Trouver son pourquoi – Simon Sinek – Donnez vie à votre Pourquoi

Conciliez les valeurs et les Comment de l’entreprise

Le processus d’explicitation des Comment d’une organisation s’apparente beaucoup à l’approche individuelle. Les Comment d’une tribu sont ses règles de conduite, lesquelles résultent des thèmes qui se sont dégagés lors de la découverte du Pourquoi. Toutefois, très souvent lorsque nous sommes appelés à accompagner une recherche de Pourquoi tribal, l’entreprise possède déjà ses propres valeurs. Or dans bien des cas, ces dernières ont beau être affichées au mur en lettres énormes, nous nous apercevons rapidement que peu de collaborateurs savent vraiment ce qu’elles veulent dire. Si vous demandez à plusieurs personnes à divers niveaux hiérarchiques à quoi correspond leur valeur essentielle – par exemple l’intégrité – et que vous obtenez autant de réponses différentes, c’est un signe.

Nombre d’entre vous ont déjà travaillé dans des entreprises qui étalaient leurs valeurs essentielles sur les murs de la moindre salle de réunion. Parmi les plus tendance figuraient les termes « honnêteté », « dévouement », « diversité », et oui, « intégrité ». Rien à redire à ces valeurs, sauf que ce ne sont pas des Comment.

Dans la plupart des entreprises, les valeurs essentielles ne se fondent pas sur une compréhension du fonctionnement de l’organisation lorsqu’elle est à son optimum, mais correspondent à des aspirations. Elles expriment les qualités que l’entreprise aimerait voir ses salariés incarner, et non celles dont elle témoigne véritablement. Rappelez-vous, les Comment ne reposent pas sur des aspirations. Ils n’expriment pas qui nous souhaitons être, mais les manières dont nous nous comportons vraiment quand nous sommes à notre optimum.

Autre différence entre les Comment et les valeurs essentielles : ces dernières ne désignent pas en elles-mêmes des actions. La « courtoisie » est une valeur. « Traiter les gens avec bonté et respect » est un Comment. Cette distinction est d’autant plus importante lorsque la mise en œuvre d’une valeur essentielle n’est pas flagrante. Imaginez que le jour de son arrivée, une nouvelle recrue aperçoive à la cafétéria une affiche arborant les valeurs essentielles de l’entreprise. En y lisant le terme « intégrité », elle se dira : « Oui, bien sûr. Mais que voulez-vous que je fasse ? » Imaginez maintenant que cette même personne reçoive un exemplaire du Pourquoi de l’entreprise sur lequel figure le Comment « Dire la vérité en toute occasion ». Un peu plus tard le même jour, elle entend son formateur déclarer : « Nous n’exagérons jamais l’efficacité de notre produit, même pour réaliser une vente. » Dans ce cas le salarié répliquera sans doute : « Compris ! Je peux faire ça. » Si nous voulons que les gens vivent les valeurs essentielles d’une entreprise, nous devons être capables de leur expliquer comment les traduire en actes. Autrement dit, les Comment doivent être simples et réalisables.

Il arrive parfois que la direction d’une entreprise tienne à conserver ses valeurs existantes. Soit ces dernières sont ancrées depuis si longtemps qu’il lui semblerait inauthentique d’en changer de but en blanc. Soit l’organisation vient tout juste de dépenser des millions de dollars pour qu’une grosse agence de communication l’aide à déployer ses valeurs, si bien qu’il paraîtrait peu cohérent de les modifier. Quelle qu’en soit la raison, si vous vous trouvez dans pareille situation nous vous suggérons de respecter scrupuleusement l’Approche tribale décrite aux chapitres 4 et 5 et d’utiliser les thèmes ainsi découverts pour rehausser les valeurs préexistantes de l’entreprise. Sans doute vous apercevrez-vous qu’ils se recoupent partiellement. Aidez les participants à approfondir leur relation avec ces valeurs concordantes.

Vos Comment font vivre votre Pourquoi

À la fin des années 1950 au Costa Rica, un certain Enrique Uribe voulut importer dans son pays un concept qui avait révolutionné les magasins d’alimentation aux États-Unis. Ses compatriotes avaient l’habitude de se rendre à l’épicerie et de demander à la personne derrière le comptoir ce dont ils avaient besoin – un kilo de farine, un litre d’huile et une miche de pain. Le commerçant prélevait la farine dans un grand sac, l’huile dans un bidon et servait au client les produits demandés. Ce système avait également été pratiqué aux États-Unis auparavant. Mais désormais les magasins en libre-service y étaient devenus la norme : les clients prenaient eux-mêmes les produits en rayon et les apportaient au comptoir. Ce nouveau mode de vente permettait d’offrir un plus large choix tout en servant davantage de clients. Enrique y voyait l’avenir du commerce d’alimentation au Costa Rica, mais comme toute nouvelle idée allant à l’encontre des traditions, la sienne rencontra une résistance.

Ses détracteurs avaient diverses raisons de dénigrer sa vision. Certains prédisaient un accroissement des vols à l’étalage. D’autres préféraient tout simplement qu’un salarié se charge de rassembler les articles pour eux. D’autres encore faisaient remarquer que toute la chaîne d’approvisionnement devrait alors être réinventée. Les produits ne pourraient plus arriver dans des bacs, bidons et sacs ; il faudrait prévoir des conditionnements individuels. Et les magasins auraient un inventaire plus complexe à tenir.

En 1960, avec ses sœurs Marta et Flory et son frère Luis, Enrique ouvrit le supermarché Mas x Menos qui donna vie à sa vision d’une nouvelle manière de faire ses courses. Et les clients apprécièrent. Mas x Menos devint par la suite la plus grosse chaîne de supermarchés du Costa Rica. Avec plus de 500 magasins, elle remodela totalement le marché de la distribution alimentaire.

Puis Rodrigo et Carlos, les fils d’Enrique, menèrent plus loin la passion de leur père pour l’innovation. Même s’ils finirent par vendre la chaîne de distribution familiale, ils fondèrent Cuestamoras, société mère possédant une douzaine d’entreprises touchant aux domaines de la santé, de l’hôtellerie, du développement urbain et de l’énergie. Cependant, au fur et mesure de la croissance de leur entreprise, les deux frères, occupant les postes de président et vice-président du conseil d’administration, prirent conscience d’un problème.

Avec autant de filiales opérant dans des secteurs aussi différents, Cuestamoras risquait de perdre de vue ce qui la caractérisait – sa raison d’être fondatrice. On observe couramment ce phénomène chez les entreprises qui se développent au-delà de leur produit ou service d’origine. Elles se concentrent tellement sur ce qu’elles font qu’elles perdent de vue la raison pour laquelle elles ont lancé cette activité et comment elles devraient poursuivre. Si bien qu’en 2014, les frères Uribe se sont attelés à formuler précisément le Pourquoi de leur société, c’est-à-dire à déceler le fil rouge qui relie tout ce qu’elle réalise aujourd’hui avec ce qui a précédé. En procédant à une recherche individuelle de leurs Pourquoi, ils ont pu identifier la raison d’être suprême de Cuestamoras : innover sans cesse de manière à créer des opportunités pour tous.

Ils ont également identifié et exprimé les Comment sur lesquels ils s’appuient pour prendre leurs décisions et diriger leurs entreprises :

Ouvrir de nouveaux horizons

Accueillir le changement

Apprendre avec humilité

Faire ce qui est juste

Travailler ensemble

Désormais, la société mère attache la plus grande importance à mettre en œuvre ses Comment avec une extrême discipline. Malgré la diversité de ses Quoi, elle aborde chaque nouveau projet en se conformant à ce qu’elle appelle le Système Cuestamoras. La première étape consiste à se demander : « Mener à bien ce projet nous aidera-t-il à faire vivre notre Pourquoi ? » Si la réponse est oui, la société veille à respecter ses Comment tout au long du développement du projet.

Bien que l’entreprise familiale ait changé et se soit considérablement étendue depuis les années 1950, l’authentique héritage d’Enrique perdure à travers ses fils du fait qu’ils aient redécouvert son Pourquoi – qui était ancré dans le premier magasin Mas x Menos – et l’aient renforcé avec des valeurs et comportements en phase avec ceux de son fondateur. Tant que ce Pourquoi et ces Comment restent au premier plan, peu importe le nombre d’entreprises ou de secteurs dans lesquels s’investissent Rodrigo et Carlos. Ils auront beau modifier les Quoi de leur société, ils continueront à inspirer les autres à long terme.

Attention ! Avant d’identifier vos propres Comment, gardez à l’esprit que les exemples de Comment cités au cours de ce chapitre concernent des personnes et organisations bien spécifiques. Gardez-vous de penser que vos Comment doivent être identiques ou similaires. Ils ne le sont pas ! Vos Comment résultent des anecdotes que vous ou votre groupe avez exprimées lors du processus de découverte du Pourquoi. C’est ce qui fait d’eux d’authentiques Comment et non des slogans imaginés pour bien sonner.

Voici un récapitulatif de la marche à suivre pour formuler vos Comment. Elle s’applique aussi bien aux individus qu’aux tribus.