Les vrais leaders se servent en dernier – Simon Sinek – Leadership et engagement : donner du sens pour inspirer

Chapitre 26 – Un même combat

Gaspillage sans pénurie

Dans le monde développé, en général, on ne travaille pas pour survivre. On a plus qu’assez de tout ce dont on a besoin. Au point de pouvoir se permettre des gaspillages. Selon une étude réalisée en 2004 par l’anthropologue Timothy Jones, de l’University of Arizona à Tucson, jusqu’à 50 % des aliments prêts à récolter ne seront jamais consommés. Le ménage américain moyen jette à la poubelle 14 % de ses achats alimentaires, dont 15 % n’ont pas dépassé leur date limite de consommation. Traduit en dollars, cela veut dire que la famille américaine moyenne jette près de 600 dollars par an sous forme de viandes, fruits, légumes et produits céréaliers. Rien qu’en apprenant à conserver ou congeler davantage d’aliments, les Américains pourraient économiser près de 43 milliards de dollars par an.

Les pertes sont presque égales dans le monde en voie de développement, mais pas parce qu’il jette des aliments. Selon le Stockholm International Water Institute, jusqu’à 50 % des céréales récoltées ne seront pas consommées pour cause d’altération et de mauvais stockage. Tandis que le monde en voie de développement perd la moitié de ses approvisionnements alimentaires parce que les gens n’en prennent pas bien soin, le monde développé en perd la moitié parce qu’il les jette sans nécessité.

C’est l’inconvénient de la surabondance. Dépenser ou jeter ce dont on n’a pas besoin est facile quand on en a encore beaucoup à sa disposition. Notre prodigalité n’est pas un phénomène nouveau. Ainsi vivaient nos ancêtres paléolithiques. L’une des théories explicatives du début de l’agriculture chez l’Homo sapiens est qu’il traitait ses ressources avec une certaine négligence. On pourrait dire que, depuis nos débuts, nous gaspillons ce que nous avons, ne nous adaptant que quand nous n’en avons plus les moyens De nos jours, trop de dirigeants semblent gaspiller la bonne volonté de leur personnel. Je me demande combien de temps s’écoulera avant qu’ils n’en aient plus les moyens.

Un simple calcul de la quantité de nourriture ou d’énergie jetée par les pays développés, de l’argent libéralement dépensé par eux, devrait donner une indication de ce qui leur est vraiment nécessaire. Et notre plus grand difficulté vient peut-être du fait qu‘en tant que société, nous n’en ressentons pas le fardeau. Sentir qu’on partage un même fardeau est un facteur de rassemblement. Moins de tracas signifie moins de besoin de coopérer, donc moins d’ocytocine. Rares sont ceux qui se portent volontaires pour aider les gens dans le besoin avant la catastrophe naturelle – après, oui.

À ce jour et en cette époque, aliments, ressources et choix sont abondants. La profusion des marchandises dans un supermarché ou la disponibilité d’une fourniture comme l’électricité font figure d’acquis sociaux. Il y a banalisation : certaines ressources deviennent si répandues que leur valeur perçue disparaît. Les ordinateurs étaient naguère des outils étonnants et hors du commun. D’énormes entreprises comme Dell se sont bâties sur leur valeur remarquable. Mais avec l’accroissement de l’offre et la baisse des prix, le produit s’est banalisé. Sa place dans notre vie ne nous a plus parue aussi précieuse. L’abondance détruit la valeur.

Ce n’est pas quand les choses nous viennent aisément que nous les apprécions : c’est lorsque nous devons travailler dur pour les obtenir ou qu’elles sont difficiles à atteindre. Que ce soit un diamant au fond d’une mine, un succès professionnel ou une relation amoureuse, le combat nécessaire pour y parvenir contribue à lui donner sa valeur.

Ce n’est pas le travail que nous nous rappelons avec émotion mais la camaraderie, le groupe soudé pour parvenir au but.

Nos meilleurs moments au travail

« Racontez l’un de vos meilleurs moments au travail » : à cette invitation, très peu d’entre nous répondront en évoquant un moment tranquille où le gros projet en cours était dans les temps et dans le budget. Pourtant, compte tenu des efforts qu’il a nécessités, on pourrait y voir un très bon exemple de bon moment. Mais étrangement, les jours dont nous nous souvenons avec émotion ne sont pas ceux où tout va comme sur des roulettes.

La plupart d’entre nous éprouvent plus d’affection pour des projets où tout a paru aller de travers. Nous nous rappelons ce jour où le groupe est resté au bureau jusqu’à 3 heures du matin, en grignotant des pizzas froides, pour terminer de justesse dans les délais. Voilà à quoi ressemblent les expériences que nous nous remémorons comme parmi les meilleures de notre vie professionnelle. Non à cause des difficultés elles-mêmes, mais parce qu’elles étaient partagées. Ce n’est pas le travail que nous nous rappelons avec émotion, mais la camaraderie, le groupe soudé pour parvenir au but. Et, une fois de plus, la raison en est naturelle. Pour que nous nous aidions mutuellement dans l’épreuve, notre corps libère de l’ocytocine. En d’autres termes, partager les mêmes souffrances nous rapproche biologiquement.

Peut-être êtes-vous las de me voir le répéter sans cesse, mais notre corps tente de nous inciter à répéter les comportements qui sont dans notre intérêt. Et quand les temps sont durs, quel meilleur moyen de protéger la tribu, l’organisation ou l’espèce que de faire en sorte que nous aimions nous aider les uns les autres ? Nos « meilleurs moments au travail » ont été ceux où nous nous sommes entraidés pour supporter ou surmonter une épreuve. Et si les jours de souffrance ne sont pas de bons souvenirs, c’est probablement parce que l’équipe n’était pas unie et a préféré l’égoïsme et les coups de poignard dans le dos. Dans une culture du chacun pour soi, un « bon moment au travail » reste quand même un mauvais moment d’un point de vue biologique.

Les militaires parlent souvent avec ferveur de leurs temps sur les théâtres d’opération. N’est-il pas étrange qu’un groupe vivant dans des conditions spartiates, exposé à des menaces ou des dangers réels, en garde de bons souvenirs ? Ses membres ne diront probablement pas qu’ils ont aimé ces moments ; peut-être les ont-ils détestés. Mais un nombre étonnamment élevé d’entre eux diront qu’ils songent avec gratitude à cette expérience. C’est le résultat de l’ocytocine que nous ressentons quand nous savons que nous nous sommes tirés d’affaire grâce à l’aide d’autrui. Et ces relations nous aident aussi à gérer les épreuves une fois rentrés. Contrairement à une croyance répandue, les militaires en opération se suicident un peu moins que ceux de l’arrière. Selon une théorie, ceux qui ne sont pas envoyés sur le terrain vivent souvent mal leur solitude tandis que leur équipe est partie affronter des dangers externes ensemble.

Dans les moments où les ressources sont rares et le danger omniprésent, nous nous rassemblons naturellement. C’est pourquoi les militaires des différentes armées font du bon travail ensemble en situation de combat, mais se chamaillent comme des enfants gâtés une fois rentrés au Pentagone. Sur le front, quand l’incertitude est élevée et les menaces extérieures réelles, ils travaillent ensemble pour accroître leurs chances de succès et de survie. Au Pentagone, au contraire, où le plus grand danger est de subir une coupe budgétaire, les dirigeants des différentes armées manœuvrent souvent les uns contre les autres pour défendre ou faire avancer leurs propres intérêts. Nombreux sont les récits de guerre où une personne se sacrifie pour en sauver une autre, quel que soit son uniforme. Rares sont ceux où un département de l’armée se sacrifie pour en aider un autre à obtenir ce qu’il réclame.

Si notre espèce s’épanouit quand nous sommes obligés de travailler ensemble pour traverser une épreuve, alors il nous faut redéfinir ce qu’est une épreuve pour notre époque moderne d’abondance. Nous devons apprendre à nous réadapter. À savoir comment fonctionner conformément à notre nature dans ces conditions compliquées. De nombreux lecteurs en seront soulagés : il n’est pas nécessaire pour cela de renoncer à notre abondance au profit d’une vie monacale. Le problème est que notre vision de l’avenir est limitée à nos moyens. Nous devons recadrer nos visions afin qu’elles dépassent les moyens dont nous disposons pour les réaliser.

Redéfinir le combat

Ce n’est pas un hasard si les petites entreprises sont plus innovantes que les grandes. Presque tous les grands groupes d’aujourd’hui ont commencé petits et innovants, mais il semblerait qu’ils perdent leurs capacité d’innovation en grossissant. Racheter de petites entreprises qui ont de bonnes idées semble être à peu près le seul moyen d’innover pour les sociétés importantes qui ont de gros moyens. Aucun dirigeant de grand groupe ne prend-il le temps de se demander pourquoi toutes les innovations récentes viennent d’entreprises plus petites, moins dotées, dont le personnel peu nombreux lutte au coude à coude ? Être gros et riche n’est pas nécessairement un avantage.

Lutter ensemble pour obtenir des ressources limitées et travailler avec des gens désireux de bâtir quelque chose à partir de rien est une bonne formule pour une petite entreprise. Mais il est extrêmement difficile de recréer ces conditions dans des entreprises qui ont déjà souffert et réussi ensemble. C’est pour cela, entre autres, qu’Apple nous fascine tant. La société a maintes fois réitéré son succès, des Apple I et II au Macintosh et à l’iMac, de l’iPod et d’iTunes à l’iPhone. Au lieu de chercher seulement de nouveaux moyens de vendre des produits anciens (ce qui est habituel chez la plupart des entreprises prospères), elle a inventé de nouveaux produits et a investi de nouvelles industries.

Notre espèce, nous le savons, n’est pas faite pour l’abondance, et nos systèmes internes risquent le court-circuit en situation de trop-plein. Si les substances chimiques qui influencent notre comportement se trouvent déséquilibrées, nous risquons davantage de succomber aux effets addictifs des structures de nos entreprises favorisant la stimulation immédiate, fondées sur la dopamine. Nous savons aussi que, pour que nous tirions tous dans le même sens, l’ocytocine et la sérotonine doivent pouvoir circuler plus aisément.

Les dirigeants des entreprises prospères, s’ils veulent innover ou obtenir la loyauté et l’affection de leur personnel, doivent reformuler le combat de leur entreprise non en termes absolus mais en termes de réussite. Autrement dit, ils devraient exagérer les dangers et les opportunités extérieurs au Cercle de sûreté en fonction de la taille de l’organisation elle-même. Je m’explique.

Une petite entreprise est à la peine parce que ses ressources ne lui garantissent aucune pérennité. Elle est vraiment inquiète pour sa survie. Ce qui sépare le succès de l’échec est souvent la manière dont les gens collaborent ensemble pour échapper à leurs problèmes. Essayer de s’en sortir par l’argent est moins efficace et moins soutenable.

Une entreprise plus grande et plus prospère, au contraire, ne craint pas pour sa vie, car elle dispose de gros moyens. Elle se soucie de croître, non de survivre. Mais nous savons déjà que la croissance, destination abstraite et imprécise, n’enflamme pas l’esprit humain. Pour éveiller la passion, le dirigeant doit proposer à son organisation une raison de s’agrandir. Un objectif trimestriel n’est pas si déterminant que ça, ce n’est pas un vrai combat. Cela ne veut pas dire qu’il soit facile – il peut ne pas l’être. Mais l’entreprise possède déjà les moyens de le réaliser… ou presque.

Pour nous sentir vraiment inspirés, il nous faut un défi qui excède les ressources disponibles. Il nous faut une vision du monde qui n’existe pas encore. Une raison d’aller au travail. Pas seulement un objectif ambitieux à réaliser. Les leaders des meilleures entreprises le savent. Ils formulent les enjeux en des termes si redoutables que personne, vraiment personne, ne sait encore que faire ni comment relever le défi.

Bill Gates a enjoint à Microsoft de mettre un micro-ordinateur sur chaque bureau. Qu’est-il advenu de cette vision ? Même si elle est en grande partie réalisée dans le monde développé, Microsoft est encore très, très loin du but. Comme une petite entreprise, une grande organisation qui parvient à adapter son défi par rapport à ses capacités existantes amène les gens à se dépasser : ainsi vient l’innovation. (Hélas, en grande partie à cause des insuffisances de Steve Ballmer, enclin à régler les problèmes à coups de dollars et à licencier en cas de besoin, les dirigeants de Microsoft ont saboté les conditions requises pour parvenir à l’innovation qu’ils recherchaient.)

Steve Jobs voulait, selon sa propre expression, « laisser une marque dans l’univers ». Pour le dire de manière plus pratique, il croyait que le seul moyen de saisir vraiment tout l’intérêt d’une technologie était de l’adapter à notre façon de vivre et non l’inverse. C’est pourquoi la simplicité et les interfaces intuitives ont joué un rôle essentiel dans la réalisation de sa vision.

Si les dirigeants des organisations donnent à leur personnel quelque chose en quoi croire, s’ils leur proposent un défi qui dépasse leurs ressources mais pas leur intellect, les gens donneront le meilleur d’eux-mêmes pour résoudre le problème. Et non seulement ils inventeront et feront progresser l’entreprise mais, au passage, ils pourraient même transformer leur industrie, si ce n’est le monde (comme l’a fait Microsoft première version). Mais si les ressources sont beaucoup plus importantes que le problème rencontré, alors l’abondance fonctionne contre nous.

Il faut parfois de petits pas pour faire un grand bond en avant, mais c’est la vision du grand bond qui nous inspire, et non l’action des petits pas. Et c’est seulement après nous être engagés au service de cette vision que nous pouvons regarder en arrière et nous dire que le travail accompli en valait la peine.

La valeur d’un objectif

L’expérience sur l’autorité et l’obéissance conduite par Stanley Milgram dans les années 1960 a montré que ceux qui croient à une autorité suprême sont bien moins susceptibles que les autres d’exécuter un ordre qu’ils soupçonnent de pouvoir nuire à autrui. Dans toutes les variantes de l’expérience, les volontaires qui refusaient d’aller jusqu’au bout étaient ceux qui ne considéraient pas les savants comme l’autorité ultime. Leur adhésion à des objectifs plus élevés leur donnait la force de ne pas suivre les ordres aveuglément.

Dans le cas des entreprises, ni nos patrons ni nos clients ne détiennent sur nous une autorité suprême. Et ce n’est pas non plus nos actionnaires ni les analystes financiers, s’il s’agit de sociétés cotées. Et, croyez-le ou non, en dernière analyse, une petite entreprise ne répond pas non plus à ses investisseurs. Toutes ces « auto-rités » sont des savants de Milgram en blouse blanche. Elles sont peutêtre des spécialistes au regard de la situation, mais pas des autorités suprêmes en ce qui concerne les décisions à prendre. Tout comme l’étude de Milgram le laisse prévoir, les dirigeants et les entreprises qui réussissent le mieux sur le long terme sont ceux qui se posent des questions, qui éprouvent le sentiment d’une mission et qui ont assez de courage pour résister à la pression de Wall Street ou d’actionnaires abstraits.

Bob Chapman s’évertue à préserver la rentabilité et la croissance de son entreprise, mais ne voit le profit que comme un moyen avec lequel il peut servir les gens qui travaillent chez Barry-Wehmiller. Les bénéfices, dans son esprit, sont un carburant, pas une destination. Chapman obéit à une autorité suprême et se sent chargé d’une responsabilité : veiller sur les fils et les filles confiés aux soins de son entreprise. Il a le courage d’ignorer ceux qui lui réclameraient des décisions à court terme simplement destinées à améliorer les chiffres.

Les êtres humains prospèrent depuis cinquante mille ans non parce qu’ils sont mus par le désir de se servir eux-mêmes mais parce qu’ils sont inspirés par le désir de servir les autres.

James Sinegal, de Costco, s’estimait plus responsable envers les gens qui travaillaient pour son entreprise qu’envers ceux qui profitaient simplement de leur travail. Un chef des Marines apprend à faire passer les soldats dont il a la charge avant lui-même. Tout PDG de Southwest Airlines sait qu’il est responsable avant tout envers ses employés. Soyez à leur service et ils serviront le client, ce qui servira en fin de compte l’entreprise et sera bénéfique pour les actionnaires. Dans cet ordre-là.

Ces leaders remarquables et tous ceux qui travaillent sous leurs ordres considèrent qu’ils servent une cause plutôt qu’une personne étrangère aux motivations égoïstes. Et cette cause est toujours humaine. Chacun sait pourquoi il va au travail.

Une entreprise qui déclare que son objectif est de devenir numéro un mondial, ou d’imposer sa marque universellement, ou de fabriquer les meilleurs produits, obéit à des désirs égoïstes qui ne visent à apporter de valeur à personne d’autre qu’à elle-même (et souvent, qu’à une partie de ses membres). De tels buts ne peuvent inspirer les humains parce ce ne sont pas de vraies causes. Personne ne se réveille le matin avec le désir de se battre pour cela. Autrement dit, aucun de ces objectifs n’est plus élevé que l’entreprise.

Les êtres humains prospèrent depuis cinquante mille ans non parce qu’ils sont mus par le désir de se servir eux-mêmes mais parce qu’ils sont inspirés par le désir de servir les autres. C’est pourquoi la douzième étape est précieuse. Nous avons seulement besoin de leaders qui nous donnent une bonne raison de nous dévouer les uns aux autres.