personnes et les conditions du marché étaient idéales. Mais très peu d’entre nous ont déjà entendu parler de Samuel Pierpont Langley.

À quelques kilomètres de Dayton en Ohio, Orville et Wilbur Wright construisaient également une machine volante. Contrairement à Langley, les frères Wright ne possédaient pas la recette du succès. Pire encore, ils semblaient être en possession de la recette de l’échec. Personne ne finançait leur projet. Le gouvernement ne leur avait accordé aucune subvention. Ils ne connaissaient personne en hautes instances. Ils finançaient leur rêve avec les profits de leur magasin de bicyclettes. Aucune autre personne qui faisait partie de l’équipe, y compris Orville et Wilbur, ne détenait un diplôme d’études supérieures. Ce que les frères Wright faisaient n’était pas bien différent de Langley ou de tous les autres qui tentaient de construire une machine volante. Mais les frères Wright possédaient quelque chose de très particulier. Ils chérissaient un rêve. Ils savaient POURQUOI il était important de construire cet engin. Ils croyaient que s’ils pouvaient trouver de quelle façon fabriquer cette machine volante, qu’elle transformerait le monde. Ils imaginaient tous les avantages qu’elle apporterait au monde entier en réussissant.

« Wilbur et Orville étaient de véritables scientifiques. Ils étaient vraiment et profondément résolus à résoudre un problème physique, c’est-à-dire celui de l’équilibre et du vol », rapportait James Tobin, le biographe des frères Wright. Pour sa part, Langley, était miné par l’envie d’obtenir le niveau de prestige de ses partenaires comme Alexander Graham Bell, une gloire qu’il savait possible d’obtenir seulement par l’entremise d’une percée scientifique spectaculaire. Selon Tobin : « Langley n’était pas passionné comme l’étaient les frères Wright par le vol, mais il cherchait plutôt un accomplissement. »

Orville et Wilbur prêchaient ce en quoi ils croyaient. Ils inspiraient les autres au sein de la communauté à se joindre à leur cause. La preuve de leur engagement sautait aux yeux. Après avoir connu de nombreux échecs, la plupart des gens auraient abandonné, mais ce n’était pas le cas de l’équipe des frères Wright. Ses membres étaient si inspirés que peu importe le nombre de revers encaissés, ils étaient prêts à continuer. On disait que chaque fois que les frères Wright procédaient à un vol d’essai, qu’ils apportaient cinq ensembles de pièces avec eux parce qu’ils savaient que c’était le nombre de fois qu’ils échoueraient avant de décider de revenir à la maison.

Puis, un jour, c’est arrivé! Le 17 décembre 1903, dans un champ de Kitty Hawk en Caroline du Nord, les frères Wright se sont envolés dans le ciel. Un vol de 59 secondes à une altitude de 37 mètres et à une vitesse d’un joggeur, voilà tout ce qu’il a fallu pour introduire une nouvelle technologie qui allait transformer le monde.

Aussi remarquable que fût cette réalisation, elle est presque passée inaperçue. Le New York Times n’était pas là pour couvrir l’événement. Motivés par quelque chose de plus grand que la gloire et le prestige, les frères Wright préféraient attendre avant d’en parler au monde entier, car ils comprenaient ce que représentait cette percée pour l’humanité.

Langley et les frères Wright tentaient de créer exactement la même chose. Ils fabriquaient tous le même produit. Les frères Wright et Langley étaient tous excessivement motivés. Ils étaient tous dotés d’une solide éthique du travail. Ils faisaient tous preuve d’un esprit scientifique éclairé. Ce que l’équipe des frères Wright possédait au détriment de celle de Langley n’avait rien à voir avec la chance. C’était de l’inspiration. Langley était animé par l’idée de récolter la gloire et la richesse. Les frères Wright étaient motivés par leurs convictions. Ils enflammaient l’esprit des gens autour d’eux. Langley payait pour ceux dont le talent l’aiderait à devenir riche et célèbre. Les frères Wright ont commencé en se demandant POURQUOI. Une autre preuve qui démontrait que Langley était motivé par ce qu’il faisait est que quelques jours après le premier vol des frères Wright, il a tout abandonné et s’est retiré des affaires. Il aurait pu dire que c’était extraordinaire et qu’il allait apporter des améliorations à leur technologie, mais il ne l’a pas fait. Il a trouvé que sa défaite était humiliante, son vol d’essai l’avait fait amerrir dans la rivière Potomac. Les journaux se sont tous moqués de lui. Ce que les autres pensaient de lui était très important et il était si préoccupé par le fait de devenir célèbre et qu’il n’avait pas été le premier à réaliser cet exploit, qu’il a tout abandonné.