Chapitre 27 – Il nous faut plus de leaders
Johnny Bravo, le pilote d’A-10 convaincu que son meilleur atout était son empathie avec les troupes au sol, a découvert les vraies exigences du leadership quelques années après son expérience afghane. Il venait de poser son avion au retour d’une mission d’entraînement dans le désert du Nevada. Son chef d’équipe, responsable de l’entretien de son appareil, vint l’accueillir et l’aider à sortir du cockpit. Ce jour-là, l’homme était distrait et peu attentif à ce qu’il faisait, et Johnny Bravo le lui reprocha. Il tient à ce que les gens qui l’entourent donnent le meilleur d’eux-mêmes afin qu’il puisse en faire autant et soutenir les personnels sur le terrain.
Le chef d’équipe s’excusa. Il était fatigué car il n’avait pas assez dormi. Il suivait des cours du soir et sa femme et lui venaient d’avoir un enfant qui les réveillait la nuit. Alors, Johnny Bravo réalisa que l’empathie n’est pas quelque chose qu’on distribue à des gens sans nom et sans visage qu’on prétend servir. Ce n’est pas quelque chose qu’on propose à ses clients et salariés aux heures ouvrables. L’empathie, explique Johnny Bravo, est « un service rendu seconde par seconde, minute par minute, qu’on doit à tout le monde si l’on prétend être un leader ».
Le leadership ne donne pas le droit d’en faire moins : il oblige à en faire plus. Et c’est là le problème. Le leadership demande du travail. Il réclame du temps et de l’énergie. Ses effets ne sont pas toujours mesurés facilement, et pas toujours immédiats. Le leadership est toujours un engagement envers des êtres humains.
Des gens comme moi se livrent à ce genre de polémiques dans l’es-poir de pouvoir un tant soit peu orienter le changement dans une direction bénéfique, y compris pour les intérêts économiques de la société. Et quoique beaucoup d’entre vous, lecteurs de ces livres et de ces articles, puissent être d’accord avec ce qu’ils ont lu, les dirigeants des organisations ne prétendent pas pour autant bouleverser l’état des choses.
Les faits prouvent que lorsqu’on dirige comme Charlie Kim, Bob Chapman, James Sinegal, David Marquet, ou encore Robert Goodlatte et Stephanie Herseth Sandlin, on obtient en fait des bénéfices tangibles, mesurables, supérieurs à la norme. Pourtant, les théories épousées par les semblables de Milton Friedman et illustrées par des dirigeants comme Jack Welch font encore figure d’évangile.
Bien des leaders contemporains préfèrent gérer leur entreprise à la manière de Jack Welch plutôt qu’à celle de Jim Sinegal, simplement parce qu’elle est plus excitante (merci de vous reporter au graphique du chapitre 21 qui compare les cours des actions GE et Costco). Le style de Sinegal ne provoque pas de montagnes russes, mais il est stable et prépare l’entreprise à une réussite plus régulière. Au contraire, le style de Welch évoque davantage un jeu de hasard. Des hauts et des bas, des gains et des pertes. Des frissons, de l’excitation. Des lumières vives, une forte intensité. Las Vegas. Si vous avez assez d’argent pour continuer à jouer quand le jeu est contre vous, vous décrocherez peutêtre le jackpot. Mais si vous n’avez pas les moyens de vous acharner longtemps, si vous n’êtes pas sûr de savoir vous retirer au bon moment ou si vous recherchez quelque chose de durable et de stable, vous préférerez probablement investir dans une entreprise où le Cercle de sûreté est solide. Il est bel et bon qu’une économie compte quelques entreprises du genre montagnes russes. Mais si les leaders sont trop nombreux à préférer l’excitation du choc de dopamine au dur travail d’attention aux gens, toute l’économie se déséquilibre.
Être leader est comme être parent. Il s’agit de se dévouer au bien de ceux qui dépendent de nous et d’être prêt à consentir des sacrifices dans leur intérêt, afin qu’ils puissent brandir notre étendard long-temps après que nous n’y serons plus.
Le physicien anglais Isaac Newton a énoncé au 17e siècle la deuxième loi du mouvement sous la forme F=ma. La force égale la masse multipliée par l’accélération. Quand la masse qu’on veut déplacer est élevée, il faut lui appliquer plus de force. Pour modifier le cours d’une grande entreprise ou résoudre un grand problème, il faut une force énorme. Et c’est souvent ce qu’on fait. On s’engage dans un repositionnement important ou une sérieuse réorganisation. Le problème de l’application d’une grande force à quoi que ce soit est que cela déstabilise. On en craint plus de mal que de bien. Le Cercle de sûreté s’en trouve fragilisé.
Cependant, il y a une autre variable, qu’on néglige souvent. Le « a », pour accélération. Qui a dit que le changement devait être soudain ou instantané ? Bob Chapman, Charlie Kim, David Marquet et d’autres n’ont pas débarqué avec de nouvelles théories et entrepris de démanteler leur organisation. Ils ont fait des essais. Ils ont introduit de petits changements. Ils ont expérimenté. Certaines expériences ont fonctionné. D’autres non. Et à la longue, un mouvement s’est amorcé, les changements se sont additionnés et les organisations ont été transformées, ainsi que leur personnel.
Le leadership, le vrai leadership, n’est pas le bastion de ceux qui siègent au sommet. C’est la responsabilité de tous les membres du groupe. Ceux qui ont un rôle officiel ont peut-être le pouvoir de travailler sur une plus large échelle, mais le maintien d’un Cercle de sûreté solide est la responsabilité de chacun d’entre nous. Commençons dès aujourd’hui à faire de petits gestes pour le bien des autres… une journée à la fois.
Que chacun de nous soit le leader qu’il aimerait avoir.
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Imagine un monde où la confiance règne, où chaque individu sait qu’il peut compter sur les autres, où la coopération n’est pas un vain mot mais une réalité palpable. C’est ce que ce livre nous invite à découvrir.
Dans un récit captivant, l’auteur nous plonge d’abord dans une nuit de combat en Afghanistan, où un pilote, Johnny Bravo, met sa vie en jeu pour protéger des soldats au sol. Pourquoi agit-il ainsi, sans y être obligé ? Parce qu’il sait qu’ils auraient fait la même chose pour lui. Ce sens du devoir, ancré dans l’empathie et le leadership, est au cœur de toute organisation qui fonctionne véritablement.
Puis, nous voici plongés dans l’univers d’une entreprise où les employés sont traités comme des numéros. Jusqu’au jour où un leader visionnaire, Bob Chapman, décide de tout changer. Plus de pointeuses, plus de barrières entre ouvriers et cadres, plus de méfiance. Résultat ? Une transformation spectaculaire où l’humain prend enfin la place qu’il mérite.
Le message est clair : nous sommes biologiquement programmés pour fonctionner en tribu, protégés par un Cercle de sûreté. Lorsque ce cercle existe, les salariés donnent le meilleur d’eux-mêmes, sans stress destructeur ni rivalité toxique. Les organisations qui l’ont compris prospèrent, tandis que les autres s’épuisent dans la peur et le contrôle.
Nous croyons parfois que la sécurité financière est plus importante que le bonheur au travail. Or, les études prouvent que le stress d’un mauvais emploi est plus nocif que le chômage. Être ignoré par son manager tue la motivation, alors qu’un simple mot d’encouragement peut tout changer.
L’auteur ne prône pas un idéalisme naïf : il s’appuie sur des faits, des chiffres et des exemples concrets. Il nous montre que les entreprises les plus performantes ne sont pas celles qui pressent leurs employés, mais celles qui les protègent. Que les grandes réussites ne viennent pas de la compétition acharnée, mais de la coopération et de la confiance mutuelle.
Dans un style fluide et percutant, ce livre bouleverse nos certitudes et nous pousse à voir le travail autrement. Que tu sois dirigeant, manager ou simple salarié, tu en ressortiras transformé. Prêt à bâtir une culture d’entreprise plus humaine, plus forte, et surtout plus pérenne. Car au final, nous ne travaillons pas pour une entreprise, mais pour les gens qui nous entourent.
Tu trouveras ce livre sur le site Place des Libraires en identifiant une librairie près de chez toi, ou sur le site de la FNAC.