Découvrir le Pourquoi d’un groupe – Partie 1 : Approche tribale

Dans ce chapitre, nous vous aiderons à vous préparer à l’Approche tribale du processus de découverte du Pourquoi. Puis au chapitre 5, nous vous guiderons à travers les différentes étapes que représente l’animation d’un tel séminaire. L’Approche tribale est destinée à tout groupe souhaitant verbaliser la raison d’être, la cause ou la croyance que ses membres partagent. Elle vise à exprimer quelle serait la culture d’une organisation fonctionnant à son optimum naturel, même si cette dernière n’est pas encore parvenue à ce stade. Nous définissons la « tribu » comme tout groupe d’individus qui se rejoignent autour d’un ensemble commun de valeurs et de croyances. Il peut s’agir aussi bien d’une entreprise entière que d’une équipe restreinte. Souvent, votre place au sein de l’organisation détermine les personnes que vous considérez comme votre tribu. Si vous êtes PDG, ce sera l’ensemble des salariés. Si vous êtes à la tête d’un département, ce sera l’ensemble du personnel qui y travaille. Si vous dirigez ou faites partie d’une équipe, ce sera l’ensemble de ses membres. Si la structure de votre organisation n’est pas aussi clairement définie, fiez-vous à ce que vous ressentez. Il est possible qu’un membre d’une équipe appartienne à plusieurs tribus. En somme, la tribu est le cercle auquel vous avez le sentiment d’appartenir.

N’ayez crainte, ce ne sera pas aussi ardu que les problèmes mathématiques d’intersection d’ensembles de votre enfance. La découverte du Pourquoi d’une tribu vise à simplifier les choses, et non à les complexifier. Pour ce faire, nous recourons au concept des « Pourquoi sous-jacents ». Ceux-ci ne doivent être employés que s’ils renforcent véritablement le rapport des individus au Pourquoi de l’entreprise et au rôle qu’ils y jouent. Si le Pourquoi supérieur suffit à motiver tous les membres de l’organisation, tenez-vous-en là.

Pourquoi sous-jacents : définir une partie du tout

Une organisation a un Pourquoi. Elle est composée d’équipes formant des sous-cultures. Chacune de ces parties du tout a son propre Pourquoi, que nous appelons Pourquoi sous-jacent – la raison d’être, la cause ou la croyance définissant le sous-groupe au sein de l’entreprise. À leur tour, chacune de ces équipes est composée d’individus qui possèdent également leur propre Pourquoi. Le but est que chaque individu travaille dans une organisation dont il partage la culture, les valeurs et la vision, et qu’il appartienne à une équipe où il se sente apprécié et précieux.

La partie cherche à exprimer son Pourquoi pour la même raison qu’une organisation – afin de procurer à ses membres un sentiment d’identité et d’appartenance. Son Pourquoi permet à ces derniers de s’identifier aux personnes avec lesquelles ils travaillent au jour le jour. Il les aide à prendre conscience de leur contribution spécifique, en tant que groupe distinct, à la vision globale.

Envisagez l’entreprise comme un arbre. Les racines et le tronc représentent son origine et son fondement. Le tronc se divise en branches – les départements et services de l’organisation. Et sur ces ramifications se trouvent des nids – les sous-cultures ou équipes. Puis chaque nid contient une famille d’oiseaux. En tant qu’individus, notre but est de connaître notre Pourquoi afin de trouver plus facilement le bon arbre et le bon nid. Le but de l’entreprise est de connaître son Pourquoi afin d’attirer les bons oiseaux. Et le but de chaque équipe est de faire en sorte de placer les bons oiseaux dans chaque nid – lesquels travailleront plus efficacement ensemble pour contribuer à la cause suprême de l’organisation.

Les États-Unis ont un Pourquoi – tout comme Los Angeles et New York. Je souhaite vivre en Amérique ; reste à savoir dans quelle ville je devrais vivre et travailler. Il peut arriver qu’une personne se trouve dans la bonne entreprise mais dans le mauvais nid, ce qui risque de nuire à ses performances, son moral et sa confiance en elle. Aider les salariés à savoir quelle ville habiter, quel nid rejoindre ou quelle équipe ou sous-culture leur correspond le mieux fait partie du casse-tête que représente le déploiement d’une organisation florissante. Certaines excellent à attirer et recruter des salariés en totale adéquation. Toutefois, le summum de l’art consiste à trouver à quel endroit au sein de l’entreprise ils travailleront à leur optimum naturel. Embaucher une personne en adéquation avec l’organisation ne suffit pas. Il importe aussi de savoir à quel poste elle travaillera naturellement de façon optimale et se sentira inspirée par sa contribution. Ce qui peut s’avérer plus important encore.

Nous avons collaboré avec des entreprises ayant une conception très vague du Pourquoi. Leur direction ne s’intéressait guère aux notions « molles » que sont la raison d’être, la cause ou la croyance. Cependant, les responsables de certains départements qui y attachaient de l’importance ont pris le temps de formuler le Pourquoi sous-jacent de leur groupe.

Comme l’on aurait pu s’y attendre, ces entités ont tendance à afficher un excellent moral, sont les plus productives et novatrices, ont le meilleur taux de rétention et figurent à long terme parmi les plus performantes de leur entreprise.

Simon Sinek, qui a fondé notre société, possède son propre Pourquoi : Inciter les gens à faire ce qui les inspire de manière à ce qu’ensemble, nous puissions changer notre monde. Or c’est aussi le Pourquoi de notre entreprise, auquel nous adhérons tous. D’ailleurs, il constitue la base de notre vision commune – bâtir un monde où la grande majorité des gens se lèvent chaque matin en ayant envie d’aller travailler, exercent leur métier en toute sérénité et rentrent à la maison comblés par le travail accompli. Toutefois, au sein de notre structure, différentes équipes collaborent de façon régulière. Si bien qu’au fil du temps, des sous-cultures sont apparues. Le groupe auquel nous – Peter et David – appartenons possède ainsi un Pourquoi sous-jacent : faire la lumière sur ce qui est possible afin qu’ensemble nous puissions transformer notre monde. Voilà la contribution spécifique de notre équipe à la raison d’être suprême de l’entreprise. Si les livres, conférences et ateliers de Simon sont d’importantes sources d’inspiration, le présent ouvrage, comme vous pouvez le constater, s’attache plus particulièrement à éclairer les gens sur la manière dont ils peuvent mettre ces idées en pratique. Ce n’est pas un hasard. Il s’agit de notre raison d’être sous-jacente – montrer la marche à suivre. Voilà pourquoi nous venons travailler chaque matin. Ainsi contribuons-nous à la raison d’être de notre entreprise.

Passons au degré suivant. Notre équipe dans son ensemble partage ce Pourquoi sous-jacent. Mais elle est composée d’individus. Chacun d’entre nous apporte sa contribution spécifique au Pourquoi collectif. Si bien qu’au sein de l’équipe, chacun possède son propre Pourquoi à titre individuel.

Tout ce que fait Peter vise à permettre aux gens d’être extraordinaires de manière à ce qu’ils réalisent des choses extraordinaires. Quant à David, il se lève chaque matin pour propulser les gens de manière à ce qu’ils laissent leur empreinte sur le monde. Nous complétons tous deux le Pourquoi de notre entreprise. Simon allume une étincelle, notre équipe fait la lumière et attise les flammes pour montrer aux autres comment insuffler la vie à notre vision. Chaque membre de notre entreprise connaît son Pourquoi individuel, le Pourquoi sous-jacent de son équipe et la vision commune que nous nous efforçons tous de promouvoir.

Si vous cherchez à découvrir le Pourquoi d’une organisation entière, les points suivants sont à prendre en considération avant de mettre en place un atelier pour cette tribu :

• Si le fondateur fait encore partie de l’entreprise, la découverte de son Pourquoi personnel peut s’avérer un excellent point de départ. La création de cette société est l’une des choses qu’il a réalisées pour faire vivre son Pourquoi. La formulation de son Pourquoi individuel fournira un contexte qui entrera dans l’ébauche du Pourquoi de l’entreprise. Nous avons fait plusieurs tests en recherchant le Pourquoi personnel du fondateur avant de recourir à l’Approche tribale avec un groupe plus étendu. Quand ce dernier possède une culture forte, il est stupéfiant de voir à quel point les résultats sont similaires.
• Si le fondateur n’est plus de ce monde ou qu’il est impossible de le consulter, l’Approche tribale constitue le meilleur moyen de trouver ou redécouvrir le Pourquoi d’une organisation.

Dans les cas suivants, un sous-groupe pourra envisager une Approche tribale afin d’exprimer son Pourquoi sous-jacent :

• Lorsqu’un département ou un service souhaite motiver sa tribu en lui faisant découvrir son Pourquoi sous-jacent afin de mieux appréhender et compléter un Pourquoi d’entreprise clairement exprimé. Rappelez-vous qu’un Pourquoi sous-jacent est toujours subordonné à celui de l’organisation. Si un sous-groupe part en quête de son Pourquoi en vase clos sans tenir compte de la raison pour laquelle il a besoin d’exister au sein de l’entreprise, il risque de se retrouver en porte-à-faux. Ce qui peut engendrer la confusion. Un Pourquoi sous-jacent doit toujours être complémentaire du Pourquoi supérieur.
• L’exception au principe précédent se produit lorsqu’un département, un service ou un cadre intermédiaire souhaite trouver le Pourquoi de son sous-groupe du fait que la hiérarchie supérieure ne voit pas l’intérêt de formuler le Pourquoi général de l’entreprise. Si cette dernière s’est égarée, qu’elle fonctionne sans avoir conscience de son Pourquoi et que la direction n’a aucune intention de partir à sa découverte, n’importe quel responsable ou membre d’une équipe peut devenir le leader attendu. Bien que cette solution ne soit pas idéale, elle a déjà incité d’autres groupes à suivre le mouvement, voire même l’organisation à s’y rallier.

Une entreprise hautement dysfonctionnelle – par exemple suite à une fusion, une acquisition – n’est pas à son optimum naturel. Elle est vraisemblablement dépourvue de raison d’être commune, si bien que les individus travaillent en silo, privilégiant leurs propres intérêts. Dans un tel cas, nous recommandons de recourir à l’Approche tribale avec l’un de ses groupes qui serait parvenu à conserver un leadership fort et une culture saine. En aidant celui-ci à exprimer son Pourquoi, vous initierez un changement susceptible de faire « boule de neige ».

La découverte de son Pourquoi par un sous-groupe d’une organisation présente l’immense avantage d’inciter l’entreprise entière à rechercher son Pourquoi. Lorsqu’un simple service se met à penser, agir et communiquer en fonction de son Pourquoi, un cercle vertueux s’instaure : les performances tendent à s’accroître, l’innovation à progresser et la rotation du personnel à diminuer. Les hauts dirigeants s’en rendent compte, tout comme les salariés des autres services du fait que leurs collègues semblent avoir davantage plaisir à venir travailler. Par exemple, après avoir suivi notre séminaire « Découvrir son Pourquoi » les salariés d’un service de petite taille ont été contactés par d’autres collègues se renseignant sur les postes disponibles. Ainsi s’enclenche l’effet « boule de neige » : un petit groupe de salariés inspirés et motivés engendre un impact positif sur l’ensemble de l’entreprise.

Cependant, il arrive qu’une entreprise ait une culture si amoindrie qu’aucun de ses sous-groupes ne soit susceptible de découvrir son Pourquoi. Dans ce cas, la seule solution pour remettre le navire à flot réside dans un leadership visionnaire et fort. Même s’il n’en est pas le fondateur, un tel leader peut insuffler la raison d’être nécessaire à une entreprise privée de Pourquoi.

Fournir un Pourquoi à une organisation qui en a toujours été dépourvue n’a rien à voir avec le fait de modifier un Pourquoi existant. Le Pourquoi étant composé de normes culturelles, de valeurs communes et de relations fortes, un nouveau leader ne parviendra pas à tout changer en un clin d’œil. Quand la raison d’être initiale d’une entreprise a été réduite à néant par des années de mauvais traitements, l’introduction d’un nouveau Pourquoi est indispensable. En pareil cas, le mieux est que le leader procède d’abord à une recherche individuelle de son propre Pourquoi. Ainsi pourra-t-il diriger l’entreprise en accord avec ce Pourquoi, incitant les autres à le suivre.

Bien que ce soit très rare, nous avons rencontré quelques entreprises dysfonctionnelles au plus haut point où régnaient la peur, la méfiance, la paranoïa et l’individualisme. Dans une telle situation, la recherche du Pourquoi se transformerait en exutoire où les salariés se contenteraient de déverser leurs frustrations et doléances, ce qui ne ferait rien avancer. Nous conseillerions plutôt à une telle entreprise de faire appel à un facilitateur ou consultant extérieur pour qu’il aide ses dirigeants à identifier les causes profondes des nombreux dysfonctionnements. Seule une analyse approfondie de ce type libérerait l’espace nécessaire à une découverte efficace du Pourquoi. Sans ce travail préalable, toute quête du Pourquoi serait vouée à l’échec – après quoi il serait extrêmement difficile d’y parvenir lors d’une seconde tentative. Mieux vaut mettre toutes les chances de votre côté en commençant par résoudre les problèmes qui sont déjà enracinés.

Les anecdotes incarnent le Pourquoi

Peter a procédé à la recherche du Pourquoi tribal d’une entreprise nommée La Marzocco. En amont du séminaire, il s’est entretenu avec quelques-uns de ses dirigeants pour se familiariser avec son histoire, sachant que ses fondateurs n’étaient plus là. En 1927, Giuseppe et Bruno Bambi avaient créé cette entreprise à Florence pour fabriquer des machines à expresso de manière artisanale. Au cours des décennies suivantes, son équipe d’artisans passionnés constitua le fleuron de l’innovation dans ce secteur. Aujourd’hui encore, ses machines sont fabriquées à la main, signées par chaque artisan, et prisées des aficionados comme des cafetiers du monde entier.

Au cours du séminaire, Peter recueillit auprès des salariés de nombreuses anecdotes reflétant la fierté que leur inspirait leur entreprise. L’un d’eux déclara : « Nous sommes devenus la Rolls des machines à café, une marque-culte comparable à Harley-Davidson. » Ils racontèrent à quel point ils étaient fiers de leur produit, se targuant d’accorder autant d’attention à ses pièces intérieures qu’à sa carrosserie en inox poli à la finition miroir. Ils témoignèrent également de l’enthousiasme de leurs clients. L’équipe des commandes personnalisées parla des machines qu’ils peignaient ou décoraient selon les goûts de chaque client. Un salarié rappela même qu’un client s’était fait tatouer le logo de l’entreprise sur son bras. Peter vit clairement que La Marzocco signifiait beaucoup pour ses salariés comme pour ses clients à travers le monde. Toutefois, verbaliser ce sentiment ne fut pas si simple.

Pour cela Peter incita les participants à creuser davantage : « La Marzocco fabrique des machines à café – c’est le QUOI de votre entreprise. Mais il y a autre chose. Il ne s’agit pas simplement d’appuyer sur le bouton d’un distributeur, de voir le verre en plastique tomber et d’attendre que le programme le remplisse. Selon moi, nous sommes plus près du barista expliquant comment choisir le grain et son mode de torréfaction. Et je ressens un afflux d’énergie quand vous évoquez les propriétaires de vos machines – particuliers ou professionnels – qui investissent autant de passion et de soin dans son utilisation que vos ouvriers dans leur fabrication. Il y a quelque chose de plus, continuons à chercher. »

Un salarié leva alors la main pour faire part de ce qui à ses yeux incarnait La Marzocco. Il évoqua les manifestations qu’organisait l’entreprise sur des thèmes comme le leadership, la communauté et la durabilité. Il mentionna notamment un événement qui avait eu lieu dans un hôtel de Milan autour d’une exposition photo consacrée à une communauté tanzanienne de producteurs de café. La Marzocco avait invité non seulement ses clients et partenaires, mais aussi ses concurrents. Elle avait fait venir un DJ d’une station radio de Seattle afin de forger une communauté planétaire à travers la musique. Et bien sûr il y avait le café. Selon le salarié, la force de cette manifestation résidait dans le fait qu’elle avait permis aux gens de communiquer et d’établir des liens.

Un autre salarié enchaîna : « La Marzocco, c’est s’asseoir et discuter autour d’un café. C’est rassembler les gens pour savourer la vie. »

Suite à cette déclaration, une série de validations se firent entendre dans la salle. Certains participants hochèrent la tête, d’autres applaudirent.

À la fin de la séance, tous ces témoignages furent résumés dans le Pourquoi de l’entreprise : cultiver des relations de manière à enrichir la vie des autres. Certes, La Marzocco fabrique des machines à café. Voilà ce qu’elle fait. Mais la raison pour laquelle elle le fait relève davantage de l’humain. Elle s’évertue à rassembler les gens. Telle est sa cause, et les machines à café se trouvent être l’activité qu’elle a trouvée pour la promouvoir.

Après avoir clairement identifié votre tribu, vous organiserez le séminaire qui lui permettra de découvrir son Pourquoi. Pour cela, vous procéderez en trois étapes :

Trouvez un facilitateur

L’Approche tribale nécessite de faire appel à un facilitateur. La personne idéale bénéficiera de la confiance de l’entreprise, aura l’envie de lui venir en aide, sera dotée d’une grande curiosité et excellera à poser des questions pertinentes. Certes un professionnel aurait davantage d’assurance et d’expérience, mais ce n’est pas indispensable à la réussite du processus. Même si vous ignorez tout de cet exercice, n’ayez aucune inquiétude ! Nous avons écrit ce livre pour vous permettre d’assumer ce rôle.

Le facilitateur se doit d’être objectif et capable de prendre de la distance. Ce sera par exemple une personne extérieure qui n’était pas là lors de la création de l’entreprise et n’est pas l’un de ses dirigeants de longue date. Ainsi ne risquera-t-il pas d’entacher le processus de préjugés ou de partis pris. Autrement dit moins il en saura, mieux ce sera. En outre, un facilitateur objectif sera en mesure de mener le processus plutôt que d’y prendre part.

Cela étant, nous concevons qu’il puisse être difficile de faire venir un tel facilitateur de l’extérieur. Auquel cas vous choisirez l’un de vos collègues ou déciderez d’endosser vous-même ce rôle. À condition que les principes de base du processus soient compris : le Pourquoi ne se crée pas mais se découvre, et ne repose pas sur des aspirations. En outre, il ne s’agit pas d’un exercice de marketing ni de valorisation de marque. Aborder le processus sous cet angle saperait tout ce qui rend un véritable Pourquoi aussi impérieux. Le Pourquoi exprime qui nous sommes, et non ce que nous aimerions voir l’entreprise devenir un jour.

Qui que vous choisissiez, le facilitateur accompagnera le groupe sous la forme d’un séminaire. Ce qui nécessite un certain nombre de compétences : gérer le temps et les conditions matérielles, écouter de manière active et établir des liens entre les contributions des différents participants. De plus, le facilitateur doit créer un environnement serein où chacun, quels que soient son rang, son statut ou sa personnalité, se sente libre de faire part de ses anecdotes et réflexions.

Cette liste d’aptitudes et attributions pourra sembler décourageante, cependant toute personne qui aime apprendre et sait gérer un groupe devrait être capable de mener une découverte de Pourquoi tribal. Bien entendu, plus elle aura d’expérience en la matière, mieux ce sera. Par-dessus tout, elle doit faire preuve d’une grande curiosité et être enthousiasmée à l’idée de mener ce séminaire. Enfin si vous sentez que le courant passe avec cette personne, elle saura vraisemblablement créer l’environnement qui favorisera une formidable découverte du Pourquoi. Envisagez les choses de la façon suivante. Parmi les nombreux médecins qualifiés qui se trouvent autour de chez vous, vous en avez choisi un plutôt qu’un autre. Pourquoi ? Parce que vous vous sentez bien avec lui. Procédez de la même façon pour choisir votre facilitateur, et vous aurez de bonnes chances d’y arriver.

La fin de ce chapitre ainsi que le suivant sont destinés au facilitateur. Au vu de ce que vous avez appris jusque-là, si vous pensez ne pas être fait pour ce rôle, trouvez une autre personne susceptible de l’être et faites-lui lire les chapitres appropriés. En revanche si vous êtes prêt à jouer le jeu, poursuivez votre lecture afin d’apprendre à accompagner une tribu dans la découverte de son Pourquoi.