Trouver son pourquoi – Simon Sinek – Votre Pourquoi, votre force

Découverte du Pourquoi tribal

Les organisations œuvrant dans des secteurs prestigieux ont-elles de meilleurs Pourquoi que les entreprises moins visibles ? Ont-elles de meilleures anecdotes à partager durant le processus de découverte ?

Certains s’attendent à ce qu’un groupe spécialisé dans le secteur médical ou une prestigieuse organisation caritative ait des anecdotes plus nombreuses ou « meilleures » à rapporter. D’après notre expérience, cela ne fonctionne pas ainsi. Ce qui nous relie est notre nature humaine, et les histoires les plus pertinentes recherchées dans le cadre de ce processus relèvent de l’humain. Si les participants au séminaire de découverte du Pourquoi sont passionnés par ce qu’ils font, leurs témoignages seront certainement formidables. En tant que facilitateur, votre rôle est de les aider. Pour cela, donnez-leur suffisamment de temps et d’espace, écoutez-les attentivement et incitez-les à creuser davantage.

Que faire si notre produit n’est pas en adéquation avec notre Pourquoi ?

Si vous vendez un produit ou service qui ne correspond pas à vos croyances, celui-ci sera inauthentique. Vos salariés et vos clients finiront par le voir, et plus important encore, à le ressentir. Cependant, changer complètement de produit ou service pour cause d’incompatibilité avec votre Pourquoi ne constitue pas nécessairement la meilleure solution. Nous n’avons jamais rencontré d’entreprise dont l’activité principale était totalement en inadéquation avec son Pourquoi. Il arrive parfois qu’un de ses produits ne marche pas ou qu’un de ses départements ne soit pas en phase. Vous entendrez alors des salariés dire : « Pas étonnant que ce produit fasse un bide, il ne colle pas avec notre Pourquoi » ou « Je sais pourquoi cette acquisition tourne mal, nous ne sommes pas en phase. » Dans ce cas il vaut mieux retirer le produit ou transformer le département en une entreprise distincte. L’idée consiste à déployer son énergie à l’endroit où elle aura le plus d’impact positif.

« Faire de l’argent » peut-il être un Pourquoi ?

Non. Nous connaissons tous des entreprises dont la seule raison d’être consiste à faire de l’argent. Mais ce n’est pas leur Pourquoi. « Faire de l’argent » ne répond à aucune raison d’être suprême. Ce n’est qu’une conséquence. Or il ne fait généralement pas bon travailler dans une organisation ayant choisi une conséquence en guise de Pourquoi. À court terme, une entreprise focalisée sur le profit devancera financièrement celles qui privilégient leur Pourquoi. Mais à long terme elle ne suscitera pas le même type de loyauté, de confiance et d’innovation.

Par exemple, le géant américain de la grande distribution Costco a bien fait de rester fidèle à son Pourquoi – privilégier l’humain. En conservant la clarté de son Pourquoi, il est devenu plus rentable que son principal concurrent Sam’s Club détenu par Wal-Mart, et ses salariés s’y sentent mieux. Après le décès de son fondateur Sam Walton, le Pourquoi de Wal-Mart est devenu confus, sa direction s’en est détournée pour se concentrer sur le profit. La différence entre les deux organisations saute aux yeux : si un actionnaire avait investi dans Wal-Mart à la mort de Sam Walton, il aurait bénéficié d’une rentabilité de 300 % alors qu’en investissant le même jour dans Costco, il aurait dégagé 800 %.

Le concept du Pourquoi n’a rien à voir avec la réalité du monde de l’entreprise. Votre démarche n’est-elle pas un peu fumeuse ?

Si vous jugez la biologie « fumeuse », libre à vous de considérer notre démarche à l’avenant ! Le Pourquoi se trouve au cœur même de la réalité du monde des affaires. Nos décisions se basent sur des impressions, parfois (mais pas toujours) étayées par la logique et la raison. Quand le Dow Jones plonge, la presse spécialisée qualifie souvent le « sentiment du marché » de baissier. Un sentiment n’est-il pas une impression ? Le cours des actions dépend du sentiment que l’avenir inspire aux investisseurs.

En 2015, on a découvert que plusieurs fabricants de voitures avaient falsifié leurs tests relatifs aux émissions polluantes. En toute logique, cette nouvelle a affecté la confiance qu’inspiraient depuis longtemps ces marques, si bien que leurs ventes et valeurs boursières ont chuté. En revanche de façon moins rationnelle, Tesla a engrangé 500 000 commandes pour sa nouvelle voiture électrique Model 3 avant même que sa production n’ait commencé. Qui plus est, les clients qui l’avaient réservée n’étaient encore jamais montés dans une Tesla !

Notre entreprise est très grande, avec de nombreux départements et des gammes de produits destinées à plusieurs pays. Les fonctions opérationnelles et de support n’ont-elles pas différents Pourquoi ?

Toute organisation possède un unique Pourquoi. Si certaines entités s’en sentent exclues, il se peut que sa formulation ne soit pas optimale – soit les termes ne sont pas tout à fait appropriés, soit le Pourquoi contient encore des Quoi laissant une partie des salariés sur le carreau. Si c’est le cas, il est sans doute temps de revoir sa formulation.

Ou peut-être l’entreprise devrait-elle mettre au jour des Pourquoi sous-jacents (voir chapitre 4). Leur découverte permettrait aux différents sous-groupes d’affiner leur Pourquoi de manière à ce qu’il les touche davantage.

Peut-on adapter son Pourquoi à ses clients ?

Au cours d’un séminaire qu’il animait, Peter a entendu un participant déclarer : « Nous devrions trouver les Pourquoi de tous nos clients et faire en sorte que le nôtre leur corresponde. » Il a aussitôt vu rouge, comme vous devriez le faire en pareil cas.

La puissance d’un Pourquoi réside dans son authenticité. Les salariés et les clients ne sont pas dupes lorsqu’une organisation se fabrique un Pourquoi conforme à ce que la clientèle serait censée vouloir entendre. C’est de la manipulation. Ses clients, partenaires et salariés ressentent alors un hiatus. La confiance et la loyauté diminuent (si elles n’ont jamais existé). Dans une telle situation, l’entreprise recourt souvent à des rabais et autres formes de manipulation pour retenir les clients et les salariés. Ce qui peut fonctionner à court terme, mais n’a aucune chance de réussir à longue échéance.

Cela ne veut nullement dire qu’une organisation basée sur son Pourquoi ne puisse pas faire bon usage du marketing. Bien sûr qu’elle le peut ! Quand le marketing s’inspire du Pourquoi, il fonctionne à merveille. La valorisation de la marque de l’entreprise devient simplement une expression externe de son Pourquoi témoignant de sa culture.

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Vous trouverez d’autres sources d’inspiration (en anglais) sur le site Web de Start With Why, à l’adresse www.startwithwhy.com.