Chapitre 9 – Le courage de bien faire
Sachez quand enfreindre les règles
« How many souls on board ? » (« Combien d’âmes à bord ? »), demanda le contrôleur aérien. Comme du temps de la marine à voile, cette terminologie archaïque est de règle pour s’enquérir du nombre de personnes à bord d’un aéronef en difficulté au cours d’un vol.
« Cent vingt-six âmes », répondit le pilote.
À destination de la Floride, l’avion volait quelque part au-dessus du Maryland, à une altitude de 36 000 pieds (11 000 mètres) et à une vitesse de 900 km/h, quand de la fumée était apparue dans le cockpit. De la fumée à bord d’un avion est l’une des urgences les plus terrifiantes qui soient pour un pilote. Il n’en connaît pas toujours la cause. Il ne sait pas s’il y a le feu. Il ne sait pas si le danger est circonscrit ou s’il va s’étendre… et échapper rapidement à tout contrôle. À cause de la fumée, il peut avoir du mal à voir ou à respirer, et elle va en tout cas engendrer la panique chez les passagers. Une situation mauvaise à tous points de vue.
« Centre, KH209, dit le pilote à la radio en découvrant le problème.
– KH209, continuez, répondit le contrôleur aérien.
– KH209, je dois descendre immédiatement. Impossible de maintenir l’altitude », résuma le pilote.
Mais il y avait un problème. Un autre avion, également à destination de la Floride, volait 2 000 pieds plus bas en dessous de l’appareil en difficulté. Les règles de la Federal Aviation Administration (FAA) sont assez simples : deux avions en vol ne doivent jamais se trouver à moins de 1 000 pieds (305 m) l’un de l’autre verticalement ou à moins de cinq miles (8 km) horizontalement. Ces règles ont leur raison d’être. Il est difficile de manœuvrer sans risque de collision un appareil qui vole aux trois quarts de la vitesse du son.
De plus, les deux avions ne pouvaient sortir d’un couloir étroit. À cause d’un exercice militaire en cours dans les environs, l’espace aérien était limité à une mince bande aérienne, comparable à une voie d’autoroute. Et les autres voies de cette autoroute étaient déjà occupées.
Le contrôleur aérien réagit à la demande de descente immédiate du pilote : « KH209, virez de quinze degrés sur la droite et descendez. »
Par cette manœuvre, il ordonnait à l’appareil non seulement de pénétrer dans un espace aérien réservé mais aussi d’enfreindre largement la marge des cinq miles de distance avec l’avion qui volait au-dessous de lui.
Les avions modernes sont équipés de détecteurs de collision qui alertent le pilote si un autre appareil se trouve à l’intérieur de leur espace de sécurité de mille pieds et cinq miles. Quand l’alarme se déclenche, les pilotes savent qu’ils ont peu de temps devant eux. Ils sont formés pour réagir au risque imminent. La proximité de ces deux avions – deux miles, pour être exact – allait sûrement activer l’alarme de collision sur l’appareil volant à 34 000 pieds, et cela déclencherait un nouveau problème.
Mais le contrôleur aérien assis ce jour-là devant la console était très expérimenté. Il savait très bien quels appareils se trouvaient dans la zone. Et il connaissait à fond les règles et restrictions. Il contacta le pilote de l’autre appareil et lui annonça dans un langage simple et clair : « AG1446, un avion vole au-dessus de vous. Il s’est déclaré en difficulté. Il va descendre à votre altitude à environ deux miles à votre droite. Il doit descendre immédiatement. »
Le même message serait répété lorsque l’appareil en difficulté traverserait l’espace aérien de trois autres avions au cours de sa descente.
En cette claire journée, au-dessus du Maryland, 126 âmes furent sauvées parce qu’un contrôleur aérien très expérimenté avait décidé d’enfreindre les règles. Protéger la vie des gens était plus important que de respecter les zones délimitées.
Les compagnies aériennes américaines ont assuré plus de 9,8 millions de vols domestiques de passagers en 2012, soit près de 28 600 vols par an. Ce chiffre stupéfiant ne comprend même pas les vols non programmés, les transports de fret ou les vols étrangers qui sillonnent chaque jour les États-Unis.
Plus de 815 millions de passagers par an confient leur vie aux pilotes qui les transportent, aux mécaniciens qui entretiennent les avions et à la FAA qui établit des règles grâce auxquelles le tout fonctionnera aussi sûrement que possible.
Et puis il y a les contrôleurs aériens. Relativement peu nombreux, ils sont chargés d’une mission de confiance : appliquer les règles grâce auxquelles tous ces aéronefs traversent le ciel en sécurité. Mais pour le KH209, le contrôleur a enfreint les règles. Il a désobéi à des principes clairs.
Et la confiance, c’est cela. Nous comptons que ceux auxquels nous nous fions appliquent les règles mais aussi qu’ils sachent quand s’en affranchir. Les règles valent pour les circonstances normales. Elles sont destinées à éviter les risques et à faire en sorte que tout fonctionne en harmonie. Et bien qu’il existe des directives sur la manière de traiter les cas d’urgence, en fin de compte, nous nous en remettons à l’expérience de quelques personnes triées sur le volet pour savoir quand les violer.
Les organisations qui donnent à leurs collaborateurs l’occasion de s’impliquer pleinement travaillent sans relâche pour les former. Elles ne se contentent pas d’un cours par-ci par-là sur la manière de préparer un meilleur PowerPoint ou de s’exprimer plus efficacement : elles leur donnent sans cesse des occasions de s’améliorer. Plus elles nous proposent de nous entraîner, plus nous apprenons. Plus nous devenons confiants et expérimentés, plus elles sont disposées à nous confier des responsabilités croissantes. Et en fin de compte, les organisations – nos dirigeants et nos collègues – acceptent de nous faire confiance : à nous de savoir quand enfreindre les règles.
Il n’est pas possible de « faire confiance » aux règles ni à la technologie. Il est possible de compter sur elles, bien sûr, mais s’y fier ? Non. La confiance est une expérience humaine très particulière, produite par l’ocytocine en réaction à des actes accomplis pour notre compte au service de notre sécurité et de notre protection. Il ne peut y avoir de confiance qu’entre personnes. Et nous ne pouvons faire confiance aux autres que lorsque nous savons qu’ils se soucient activement et consciemment de nous. Une technologie, si perfectionnée soit-elle, ne s’intéresse pas du tout à nous : elle se contente de réagir à une série de variables. Et le recueil d’instructions, si complet soit-il, ne peut couvrir toutes les éventualités.
Qu’arriverait-il si, à chaque dispute, votre chéri(e) invoquait une série de variables ou se plongeait dans un recueil d’instructions ? Combien de temps votre relation durerait-elle ? C’est cela qui nous exaspère chez les bureaucrates. Ils se retranchent derrière les règles, sans égard pour les gens que ces règles étaient censées aider ou protéger. Autrement dit, ils s’en fichent. Une relation heureuse – entre personnes ou avec une entreprise – n’obéit pas à un algorithme.
Le vrai bénéfice social de la confiance doit être réciproque. La confiance à sens unique ne bénéficie ni à l’individu ni au groupe. Que vaudrait une entreprise dans laquelle les dirigeants font confiance aux travailleurs alors que les travailleurs ne font pas confiance aux dirigeants ? Fragile est le mariage dans lequel la femme fait confiance au mari alors que le mari ne fait pas confiance à la femme. Il est très bien qu’un dirigeant compte sur la confiance du peuple, mais si lui-même ne se fie pas au peuple, le système est voué à l’échec. Pour que la confiance soit au service de l’individu et du groupe, elle doit être partagée.
Il incombe aux dirigeants d’enseigner les règles à leurs collaborateurs, de les former pour qu’ils acquièrent des compétences et de les mettre en confiance. À ce stade, ils doivent prendre du recul et compter que leur personnel sait ce qu’il fait et fera ce qu’il doit faire. Dans les organisations faibles, sans supervision, trop de gens enfreindront les règles à leur avantage personnel. C’est ce qui fait leur faiblesse. Dans les organisations fortes, les gens transgresseront le règlement quand ce sera ce qu’il y a de mieux à faire pour les autres.
Réfléchissez-y. Vous sentiriez-vous rassuré, quand votre famille monte à bord d’un avion, de savoir que celui-ci sera piloté et guidé par des gens qualifiés qui suivront tous les règlements à la lettre, quels qu’ils soient ? La laisseriez-vous embarquer de bon cœur si vous saviez que le pilote et le contrôleur aérien se soucient exclusivement de ce qu’ils doivent faire pour obtenir leur prime de fin d’année ? Ne préféreriez-vous pas savoir que pilote et contrôleur sont des personnes d’expérience qui sauront quelles règles enfreindre en cas de problème, au risque de compromettre leur prime ? La réponse est évidente. Nous ne faisons pas confiance aux règles, nous faisons confiance aux gens.
La responsabilité d’un leader est d’apporter une protection venue d’en haut pour les gens qui travaillent sous lui. Quand les gens sentent qu’ils ont le pouvoir de faire ce qui est bien, même si cela signifie enfreindre les règles, il y a plus de chances pour qu’ils fassent ce qu’il faut. Le courage vient d’en haut. La confiance qui nous permet d’agir comme il convient est déterminée par le degré de confiance que nous ressentons de la part de nos leaders.
Si l’on demande à de bonnes personnes de travailler dans une mauvaise culture, où les dirigeants ne délèguent aucun pouvoir, alors les risques de pépin augmentent. Les gens se soucieront davantage de respecter des règles, par crainte d’être réprimandé ou licencié, que d’agir comme il faudrait. Et alors, des âmes seront perdues.
Imagine un monde où la confiance règne, où chaque individu sait qu’il peut compter sur les autres, où la coopération n’est pas un vain mot mais une réalité palpable. C’est ce que ce livre nous invite à découvrir.
Dans un récit captivant, l’auteur nous plonge d’abord dans une nuit de combat en Afghanistan, où un pilote, Johnny Bravo, met sa vie en jeu pour protéger des soldats au sol. Pourquoi agit-il ainsi, sans y être obligé ? Parce qu’il sait qu’ils auraient fait la même chose pour lui. Ce sens du devoir, ancré dans l’empathie et le leadership, est au cœur de toute organisation qui fonctionne véritablement.
Puis, nous voici plongés dans l’univers d’une entreprise où les employés sont traités comme des numéros. Jusqu’au jour où un leader visionnaire, Bob Chapman, décide de tout changer. Plus de pointeuses, plus de barrières entre ouvriers et cadres, plus de méfiance. Résultat ? Une transformation spectaculaire où l’humain prend enfin la place qu’il mérite.
Le message est clair : nous sommes biologiquement programmés pour fonctionner en tribu, protégés par un Cercle de sûreté. Lorsque ce cercle existe, les salariés donnent le meilleur d’eux-mêmes, sans stress destructeur ni rivalité toxique. Les organisations qui l’ont compris prospèrent, tandis que les autres s’épuisent dans la peur et le contrôle.
Nous croyons parfois que la sécurité financière est plus importante que le bonheur au travail. Or, les études prouvent que le stress d’un mauvais emploi est plus nocif que le chômage. Être ignoré par son manager tue la motivation, alors qu’un simple mot d’encouragement peut tout changer.
L’auteur ne prône pas un idéalisme naïf : il s’appuie sur des faits, des chiffres et des exemples concrets. Il nous montre que les entreprises les plus performantes ne sont pas celles qui pressent leurs employés, mais celles qui les protègent. Que les grandes réussites ne viennent pas de la compétition acharnée, mais de la coopération et de la confiance mutuelle.
Dans un style fluide et percutant, ce livre bouleverse nos certitudes et nous pousse à voir le travail autrement. Que tu sois dirigeant, manager ou simple salarié, tu en ressortiras transformé. Prêt à bâtir une culture d’entreprise plus humaine, plus forte, et surtout plus pérenne. Car au final, nous ne travaillons pas pour une entreprise, mais pour les gens qui nous entourent.
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