Les vrais leaders se servent en dernier – Simon Sinek – Quand l’économie prend le pas sur l’humain : le tournant des années 1980

Chapitre 12 – Les baby-boomers à l’âge adulte

Les années 1980 étaient là et les États-Unis n’avaient plus besoin de rallier leur population pour gagner une guerre ; ils se demandaient à présent comment profiter des années 1980, les « Roaring Eighties », cette décennie d’expansion étonnante qu’ils étaient en train de vivre.

Au cours de cette période, de nouvelles théories économiques furent proposées pour protéger le patrimoine accumulé par les baby-boomers – un symptôme classique d’un excès. Si la radio, l’automobile et le réfrigérateur électrique avaient été les biens « incontournables » des années 1920, une autre nouveauté technologique fit fureur dans les années 1980. L’IBM PC, MS-DOS, le Macintosh d’Apple et Microsoft Windows contribuèrent à l’essor et à la diffusion de l’ordinateur individuel. « Un PC sur chaque bureau », selon la vision de Bill Gates, le jeune fondateur de Microsoft. Il n’était plus nécessaire d’aller au travail pour avoir la puissance, on pouvait aussi l’avoir chez soi. L’individu seul pouvait affronter la grande entreprise. Même les nouvelles technologies soutenaient le désir d’individualisme.

Le raccourcissement de l’espérance de vie des produits était aussi de mieux en mieux accepté. Parmi les autres inventions des années 1980 figuraient l’appareil photo jetable et les lentilles de contact jetables. La « jetabilité » autre symptôme de nos excès, était désormais une industrie à explorer. Nous nous sommes demandés quoi d’autre il serait possible de jeter. Les gens, peut-être ?

 Le jour où nous avons choisi les licenciements

Le 5 août 1981 fut la date où cela devint officiel.

Il est rare qu’on puisse dater précisément le moment où une idée ou une théorie des affaires est devenue une pratique admise. Mais dans le cas des licenciements collectifs, c’est possible. Le 5 août 1981, le président Reagan licencia plus de onze mille contrôleurs aériens.

Pour obtenir une hausse des salaires et une réduction du temps de travail, PATCO, le syndicat des contrôleurs aériens de l’époque, s’était engagé dans un dur conflit social avec la Federal Aviation Administration. Lorsque les négociations furent rompues, PATCO menaça de faire grève, fermant ostensiblement des aéroports et provoquant l’annulation de milliers de vols en pleine période de pointe du transport aérien.

Une telle grève est illégale au terme des dispositions parfois controversées de la loi Taft-Hartley de 1947. En bref, celle-ci prohibe toute grève affectant injustement les personnes qui ne sont pas partie au conflit ou causant à tout commerce un dommage nuisible pour le bien-être général. C’est pourquoi la police et le personnel des urgences hospitalières n’ont pas le droit de grève. On considère que les dommages causés seraient disproportionnés par rapport à des revendications concernant les salaires ou les horaires.

Le 3 août, faute d’un accord acceptable et, pire, sans possibilité de trouver un terrain d’entente, les membres de PATCO refusèrent de prendre le travail. Au vu des effets de la grève pour le pays, le président Reagan s’impliqua personnellement, enjoignant aux contrôleurs aériens de reprendre le travail. Dans le même temps, des plans de secours furent mis en place et l’on combla les vides avec des superviseurs (non syndiqués), un petit groupe de contrôleurs non grévistes et des contrôleurs aériens militaires. La solution n’était pas parfaite mais ces intérimaires parvinrent à faire voler la majorité des avions. Les grèves eurent moins d’effet que prévu et, le 5 août 1981, le président Reagan licencia 11 359 contrôleurs aériens, soit la quasi-totalité des contrôleurs employés par la FAA à l’époque. Et ce ne fut pas tout.

Reagan interdit à vie à tous les grévistes de retravailler pour la FAA, bannissement qui demeura en vigueur jusqu’à sa levée par Clinton en 1993. Beaucoup des contrôleurs aériens licenciés ce jour-là étaient d’anciens combattants (qui avaient appris leur métier sous les drapeaux) ou des fonctionnaires qui avaient travaillé dur pour obtenir un revenu qui les rangeait dans la classe moyenne. L’interdiction plongea dans la pauvreté beaucoup de ces personnels dont les compétences étaient rarement utilisables ailleurs que dans le transport aérien.

Le sujet ici n’est pas de savoir si Reagan a eu raison ou pas, ni la conflictualité du travail, ni l’étendue des droits des syndicats face aux dirigeants. Le sujet est quelque chose d’assez diabolique : que se passe-t-il à long terme quand un dirigeant redéfinit les comportements acceptables ou pas au sein d’une organisation ?

En cherchant à desserrer une contrainte immédiate pour les États-Unis, le président Reagan en a sans le vouloir créé une nouvelle, plus durable. Avec le renvoi de tous les contrôleurs aériens, il a adressé un message à tous les chefs d’entreprise du pays. Il a étourdiment donné sa bénédiction au recours aux licenciements en masse précipités, si ce n’est agressifs, pour faire rempart à une perturbation économique immédiate. Telle n’était sûrement pas son intention, mais certains PDG se sentirent autorisés à l’imiter. Un précédent avait ainsi été créé : on pouvait protéger le commerce avant de protéger les gens. Ainsi, pour la première fois au monde, maint PDG se sentit instantanément débarrassé des conventions sociales qui l’avaient retenu jusque-là d’accomplir un geste dont il rêvait.

Après cet accord tacite venu d’en haut, les licenciements en masse destinés à équilibrer les comptes commencèrent à devenir plus fréquents. Les licenciements collectifs existaient avant les années 1980, mais ils étaient d’ordinaire un dernier ressort et non l’un des premiers choix. On entra ainsi dans une époque où la méritocratie elle-même perdit de son importance. Le travail accompli, les sacrifices ou les apports à l’entreprise n’avaient plus nécessairement pour contrepartie la stabilité de l’emploi. Désormais, il était possible de licencier n’importe qui au nom de l’équilibre des comptes annuels. Des carrières prenaient fin pour que les chiffres cadrent. En tant que théorie économique, la protection de l’argent remplaça celle des humains. Dans de telles conditions, comment se sentir en sécurité au travail ? Comment être motivé par un emploi si les dirigeants de l’entreprise ne se soucient pas de celui qui l’occupe ?

Dans son concept même, la priorité donnée aux chiffres ou aux ressources plutôt qu’aux personnes contredit directement la protection assumée par les leaders d’après l’anthropologie. C’est comme si des parents faisaient plus attention à leur voiture qu’à leur enfant. Il y a là de quoi déchirer le tissu même de la famille. Une telle redéfinition du leader moderne inflige les mêmes dégâts aux relations internes de nos entreprises (voire de notre société).

À partir des années 1980, les institutions publiques et le secteur privé succombèrent largement à cette nouvelle perspective économique. Les biens de grande consommation, l’agroalimentaire, les médias, la banque, Wall Street, le Congrès des États-Unis lui-même, tous, à des degrés divers, abandonnèrent les gens qu’ils avaient vocation à servir, pour des priorités plus égoïstes. Ceux qui occupent des postes de pouvoir et de responsabilité se mirent à permettre plus aisément à des publics extérieurs – parfois sans engagement de leur part – d’influencer leurs décisions et leurs actes. En acceptant d’adapter l’offre à la demande de publics extérieurs, ces leaders au comportement de subalternes réalisent peut-être le profit attendu mais causent du tort aux gens qu’ils prétendent servir. Les raisonnements à long terme cèdent devant les raisonnements à court terme et l’égoïsme remplace l’altruisme, quelquefois même au nom du service. Mais du service, il ne reste que le nom.

Cette nouvelle priorité du leadership ébranle les fondations mêmes sur lesquelles la confiance et la coopération reposent. Cela n’a rien à voir avec une menace sur la liberté du marché. Le problème est qu’on oublie que les gens – les gens qui vivent et respirent, les gens qui renforceront notre aptitude à innover, à progresser et à l’emporter sur nos concurrents – ne sont plus considérés à présent comme notre actif le plus précieux, car nous avons déplacé la concurrence sur le terrain des chiffres. Or faire passer les résultats avant les personnes ne peut que fragiliser l’économie de marché.

Meilleurs sont les produits, les services et les expériences qu’une entreprise est capable d’offrir à ses clients, mieux elle peut développer la demande en faveur de ces produits, services et expériences. Et, dans une économie de marché, il n’est pas de meilleur moyen pour affronter la concurrence que de créer plus de demande et de mieux maîtriser l’offre – ce qui ramène en dernière analyse à la bonne volonté des gens qui travaillent pour nous. Si les produits, services et expériences deviennent meilleurs, c’est d’ordinaire parce que des salariés les ont inventés, imaginés ou fournis. Dès que les gens passent au second rang sur la liste des priorités, la différenciation fait place à la banalisation. Et alors, l’innovation décline, ce qui incite davantage à se battre sur les prix, et autres stratégies de court terme.

En fait, plus les analystes financiers qui surveillent une société sont nombreux, moins celle-ci est innovante. Selon une étude parue en 2013 dans la revue Journal of Financial Economics, les sociétés suivies par beaucoup d’analystes déposent moins de brevets que celles qui ont moins d’analystes. Et les brevets qu’elles déposent tendent à avoir moins d’effet. Ce constat permet de déduire que « les analystes font trop pression sur les managers pour qu’ils atteignent des objectifs à court terme, freinant ainsi les investissements dans des projets innovants à long terme ». En bref, plus les dirigeants d’une société cotée en Bourse se sentent obligés de satisfaire les attentes d’un public extérieur, plus ils risquent de réduire leur capacité à proposer des produits et services meilleurs.

Quand les leaders se servent en premier

Depuis que les baby-boomers ont pris les rênes des entreprises et des administrations, nous avons connu trois grands krachs boursiers. Celui de 1987 a été la correction d’une période de spéculation excessive et, selon certains, d’un excès de confiance dans les programmes informatiques chargés de décider des opérations à la place des hommes. Celui de 2000 a suivi l’éclatement de la bulle des dot-com. Et celui 2008 correspond à l’effondrement d’un marché immobilier surévalué. Avant 1987, il ne s’était pas produit de krach boursier depuis la crise de 1929, qui avait elle-même fait suite aux excès et aux surévaluations des années 1920. Si nous ne trouvons pas nous-mêmes comment corriger les déséquilibres, les lois de la nature s’en chargeront toujours à notre place.

Trop souvent en ces temps, notre cadre de travail contrarie plus qu’il ne favorise notre inclination naturelle à faire confiance et à coopérer.

Notre espèce, née à une époque où les ressources étaient limitées et les dangers énormes, est naturellement encline à partager et coopérer – ce qui est plus difficile quand les ressources sont abondantes et les dangers externes peu nombreux. Lorsque nous avons moins, nous avons tendance à partager plus largement. Une tribu bédouine ou une famille de nomades mongols ne possèdent pas grand-chose ; pourtant, elles partagent de bon cœur car tel est leur intérêt. Si vous les croisez en voyage, elles vous ouvriront leur demeure et vous inviteront à leur table. Pas seulement par bonté : leur survie dépend du partage, car elles savent qu’elles pourraient un jour se trouver dans le rôle du vagabond à la recherche d’un repas et d’un abri. Paradoxalement, plus nous possédons, plus nos clôtures sont hautes, plus nos dispositifs de sécurité maintiennent les gens à l’écart et moins nous avons envie de partager. Notre désir de posséder plus et la raréfaction de nos rencontres physiques avec les « gens ordinaires » commencent à nous couper de la réalité ou à nous la dissimuler.

Trop souvent, hélas, les cadres de travail contemporains contrarient plus qu’ils ne favorisent notre inclination naturelle à faire confiance et à coopérer. Un nouvel ensemble de valeurs et de normes a été établi pour nos entreprises et notre société – un système de performances mû par la dopamine, qui récompense nos succès individuels, au détriment des effets équilibrants de la sérotonine et de l’ocytocine, qui récompensent le travail en commun et les liens de confiance et de loyauté. Ce déséquilibre est la cause des krachs boursiers. C’est lui qui perturbe les cultures d’entreprise au point de déstabiliser des grands groupes. (Enron, Tyco, WorldCom et Lehman Brothers ne sont que quelques exemples de grandes organisations « stables » ruinées par les déséquilibres de leur culture.) En l’absence apparente d’efforts pour changer ce système, le déséquilibre entre les substances chimiques ne fait que s’accentuer. Le cercle vicieux se poursuit donc. Notre santé est en danger. Notre économie est en danger. La stabilité de nos entreprises est en danger. Etc.

La génération nombreuse du baby-boom a, par accident, créé un monde très déséquilibré. Si nous ne sommes pas assez intelligents pour le corriger nous-mêmes doucement et méthodiquement, le déséquilibre se corrigera soudainement et violemment, comme l’histoire l’a prouvé maintes fois. Mais étant donné notre préférence pour les gratifications immédiates et la faiblesse des Cercles de sûreté dans nos organisations, nos leaders manquent probablement de la confiance ou de la patience nécessaires.

On ne peut évidemment reprocher à toute une génération les maux qui nous affligent aujourd’hui. Ni en faire grief à une industrie ou à un PDG en particulier, ou même aux « entreprises » en général. Les entreprises ne sont pas dirigées par des méchants de bande dessinée préparant une OPA sur l’univers et qu’il suffirait de chasser pour transformer en bien tout ce qui est mal. Mais notre manière de fonctionner dans les entreprises d’aujourd’hui manque d’empathie et d’humanité. Certaines entreprises et certains systèmes ont à leur tête des dirigeants intelligents ; ce qui manque, ce sont des leaders forts sachant guider les gens.

Comme aime à le dire Bob Chapman, PDG de Barry-Wehmiller : « Personne ne se lève le matin et ne s’en va au travail avec l’espoir d’être “géré” par quelqu’un. On se lève et l’on part avec l’espoir d’être “guidé” par quelqu’un. » Encore faut-il qu’il y ait des leaders qu’on désire suivre.

Déshumanisation

Notre câblage interne, quoique compliqué et désordonné en pratique, est assez simple dans son intention. Fruit d’une époque où nous vivions en petits groupes avec des ressources limitées et d’énormes dangers tout autour, notre système de stimulants chimiques a été créé pour nous aider à gérer et à prospérer dans un monde alors très tangible. Nous connaissions tous les gens avec qui nous vivions et travaillions. Ce dont nous avions besoin se trouvait sous nos yeux et nous agissions ensemble pour l’obtenir. Ce qui nous menaçait était visible et nous réagissions collectivement pour nous en protéger mutuellement.

Le problème actuel est que nous avons produit en abondance à peu près tout ce dont nous avions le besoin ou le désir. Or l’abondance n’est pas notre fort. Capable de court-circuiter nos systèmes, elle risque en réalité de nous nuire, à nous et à nos organisations. L’abondance peut être destructrice, non parce qu’elle est mauvaise pour nous en soi, mais parce qu’elle rend abstraite la valeur des choses. Plus nous possédons, moins ce que nous détenons semble avoir de valeur. Et si, du fait de cette abstraction, les objets ont moins de valeur pour nous, imaginez son effet sur nos relations.

Nous fonctionnons aujourd’hui à une échelle si vaste que notre esprit est parfois incapable de l’appréhender entièrement. Par sa nature même, cette dimension crée de la distance et, à distance, les concepts humains perdent de leur signification. Un consommateur n’est que l’abstraction d’une personne dont nous espérons qu’elle va consommer ce que nous avons à lui proposer. Nous essayons de deviner les désirs de ce « consommateur », afin qu’il consomme plus. Et si cela se produit, nous mesurons une foule de critères afin de mieux gérer le processus. Et au fur et à mesure que nos processus, nos statistiques et nos dimensions grossissent, nous faisons appel à des technologies qui nous aident à fonctionner plus vite, sur une plus large échelle. En d’autres termes, les utilisateurs finals de l’ensemble, des êtres humains, finissent par se trouver si éloignés des personnes censées les servir qu’ils deviennent un simple critère à gérer parmi d’autres. Plus la distance est grande ou plus nos actes amplifient l’abstraction, plus il devient difficile de se considérer mutuellement comme des humains. Ce qu’il nous faut gérer ou réduire n’est pas l’abondance, mais l’abstraction.

Nous ne nous voyons plus comme des personnes ; aujourd’hui, nous sommes clients, actionnaires, avatars, profils en ligne, noms d’utilisateur, adresses électroniques et lignes comptables. En réalité, l’être humain est devenu virtuel. Aujourd’hui plus que jamais, nous tentons de travailler et de vivre, d’être productifs et heureux, dans un monde où nous sommes des étrangers pour ceux qui nous entourent. Le problème est que l’abstraction peut être plus que mauvaise pour notre économie… elle peut être mortelle.