Commencer par pourquoi – Simon Sinek – Le Cercle d’Or : aligner vos valeurs et vos actions pour inspirer

La transparence, la discipline et la constance

La nature déteste le vide. Pour que la vie continue, Dame Nature tente de maintenir l’équilibre chaque fois que c’est possible. Par exemple, lorsque la vie est détruite en raison d’un feu de forêt, la nature introduit une nouvelle vie en remplacement. L’existence d’une chaîne alimentaire de tout écosystème veut que chaque animal existe pour servir de nourriture à un autre, une façon de maintenir l’équilibre. Le cercle d’or, enraciné dans des principes naturels de biologie obéit également au besoin d’équilibre. Comme je l’ai déjà mentionné, lorsque le POURQUOI est inexistant, un déséquilibre survient et de là se développe la manipulation. Lorsque la manipulation se développe, l’incertitude des acheteurs s’accentue, l’instabilité des vendeurs devient plus importante et le stress augmente pour tous.

Commencer par découvrir notre POURQUOI n’est en fait que le début. Il y a encore du travail à faire avant qu’une personne ou une entreprise acquière le droit ou l’aptitude à inspirer. Pour que le cercle d’or fonctionne, chacune des pièces doit être en équilibre et dans un certain ordre.

La précision du POURQUOI

Tout commence par la transparence. Vous devez savoir POURQUOI vous faites CE QUE vous faites. Si les gens n’achètent pas CE QUE vous faites, ils achètent la raison pour laquelle vous le faites. Alors, si vous ne savez pas POURQUOI vous faites CE QUE vous faites, comment les autres le sauront-ils ? Si le leader de l’entreprise ne peut pas clairement verbaliser POURQUOI celle-ci existe au-delà de ses produits et de ses services, alors comment peut-il s’attendre à ce que les employés sachent POURQUOI ils viennent travailler ? Si une politicienne ne peut pas expliquer POURQUOI elle désire se faire élire à part le fait de dire comme tout le monde qu’elle veut servir ses concitoyens (un standard rationnel et minimal pour tous les politiciens), alors comment les électeurs sauront-ils pour qui voter ? Les manipulations peuvent motiver le dénouement d’une élection, mais elles n’aident pas à choisir un leader. Pour être un leader, il faut qu’il y ait des adeptes qui vous suivent de leur plein gré. Il faut que les gens croient en quelque chose de plus grand qu’une simple idée. Inspirer commence tout d’abord avec la transparence du POURQUOI.

La discipline du COMMENT

Une fois que vous savez POURQUOI vous faites ce que vous faites, la question est de savoir COMMENT procéder. Les COMMENT sont les valeurs ou les principes qui vous guident pour préciser votre cause. COMMENT nous faisons les choses transparaît dans les systèmes et les processus d’une société et de sa culture. L’entreprise doit comprendre sa façon de procéder et, surtout, être suffisamment disciplinée pour responsabiliser tous ses employés à suivre ses principes directeurs. Ainsi, elle améliore sa capacité à utiliser ses forces naturelles. Par exemple, lorsqu’une société saisit COMMENT procéder, elle est en meilleure position pour embaucher des gens ou trouver des partenaires qui vont tout naturellement se développer en travaillant pour elle.

Ironiquement, la question la plus importante qui donne la réponse la plus évasive est assez simple et facile à trouver. La voici : POURQUOI faites-vous ce que vous faites ? (Je traiterai de ce sujet dans les chapitres à venir.) Vous devez être discipliné au point de ne jamais perdre de vue votre cause et agir de manière responsable ; c’est le plus difficile. Ce qui rend les choses encore plus complexes pour nous, c’est que nous résumons nos valeurs à des substantifs comme intégrité, honnêteté, innovation et communication. Mais ces mots ne nous aident pas à passer à l’action, Ce ne sont que des notions. Vous ne pouvez pas élaborer des systèmes ou développer des programmes incitatifs autour de ces mots. Il est pratiquement impossible de responsabiliser les gens en leur disant : « Pourriez-vous y mettre un peu plus d’innovation aujourd’hui, Robert ? » Et si vous devez écrire le nom honnêteté pour vous souvenir d’en faire preuve, alors vous avez probablement de plus gros problèmes.

Pour que les valeurs ou les principes directeurs soient vraiment efficaces, ce doit être des verbes. Il n’est pas question d’intégrité, mais de toujours faire la bonne chose. Il ne s’agit pas d’innovation, il s’agit d’examiner le problème sous un angle différent. Faire ressortir nos valeurs en utilisant des verbes nous procure une idée plus claire. Nous avons alors une meilleure compréhension de notre façon d’agir dans toute situation. Nous pouvons assumer ces valeurs ou même créer des programmes incitatifs à partir de celles-ci. Le fait de dire aux gens qu’ils doivent faire preuve d’intégrité ne garantit nullement les décisions prises dans l’intérêt des clients. Cependant, leur dire de toujours faire la bonne chose nous l’assure. Je me demande quelles sont les valeurs que Samsung a adoptées lorsqu’elle a conçu son programme de rabais qui ne s’appliquait pas aux personnes qui habitaient dans des immeubles à multiples logements.

Le cercle d’or nous permet d’expliquer en quoi consiste la réussite à long terme, mais le fait d’agir en pensant à long terme exige souvent des investissements ou des coûts à court terme. C’est la raison pour laquelle la discipline qui consiste à rester concentré sur le POURQUOI et à affirmer nos valeurs est si cruciale.

La constance du QUOI

Toutes vos paroles et vos actions doivent refléter ce en quoi vous croyez. Un POURQUOI n’est qu’une conviction. C’est tout ce que c’est. Les COMMENT sont les actions que vous entreprenez pour exprimer cette conviction. Et les QUOI sont les résultats qui en découlent, c’est-à-dire toutes vos paroles et vos actions : vos produits, vos services, votre marketing, vos relations publiques, votre culture et les gens que vous embauchez. Si les gens n’achètent pas ce que vous faites, mais bien POURQUOI vous le faites, alors toutes ces choses doivent être constantes. Grâce à votre constance, les gens verront et entendront, sans l’ombre d’un doute, ce en quoi vous croyez. Après tout, nous vivons dans un monde tangible. La seule façon que les gens sauront ce en quoi vous croyez, c’est par vos paroles et vos actions et si vous ne faites pas preuve de constance dans ce que vous dites et faites, personne ne saura en QUOI vous croyez.

C’est au niveau du QUOI que nous prouvons notre authenticité, ce mot très utilisé dans le milieu des affaires et de la politique. Tout le monde parle de l’importance de faire preuve d’authenticité. Les experts nous disent que nous devons être authentiques. Toutes les données conjoncturelles révèlent que les gens préfèrent faire des affaires avec des marques authentiques. Les citoyens votent pour un candidat authentique. L’ennui, c’est que cette directive est impossible à mettre en action.

De quelle façon pouvez-vous vous présenter dans le bureau de quelqu’un et lui dire : « À partir de maintenant, veuillez faire preuve d’un peu plus d’authenticité. » Un PDG pourrait demander : « Pourriez-vous rendre cette campagne de marketing un peu plus authentique ? » Que font les sociétés pour rendre leur marketing, leurs ventes ou toute autre activité, plus authentiques ?

La solution courante est à mes yeux hilarante. Elles font de la recherche auprès des clients leur demandant CE QU’elles devraient leur dire pour sembler être authentiques. Elles passent complètement à côté de la question. On ne peut pas demander aux autres CE QU’il faut faire pour être authentique. Être authentique signifie que vous le savez déjà. Que dit un politicien lorsqu’on lui demande d’être plus authentique ? Comment un leader fait-il pour agir de façon plus authentique ? Sans une bonne compréhension du POURQUOI, les directives sont complètement inutiles.

Être authentique signifie que votre cercle d’or est équilibré. Ainsi, toutes vos paroles et vos actions traduisent vraiment vos convictions. Cet état s’applique autant à la direction qu’au personnel. C’est seulement à ce moment précis que vos paroles et vos actions sont perçues comme étant authentiques. Apple croyait que son ordinateur original et son Macintosh défiaient les principales plateformes DOS d’IBM. Elle croit que son iPod et ses produits iTunes défient l’industrie de la musique. Nous comprenons tous POURQUOI Apple fait ce qu’elle fait. C’est en raison de cette compréhension mutuelle que nous percevons ses produits comme étant authentiques. Dell a mis sur le marché des lecteurs mp3 et des assistants numériques personnels pour essayer de pénétrer le secteur des petits appareils électroniques. Nous ne connaissons pas le POURQUOI de Dell, nous ne sommes pas certains de savoir ce en QUOI la société croit ou POURQUOI elle a fabriqué ces produits à part le fait de vouloir faire des profits et conquérir un nouveau segment de marché. Ces produits n’ont rien d’authentique. Ce n’est pas que Dell ne pouvait pas faire son entrée sur d’autres marchés. Elle a les connaissances et les capacités pour créer de bons produits. Mais son incapacité à comprendre clairement son POURQUOI, voilà ce qui lui rend les choses plus difficiles et plus coûteuses pour y parvenir. Que fabriquer des produits de qualité supérieure et les commercialiser ne sont pas des garanties de succès. L’authenticité ne peut être prouvée sans la transparence de son POURQUOI. Et il est très important d’être authentique.

Demandez aux meilleurs vendeurs ce qu’il faut pour être excellent dans ce domaine. Ils vous diront toujours qu’il faut croire aux produits que vous vendez. Que vient faire la foi dans le travail d’un vendeur ? C’est simple. Lorsque les vendeurs croient réellement aux produits qu’ils vendent, alors les paroles qu’ils prononcent sont authentiques. Quand la foi fait partie de l’équation, la passion se déclenche chez le vendeur. C’est cette authenticité qui engendre les relations qu’entretiennent toutes les plus grandes entreprises. Les relations stimulent également la confiance. Et la fidélité vient avec la confiance. Sans cercle d’or équilibré, il n’y a pas d’authenticité, pas de relations solides et aucune confiance. Et vous revenez au point de départ en vendant le prix, le service, la qualité ou d’autres caractéristiques. Vous êtes à nouveau comme toutes les autres. Pire encore, sans authenticité, elles ont recours aux prix, aux promotions, à la pression sociale, à la peur, à vous de choisir. Ces mesures sont-elles efficaces ? Bien sûr, mais seulement à court terme.

Être authentique n’est pas une exigence pour réussir, mais ça l’est si vous voulez que le succès soit durable. À nouveau, nous sommes ramenés au POURQUOI. L’authenticité requiert des paroles et des actions auxquelles vous croyez vraiment. Mais si vous ne savez pas POURQUOI l’entreprise ou les produits existent au-delà de ce que vous faites, il est alors impossible de savoir si vos paroles ou vos actions sont constantes par rapport à votre POURQUOI. Sans POURQUOI, toute tentative visant à être authentique sera toujours perçue comme étant fausse.

Le bon ordre

Une fois que votre POURQUOI est clair, que vous êtes discipliné et responsable à l’égard de vos propres valeurs et principes directeurs et que vous manifestez de la constance dans vos paroles et vos actions, l’étape finale consiste à garder le tout dans le bon ordre. Tout comme c’était le cas avec l’exemple marketing d’Apple que j’ai utilisé précédemment, il suffit de changer l’ordre de l’information en commençant par POURQUOI pour arriver à transformer l’impact du message. Les COMMENT sont importants, car ils fournissent une preuve tangible du POURQUOI. Mais le POURQUOI doit précéder tout le reste. Le POURQUOI nous place dans le contexte. Comme vous le remarquerez dans tous les cas et les exemples qui vous sont fournis dans ce livre, que ce soit en matière de direction, de prise de décision ou de communication, commencer en vous demandant POURQUOI a un impact profond et à long terme sur les résultats. Commencer par POURQUOI est-ce qui inspire les gens à passer à l’action.

Si vous ne savez pas POURQUOI, vous ne pouvez pas savoir COMMENT

Rollin King, homme d’affaires de San Antonio, a eu l’idée de développer au Texas ce que Pacific Southwest faisait en Californie. Il a lancé une ligne aérienne offrant des vols court courrier entre Dallas, Houston et San Antonio. Il venait tout juste de sortir d’une affaire de divorce longue et pénible. Il s’est tourné vers le seul homme en qui il avait confiance pour l’aider à promouvoir son idée : l’avocat spécialisé en droit matrimonial, Herb Kelleher, réputé gros fumeur et buveur de whisky Wild Turkey.

King et Kelleher étaient aux antipodes à tous les points de vue. D’un côté, King jonglait avec les chiffres et il était reconnu pour être brusque et maladroit. De l’autre, Kelleher aimait vivre en société et il était aimable. Au départ, Kelleher disait que l’idée de King était saugrenue, mais à la fin de la soirée, King avait réussi à l’inspirer grâce à sa vision. Alors, Kelleher a accepté de se joindre à lui dans le projet. Toutefois, il aura fallu quatre ans avant que Southwest Airlines n’entreprenne son premier vol de l’aéroport Love Field à Dallas jusqu’à Houston.

Southwest n’a pas inventé le concept du transporteur aérien à faible coût. Pacific Southwest Airlines avait été la pionnière dans ce secteur. Southwest a même copié le nom. Elle n’avait même pas l’avantage d’être la première à passer à l’action, car Braniff International Airways, Texas International Airlines et Continental Airlines desservaient déjà le marché du Texas et aucune de ces lignes aériennes ne voulait céder sa place. Mais Southwest n’a pas été créée pour devenir un transporteur aérien. On l’avait créée pour soutenir une cause. On a seulement utilisé une compagnie aérienne pour y arriver.

Au début des années 1970, seulement 15 % des voyageurs utilisaient l’avion. À ce pourcentage, le marché était suffisamment petit pour apeurer la plupart de ceux qui voulaient potentiellement rivaliser avec les grands transporteurs aériens. Mais Southwest ne souhaitait pas rivaliser avec toutes les autres compagnies pour servir 15 % des voyageurs. Elle s’intéressait aux autres, les 85 %. À cette époque, si vous aviez demandé à Southwest qui était sa concurrence, elle vous aurait dit qu’elle était en concurrence avec la voiture et l’autobus. Mais ce qu’elle voulait réellement dire, c’était qu’elle s’adressait à l’homme du peuple. C’était POURQUOI cette compagnie aérienne avait été lancée. C’était sa cause, sa mission et sa raison d’exister. COMMENT ses dirigeants en sont-ils arrivés à créer une entreprise qui n’avait rien à voir avec une stratégie développée par un groupe de consultants en gestion très bien payé? Ils n’appliquaient pas les meilleures pratiques qu’ils avaient vu faire dans d’autres entreprises. Leurs principes directeurs et leurs valeurs provenaient directement de leur POURQUOI et ils s’appuyaient davantage sur le bon sens que sur toute autre chose.

Durant les années 1970, les voyages aériens étaient coûteux et pour devenir la championne de l’homme du peuple, Southwest devait offrir des vols moins chers. C’était impératif. À cette époque, voyager par avion était réservé à l’élite de la société, des hommes qui voyageaient en complet-cravate. Pour être la compagnie préférée de l’homme du peuple, elle devait créer une expérience des plus agréable. Il le fallait absolument. À cette époque, le prix des voyages aériens variait selon le moment où les réservations étaient faites. Southwest devait simplifier les tarifs pour les voyageurs. Si elle voulait être accessible à l’autre 85 % des voyageurs alors, la simplicité était de rigueur. Elle avait donc institué deux catégories de prix : les vols en soirée ou week-ends et les vols de jour. C’était tout.

Bon marché, plaisant et simple. Voilà COMMENT ils y sont arrivés. Voilà COMMENT ils allaient soutenir la cause de l’homme du peuple. Le résultat de leurs actions prenait forme dans leurs paroles et leurs actions, c’est-à-dire leur produit, leurs employés, leur culture et leur marketing. Leur publicité disait : Vous êtes maintenant libre d’aller partout dans le pays. C’était bien plus qu’un slogan. C’était une cause. C’était une cause qui avait besoin d’adeptes. Ceux qui pouvaient s’identifier à Southwest, qui se voyaient comme de simples citoyens avaient maintenant une solution de remplacement aux grands transporteurs aériens. Ceux qui croyaient aux mêmes valeurs que Southwest sont devenus farouchement fidèles à la société. Ils avaient l’impression que Southwest s’adressait directement à eux et qu’elle parlait vraiment en leur faveur. De plus, ils sentaient que voyager avec Southwest donnait une indication de ce qu’ils étaient en tant que personnes. La fidélité dont les clients faisaient preuve n’avait rien à voir avec les tarifs. Les coûts étaient seulement un moyen qu’utilisait la compagnie aérienne pour donner vie à sa cause.

Un des anciens présidents de Southwest, Howard Putnam, aime bien raconter l’histoire d’un cadre supérieur d’une grande entreprise qui l’a approché après un événement. Cet homme disait qu’il utilisait toujours les grandes compagnies aériennes lorsqu’il voyageait pour affaires. Il le fallait, car la société pour laquelle il travaillait l’exigeait. Bien qu’il ait accumulé un grand nombre de milles de récompense parce qu’il voyageait souvent par avion et bien que le prix ne fût pas un problème, lorsqu’il prenait l’avion par lui-même ou avec sa famille, il voyageait toujours avec Southwest. « Il aime Southwest », expliqua Putman en souriant. Qu’elle soit peu coûteuse, ce facteur ne signifiait pas qu’elle attirait seulement ceux qui avaient de plus faibles moyens financiers. L’offre bon marché de Southwest un des moyens, parmi d’autres, pour nous aider à comprendre ce en quoi elle croyait.

La réussite de Southwest entretient un mythe dans le milieu des affaires. La connaissance du POURQUOI elle fait ce qu’elle fait et la rigueur de COMMENT elle le fait, lui ont permis de devenir la compagnie aérienne la plus rentable de l’histoire. Elle n’a jamais connu une année sans profits, même après le 11 septembre ni durant les crises du pétrole des années 1970 et 2000. Toutes ses paroles et ses actions sont authentiques. Tout chez elle traduit la cause originale que King et Kelleher voulaient soutenir il y a de cela plusieurs décennies. Ils n’ont jamais changé de trajectoire.

Faisons marche arrière d’une trentaine d’années. Devant le succès remporté par Southwest, United Airlines et Delta Airlines ont décidé qu’elles avaient aussi besoin d’une offre bon marché pour rivaliser avec Southwest et partager son succès. Elles se sont dit qu’elles avaient besoin d’une telle offre. Alors, en avril 2003, Delta lançait sa solution bon marché appelée Song. En moins d’un an, United créait Ted. Dans les deux cas, elles avaient copié COMMENT Southwest l’avait fait. Elles avaient fait en sorte que Ted et Song soient bon marché, agréables et simples. Et pour toutes les personnes ayant déjà voyagé avec Ted ou Song, elles étaient effectivement bon marché, agréables et simples. Mais toutes ont échoué.

United et Delta avaient chacune une longue expérience dans le domaine du transport aérien et elles étaient toutes les deux qualifiées pour ajouter n’importe quelle offre qu’elles désiraient afin de s’adapter aux conditions du marché ou de saisir de nouvelles opportunités. Le problème n’avait rien à voir avec CE QU’elles faisaient. Le problème provenait du fait que personne ne savait POURQUOI Song ou Ted existait. Elles pouvaient même être meilleures que Southwest, c’était sans importance. Évidemment, les gens voyageaient avec elles, mais les raisons pour lesquelles les gens font affaires avec vous n’ont souvent rien à voir avec vous. La question ici n’est pas de savoir ce qui motivait les gens à utiliser leurs offres. Le problème était que très peu de gens restaient fidèles aux marques. Les gens ne sachant pas POURQUOI Song et Ted étaient des compagnies aériennes différentes, elles n’étaient jugées que d’après les prix et les avantages qu’elles proposaient. Elles étaient des objets de consommation qui dépendaient de manipulations pour se développer, ce qui leur a coûté cher. United a abandonné le marché des bas prix quatre ans seulement après son lancement de même que Song de Delta.

Il est faux de présumer que la différence se produit lorsque vous savez QUOI faire et COMMENT le faire. Il ne suffit pas d’offrir un produit de qualité supérieure présentant plus de caractéristiques, un meilleur service ou un meilleur prix pour définir une différence. Agir de la sorte ne garantit nullement le succès. Vous vous différenciez lorsque vous savez POURQUOI et COMMENT vous faites quelque chose. Southwest n’est pas la meilleure ligne aérienne au monde. Elle n’est pas non plus toujours la moins chère. Elle offre moins de vols que la concurrence et ne propose pas de vols extérieurs. CE QU’elle fait n’est pas toujours vraiment meilleur. Mais POURQUOI elle le fait saute aux yeux et tout CE QU’elle fait en est la preuve. Il existe plusieurs façons de motiver les gens à agir, mais la fidélité découle de l’aptitude à inspirer les gens. C’est seulement lorsque le POURQUOI est transparent et que les gens croient aux mêmes valeurs que vous qu’une véritable relation basée sur la fidélité peut enfin se développer.

La manipulation et l’inspiration sont semblables, mais différentes

La manipulation et l’inspiration, toutes deux chatouillent le système limbique. Les messages incitatifs, la peur ou la pression sociale nous incitent à prendre une décision dans un sens ou dans l’autre en aiguisant nos désirs irraisonnés ou en jouant sur nos peurs. Mais c’est lorsque notre sentiment émotionnel dépasse l’insécurité, l’incertitude ou nos rêves que la réaction émotionnelle s’aligne avec la manière dont nous nous percevons. C’est à ce moment-là que le comportement passe d’un état où nous sommes motivés à celui où nous sommes inspirés. Lorsque nous sommes inspirés, nos décisions sont plus reliées à la personne que nous sommes et moins aux sociétés ou aux produits que nous leur achetons.

Lorsque nous ressentons que nous prenons les bonnes décisions, nous sommes prêts à payer un supplément ou à subir un inconvénient pour obtenir ces produits ou services. Le prix ou la qualité n’ont rien à voir, même si, de nos jours, ils sont très importants pour lancer une affaire. Ce sont les émotions viscérales du système limbique qui créent la fidélité. Et c’est cette fidélité qui apporte un avantage certain à Apple, Harley-Davidson, Southwest Airlines, Martin Luther King ou tout autre grand leader suivi par un grand nombre de partisans. Sans un très grand nombre de partisans fidèles, la pression augmente pour manipuler, faire jouer la concurrence ou pour nous différencier en nous basant sur le prix, la qualité, le service ou les caractéristiques. La fidélité est une véritable valeur à caractère émotionnel, elle existe dans le cerveau de tout acheteur, mais non dans celui du vendeur.

Il est difficile de démontrer à quelqu’un que vos produits ou services sont importants pour eux en vous basant sur des éléments rationnels externes que vous avez définis comme ayant de la valeur (rappelez-vous l’exemple de la Ferrari versus la Honda). Toutefois, si votre POURQUOI et le sien correspondent, alors la personne verra vos produits et services comme étant des moyens tangibles de traduire ses convictions. Lorsque POURQUOI, COMMENT et QUOI sont en équilibre, l’authenticité est atteinte et l’acheteur se sent comblé. Lorsqu’il y a déséquilibre, le stress ou l’incertitude s’installe alors, ses décisions sont elles aussi déséquilibrées. Sans POURQUOI, l’acheteur est facilement motivé par un message incitatif ou par la peur. À ce point, c’est l’acheteur qui court le plus grand risque de perdre son authenticité. S’il achète quelque chose qui ne cadre pas vraiment avec sa propre perception du POURQUOI, son entourage aura très peu d’indices pour dresser un portrait clair et précis de l’individu qu’il est.

L’être humain est un animal sociable. Nous repérons facilement les subtilités du comportement des autres et nous les jugeons en conséquence. Nous ressentons de bons sentiments et de mauvais à l’égard de certaines entreprises tout comme c’est le cas au sujet de certaines personnes. Nous ressentons que nous pouvons avoir confiance en certaines personnes et en d’autres pas. Ces impressions se dégagent également lorsque des sociétés cherchent à nous appâter. Notre aptitude à éprouver certains sentiments envers une personne ou des entreprises est la même. L’interlocuteur est différent, mais c’est un seul individu qui écoute. Par exemple, même lorsqu’une société diffuse son message publicitaire à la télévision, peu importe le nombre de personnes qui voient la publicité, il n’y a toujours qu’un seul individu à la fois qui peut recevoir le message. Voilà la valeur du cercle d’or. Il nous fournit une constance pour communiquer basée sur la façon dont les gens reçoivent l’information. C’est pour cette raison qu’une société doit être transparente par rapport à sa mission, sa cause ou sa croyance et ainsi s’assurer que toutes ses paroles et ses actions sont en accord et authentiques au regard de cette croyance. Si les différents niveaux du cercle d’or sont équilibrés, tous ceux qui partagent la vision du monde telle que diffusée par l’entreprise seront attirés vers elle et vers ses produits comme les ours par le miel.

Faire des affaires c’est comme faire la cour

J’aimerais vous présenter Brad, un ami imaginaire. Brad sort ce soir pour rencontrer une femme. C’est une première fois et il est très enthousiaste. Il pense que celle dont il est sur le point de faire la connaissance est très belle et qu’il y a de très grandes chances de la séduire. Durant le repas, Brad commence à parler.

« Je suis extrêmement riche. »

« J’habite dans une grande maison et je conduis une belle voiture. »

« Je connais une foule de gens célèbres. »

« Je passe souvent à la télévision, ce qui est une bonne chose parce que je suis séduisant. »

« J’ai vraiment bien réussi. »

La question ici est de savoir si Brad obtiendra un autre rendez-vous avec cette femme.

Notre manière de communiquer et de nous comporter est entièrement une question de biologie. Cela signifie que nous pouvons comparer notre façon d’agir dans la vie sociale et dans la vie professionnelle. Pour apprendre comment appliquer le POURQUOI dans une situation professionnelle, il ne faut pas regarder plus loin que la façon dont nous nous comportons lorsque nous courtisons quelqu’un. En réalité, il n’y a aucune différence entre vendre et courtiser. Dans les deux cas, vous êtes assis à une table en face d’une personne et vous espérez que vous direz suffisamment de bonnes choses pour conclure une transaction. Bien entendu, vous pourriez toujours opter pour une ou deux manipulations : un dîner raffiné, parler des billets que vous avez pour un match important ou des personnes que vous connaissez. Selon le degré de votre désir de conclure une transaction, vous pourriez dire tout ce que la personne veut entendre. Vous pourriez lui promettre la lune et il y aurait de fortes chances pour que vous concluiez l’affaire, une fois et peut-être même deux. Toutefois, avec le temps, maintenir cette relation vous coûtera toujours de plus en plus. Peu importe le type de manipulation que vous choisissez, ce n’est pas la façon de cultiver une relation basée sur la confiance.

Dans le cas de Brad, il est évident que la rencontre ne s’est pas bien déroulée. Il y a peu de chances pour qu’il puisse revoir la personne. Il n’a certainement pas agi de la bonne manière pour tenter d’établir une relation. Ironiquement, les aspects que Brad a mentionnés a pu faire naître, au départ chez la jeune femme, un certain intérêt. Elle avait accepté l’invitation parce que ses amis lui avaient dit que Brad était séduisant, qu’il avait un bon travail et qu’il connaissait beaucoup de gens célèbres. Même si toutes ces choses étaient vraies, les QUOI ne motivent pas une prise de décision, les QUOI devraient être utilisés comme étant une preuve du POURQUOI. La soirée a donc été un désastre.

Faisons à nouveau sortir Brad, mais cette fois-ci, il commencera par se demander POURQUOI.

Cette fois, il amorce la conversation en disant : « Vous savez ce que j’aime dans ma vie ? J’ai la chance de me lever chaque matin pour faire quelque chose que j’aime. J’ai la chance d’inspirer les gens à faire ce qui les passionne. C’est la chose la plus merveilleuse au monde. En fait, ce qui me plaît le plus, c’est d’essayer de trouver différentes façons d’y arriver. C’est vraiment extraordinaire. Croyez-le ou non, j’ai pu gagner énormément d’argent grâce à cela. J’ai acheté une grande maison et une belle voiture. Je rencontre beaucoup de célébrités et je passe constamment à la télévision, ce qui est plaisant parce que je suis séduisant. J’ai beaucoup de chance de faire quelque chose que j’aime et d’arriver ainsi à bien gagner ma vie. »

Dans ce cas-ci, Brad a augmenté ses chances de rencontrer à nouveau la personne, à condition qu’elle croit aux mêmes valeurs que lui. Plus important encore, il établit également une bonne base pour développer une relation qui s’appuiera sur des valeurs et des convictions. Il a dit les mêmes choses que lors de leur premier rendez-vous. La seule différence est qu’il a commencé par exposer son POURQUOI avant tous les QUOI, tous les avantages tangibles qui ont servi de preuves à son POURQUOI.

Maintenant, songez à la façon dont la plupart des sociétés font des affaires. Un individu s’assoit en face de vous, vous pensez qu’il est un bon prospect et vous commencez à parler.

« Notre société réussit extrêmement bien. »

« Nous avons de beaux bureaux, venez les visiter un de ces jours. »

« Nous travaillons avec les plus grandes entreprises et des marques prestigieuses. »

« Je suis certain que vous avez déjà vu notre publicité. »

« En fait, nous avons beaucoup de succès. »

En affaires, comme dans le cas d’une sortie qui tourne mal, bon nombre d’entreprises s’appliquent à fort pour faire ressortir leurs valeurs sans d’abord exposer POURQUOI elles existent. Pourtant, vous devrez faire plus que présenter votre curriculum vitæ pour qu’on vous trouve intéressant. Mais c’est exactement ce que font les entreprises. Elles vous fournissent une longue liste de leur expérience. Elles mentionnent CE QU’elles ont fait, les personnes qu’elles connaissent, tout cela dans le but que vous les trouviez si irrésistibles que vous déciderez de tout laisser tomber pour faire affaires avec elles.

Les êtres humains restent des êtres humains et l’aspect biologique relié à la prise de décision est le même peu importe qu’il s’agisse d’une décision personnelle ou professionnelle. Il est évident que dans le premier scénario de Brad les choses ont mal tourné alors, pourquoi vous attendriez-vous que ce même scénario, appliqué au domaine professionnel tourne différemment ?

Comme c’est le cas pour une rencontre amoureuse, il est très difficile de commencer à développer une relation basée sur la confiance avec un client potentiel en essayant de le convaincre à l’aide d’une longue liste de toutes les caractéristiques et tous les avantages rationnels. Ces choses sont importantes, mais elles vous aident seulement à renforcer la crédibilité d’une présentation de vente et permettent aux acheteurs de rationaliser leur décision d’achat. Comme pour toutes les décisions, les gens n’achètent pas CE QUE vous faites, mais POURQUOI vous le faites et CE QUE vous faites sert de preuve tangible au POURQUOI vous le faites. Mais à moins que vous ne commenciez par POURQUOI, si vous ne leur avez donné que les avantages rationnels, il y a de fortes chances que vous n’obteniez pas un autre rendez-vous.

Voici l’autre solution :

« Vous savez ce que j’aime au sujet de notre société ? Chacun de nous vient travailler chaque jour pour faire quelque chose que nous aimons. Nous avons l’occasion d’inspirer les gens à faire ce qui les passionne. C’est la chose la plus extraordinaire au monde. En fait, ce qui est le plus plaisant, c’est d’essayer de trouver différentes façons d’y arriver. C’est vraiment merveilleux. Ce qui est encore plus génial, c’est que ce soit aussi très bon pour les affaires. Nous possédons de beaux bureaux, vous devriez venir les visiter dès que vous en aurez l’occasion. Nous travaillons avec certaines des plus grandes entreprises. Je suis certain que vous avez déjà vu nos publicités. En fait, nous réussissons très bien. »

Maintenant, êtes-vous convaincu que la deuxième présentation était meilleure que la première ?

Trois niveaux de certitude

Lorsque nous ne pouvons fournir qu’un argument rationnel devant une décision, lorsque nous ne pouvons présenter que des aspects tangibles ou des éléments de mesure rationnels, le plus haut niveau de confiance que nous pouvons transmettre est le suivant : « Je pense qu’il s’agit de la bonne décision ». Ce serait exact sur le plan biologique parce que nous activons le néocortex, la partie de notre cerveau qui pense. Sur le plan du néocortex, nous pouvons exprimer nos pensées. Voilà ce qui se produit lorsque nous passons tout notre temps à jongler avec les pour et les contre, à écouter toutes les différences qui existent entre un téléviseur à écran plasma ou ACL ou un ordinateur Dell ou HP.

Lorsque nous prenons des décisions en nous fiant à notre intuition, le plus haut niveau de confiance dont nous pouvons faire preuve est de dire que nous ressentons que notre décision est la bonne, même si elle va à l’encontre des faits et des chiffres. À nouveau, tout cela est exact sur le plan biologique parce que les décisions intuitives se prennent avec la partie de notre cerveau qui contrôle nos émotions et non notre langage. Vous n’avez qu’à demander aux leaders et aux entrepreneurs qui réussissent en quoi consiste leur secret. Ils vous diront tous la même chose, c’est-à-dire qu’ils se fient à leur intuition. Ils vous diront que chaque fois que les choses ont mal tourné, ils avaient écouté ce que les autres leur disaient, même s’ils ressentaient que quelque chose ne tournait pas rond, qu’ils auraient dû suivre leur intuition. Il s’agit d’une bonne stratégie qui n’est pas mesurable. Une décision intuitive ne peut être prise que par une seule personne. C’est une bonne stratégie pour un individu ou une petite entreprise, mais qu’arrive-t-il lorsque, grâce au succès qui en résulte, de nombreuses personnes ont à prendre des décisions en ressentant qu’elles sont les bonnes ?

C’est à ce moment-là que le pouvoir du POURQUOI peut être entièrement réalisé. L’aptitude à verbaliser un POURQUOI établit le contexte émotionnel requis pour prendre des décisions. Elle offre une plus grande confiance par le seul fait de penser qu’il s’agit de la bonne décision. Elle est plus mesurable du fait de ressentir que c’est la bonne décision. Lorsque vous connaissez votre POURQUOI, le plus haut niveau de confiance que vous pouvez manifester s’exprime ainsi : « Je sais que c’est la bonne. » Lorsque vous savez qu’il s’agit de la bonne décision, non seulement vous avez le sentiment que c’est la bonne, mais vous pouvez également la rationaliser et l’exprimer facilement en paroles. La décision s’avère parfaitement équilibrée. Les QUOI rationnels apportent la preuve du sentiment communiqué par le POURQUOI. Si vous pouvez verbaliser l’émotion qui a mené à la décision intuitive, si vous êtes en mesure d’exprimer clairement votre POURQUOI, vous créez alors un contexte précis qui permet aux gens de comprendre la raison de cette prise de décision. Si la décision s’accorde avec les faits et les chiffres, alors ceux-ci servent à appuyer la décision, voilà ce qu’est l’équilibre. Et si la décision va à l’encontre des faits et des chiffres, alors elle fera ressortir d’autres éléments qui doivent être considérés. Ainsi, une décision controversée qui alimente un débat peut se transformer en discussion.

Par exemple, mon ancien associé avait l’habitude de se fâcher chaque fois que je refusais une affaire. Je lui disais que je ne sentais pas qu’il s’agissait d’un bon client potentiel. Il en était frustré au plus haut point parce que, selon lui, l’argent de ce client était aussi bon que celui des autres. Il ne comprenait pas la raison de ma décision et, pire encore, je ne pouvais pas lui expliquer. C’était seulement un sentiment que je ressentais. À l’opposé, de nos jours, je peux facilement expliquer POURQUOI je suis dans les affaires, c’est pour inspirer les gens à faire ce qui les passionne. Si je devais prendre la même décision maintenant pour la même raison intuitive, il n’y aurait pas de débat parce que tout le monde connaît le POURQUOI à la base de la décision qui a été prise. Nous refusons certaines affaires parce que ces clients potentiels ne croient pas aux mêmes valeurs que nous et qu’ils ne souhaitent pas faire des choses pour inspirer les gens. Avec un POURQUOI précis, un débat pour accepter un client qui ne convient pas tourne en discussion pour savoir si le déséquilibre vaut le gain qu’il peut rapporter à court terme.

En affaires, le but ne devrait pas être de traiter avec tous ceux qui veulent ce que nous offrons. Il devrait se concentrer sur les gens qui croient aux mêmes valeurs que nous. Quand nous choisissons de faire des affaires qu’avec des gens qui croient en notre POURQUOI, alors la confiance s’établit.