Les vrais leaders se servent en dernier – Simon Sinek – Le leadership, un équilibre entre performance et bienveillance

Chapitre 8 – Pourquoi avons-nous des leaders ?

Se servir en dernier, contrepartie de la fidélité et d’un dur labeur

Barry-Wehmiller, comme bien d’autres, fut durement frappé par le krach boursier de 2008. La société manufacturière à l’ancienne que Chapman avait entrepris de transformer subit presque aussitôt une chute de 30 % de ses commandes de machines. Elle construit de grands équipements industriels, de ceux avec lesquels les producteurs de biens de grande consommation fabriquent les emballages de leurs produits. Ces machines sont parmi les premières victimes des réductions de budgets d’investissement pratiquées par les entreprises en difficulté, qui préfèrent faire durer leurs équipements vieillissants.

Chapman et son équipe durent regarder la vérité en face : ils n’avaient plus les moyens de garder tout leur personnel. Ni les commandes ni le chiffre d’affaires ne le justifiaient plus. Pour la première fois depuis longtemps, le sujet des licenciements fut évoqué.

Pour beaucoup d’entreprises, le choix n’aurait fait aucun doute, même s’il était déplaisant. Mais Chapman se refusait à licencier simplement à cause d’une mauvaise année. De plus en plus, il considérait son entreprise comme une famille, comme un groupe de gens à servir et à protéger et pas seulement comme une force de travail à utiliser au service de l’entreprise. « Nous n’imaginerions pas un instant de nous débarrasser d’un de nos enfants quand les temps sont durs », souligne-t-il. La famille se rassemblerait, souffrirait peut-être ensemble, mais finirait par s’en sortir ensemble.

Au lieu de licencier, la société appliqua donc un programme de congés obligatoires. Chaque salarié, du PDG à la secrétaire, dut prendre quatre semaines de congés sans solde. Chacun put choisir ses dates de congés, éventuellement fractionnés. La manière dont Chapman annonça le programme démontra la sincérité de son leadership : « Il vaut mieux que nous souffrions tous un peu pour qu’aucun d’entre nous n’ait à souffrir beaucoup. »

La protection offerte par Chapman à son personnel eut un effet considérable. Dans les entreprises qui annoncent des licenciements, tout le monde cherche à se protéger soi-même ; chez Barry-Wehmiller, spontanément, les gens en firent plus les uns pour les autres. Les plus à même de prendre des congés sans solde échangèrent avec ceux pour qui c’était plus difficile. Sans y être obligés, pour aider quelqu’un d’autre, ils s’absentèrent plus que nécessaire. L’entreprise entière éprouva un sentiment de gratitude pour la sécurité qui lui avait été accordée. Je soupçonne que dans bien d’autres entreprises confrontées à des périodes difficiles, la plupart des gens perdraient plus volontiers un mois de salaire que leur emploi.

Dès que la situation commença à s’améliorer, le programme de congés sans solde fut abandonné et l’entreprise recommença non seulement à verser ses cotisations d’épargne-retraite, suspendues pendant les difficultés, mais à couvrir les cotisations non payées. Le résultat fut étonnant. Les dirigeants avaient satisfait à l’obligation anthropologique de l’alpha, protéger la tribu ; en contrepartie, le personnel les en rémunéra par une loyauté intense, un désir de faire le maximum pour aider l’entreprise. Rares sont ceux qui quittent Barry-Wehmuller dans le simple but de gagner plus d’argent.

Chez les humains, la sécurité assurée à ses membres par une tribu rend celle-ci plus forte et plus à même de faire face aux dangers et aux incertitudes du monde extérieur. La raison pour laquelle les bons leaders s’en sortent mieux en période difficile est évidente. Leur personnel leur offre délibérément leur sang, leur sueur et leurs larmes pour que la tribu, l’entreprise, progresse et se renforce. Ils ne le font pas parce qu’ils y sont obligés mais parce qu’ils le désirent. Ainsi, la tribu est plus forte, l’entreprise est plus solide, et peut garantir un sentiment de sécurité et de protection à plus de monde pendant plus longtemps. La peur, au contraire, peut nuire à l’innovation et au progrès mêmes que tant de chefs d’entreprise prétendent rechercher par les réorganisations.

E.D.S.O. revisités

Toutes les substances chimiques du bien-être sont essentielles pour notre survie en tant qu’individus et que populations. Elles agissent en fonction de nos besoins et de l’environnement dans lequel nous travaillons. Nous sommes capables de travailler dur et d’affronter un dur labeur grâce aux endorphines. Nous à même de nous fixer des buts, de nous concentrer et d’agir grâce aux pouvoirs motivants de la dopamine. Il est agréable de progresser, donc nous progressons.

La sérotonine est responsable de la fierté que nous éprouvons quand ceux qui comptent pour nous réussissent ou quand nous rendons fiers ceux pour qui nous comptons. Elle nous aide à veiller sur ceux que nous dépendent de nous et à respecter ceux qui nous dirigent. Quant à l’ocytocine, son pouvoir mystérieux nous aide à nouer des liens et à faire confiance. À engager des relations si fortes que nous pouvons prendre des décisions avec la certitude totale d’être appuyés par ceux pour qui nous comptons. Nous savons qu’ils seront à nos côtés en tout état de cause si nous avons besoin d’aide ou de soutien. L’ocytocine nous maintient en bonne santé. Elle nous ouvre l’esprit. Elle nous rend plus aptes biologiquement à résoudre des problèmes. Sans elle, nos progrès ne seraient jamais durables. Il ne peut y avoir de grands bonds en avant que si des gens qui ont confiance les uns dans les autres additionnent leurs capacités à résoudre des problèmes.

Comme tout ce qui est humain, le système n’est pas parfait. Les substances chimiques ne sont pas émises en quantités égales ni réparties avec rigueur. Il arrive qu’elles soient relâchées ensemble, et à des niveaux variables. Et puis, il est possible de court-circuiter le système et de libérer ces substances pour de mauvaises raisons. Les substances chimiques égoïstes, les endorphines et la dopamine apportent des récompenses immédiates susceptibles de provoquer une addiction dans certaines conditions. Les substances altruistes, la sérotonine et l’ocytocine ont besoin de temps pour s’accumuler dans l’organisme avant de produire tous leurs effets. La jubilation du but atteint ou de la course gagnée ne dure pas. Il faut remporter une autre course ou atteindre un but plus lointain pour l’éprouver à nouveau. Il faut du temps pour ressentir les liens d’amour, de confiance ou d’amitié.

 Dans l’absolu, nous ne sommes pas capables de motiver les autres. La motivation dépend d’incitations chimiques à l’intérieur de chacun de nous. Elle est fonction de notre désir de réitérer des comportements qui nous procurent du bien-être ou nous évitent du stress ou de la douleur. Tout ce que nous pouvons faire est de créer un environnement où les bonnes substances chimiques seront relâchées pour les bonnes raisons. Et si nous nous y prenons bien, si nous instaurons une culture organisationnelle conforme aux inclinations naturelles de l’animal humain, il en résultera tout un groupe de gens automotivés.

L’objectif, pour tout dirigeant d’organisation, est de trouver un équilibre. Si le principal moteur est la dopamine, sans doute accomplirons-nous beaucoup, mais nous nous sentirons solitaires et insatisfaits, si riches et puissants soyons-nous. Notre vie sera faite de satisfactions rapides ; nous attendrons toujours la suivante. La dopamine n’aide pas à créer des choses faites pour durer. Si nous vivons dans une communauté hippie, l’ocytocine abondera, mais à défaut d’une ambition ou d’un but précis et mesurable, nous risquerons de passer à côté des sentiments intenses d’accomplissement. Le sentiment d’être aimé pourra s’accompagner du sentiment d’avoir échoué. Le but, redisons-le, c’est l’équilibre.

Dans un système équilibré, en revanche, nous semblons doués d’aptitudes presque surnaturelles : courage, inspiration, clairvoyance, créativité, empathie, etc. Alors, les résultats et les sentiments qui vont avec sont tout simplement remarquables.