Les vrais leaders se servent en dernier – Simon Sinek – Coopération et confiance : les clés du leadership durable

Chapitre 20 – Leadership, leçon 4 : les amis comptent

 Gagner ou servir

Un beau jour du début des années 1990, Newt Gingrich, élu républicain du sixième district de Géorgie, consterné de voir la Chambre des représentants des États-Unis dominée par le Parti démocrate depuis des décennies, se dit qu’il était temps de réveiller les républicains et de prendre la majorité. Le problème était qu’il cherchait à réparer un système qui n’était pas vraiment cassé.

En réalité, les deux partis s’entendaient très bien. Les démocrates étaient majoritaires au Congrès, mais l’objectif premier n’était pas d’être au pouvoir et de s’en vanter, il était de faire avancer les choses et de le proclamer. Conscients que le parti possédant la majorité avait quand même besoin de l’autre, les démocrates ne pavoisaient pas à chaque aboutissement. Les deux partis s’arrangeaient en coulisses pour pouvoir crier victoire aux yeux de leur électorat respectif. Élection après élection, les démocrates conservaient la majorité par défaut et non parce qu’ils étaient foncièrement meilleurs. Quand le but principal n’était pas le pouvoir, les choses avançaient et les deux partis arrivaient à leurs fins en travaillant ensemble.

À l’époque, une fois élus, les membres du Congrès installaient souvent leur famille à Washington, DC, et ne retournaient dans leur circonscription que lorsque le calendrier parlementaire le permettait. Ils formaient à Washington un petit monde où l’on fréquentait les mêmes églises et les mêmes écoles sans distinction d’affiliation partisane. Démocrates et républicains débattaient, polémiquaient et se critiquaient mutuellement en commission le jour, puis se retrouvaient dans les mêmes réunions scolaires, les mêmes dîners-barbecues et les mêmes cocktails le soir. Malgré leurs différences, des relations se nouaient, et avec elles la capacité à se faire confiance et à coopérer.

Ancien présentateur télévisé et chercheur à l’école d’administration John F. Kennedy de Harvard, Charles Gibson raconte que George McGovern, sénateur démocrate du Dakota du Sud, et Bob Dole, sénateur républicain du Kansas, après avoir mutuellement étrillé leurs politiques respectives à la tribune du Sénat, se montraient les meilleurs amis du monde l’instant d’après. Le jovial Tip O’Neill, président démocrate de la Chambre, rencontrait régulièrement Bob Michel, chef des républicains. Ils travaillaient ensemble.

« Le président n’a aucune considération, aucun égard, aucune bienveillance pour le citoyen de base », déclara O’Neill un jour où le Congrès débattait des réductions d’impôts de Reagan, au début des années 1980. Le président Reagan riposta en accusant O’Neill de « pure démagogie ». Puis, à en croire Gibson, quand le président l’appela pour « calmer le jeu », O’Neill répondit : « Mon vieux, c’est de la politique. Passé six heures, nous pouvons être amis, mais avant, c’est de la politique. » Il semblerait qu’aujourd’hui, la politique occupe le jour et la nuit, sans guère laisser de temps pour l’amitié.

Ainsi en allait-il. Les membres des partis adverses faisaient taire leurs divergences et prenaient du recul en forgeant des amitiés ; ils éprouvaient le sentiment de poursuivre un objectif commun. Il y a toujours eu des divisions à Washington. Pourtant, pendant la plus grande partie des années 1960, 1970 et 1980, le Congrès a fonctionné : démocrates et républicains avaient trouvé, pour l’essentiel, comment coopérer. Ce qui est plus facile, la biologie et l’anthropologie nous aident à le comprendre, quand nous travaillons physiquement ensemble et quand nous nous connaissons les uns les autres.

Apparemment plus obsédé par la victoire que par toute autre chose, Gingrich allait placer le Congrès sur une nouvelle trajectoire. Finie la coopération. Le nouveau but était le pouvoir. Sa stratégie consistait à déchirer le système existant. Pour mettre fin au statu quo, il s’attacha à dépeindre un système si corrompu qu’il faudrait un bouleversement intégral pour le sauver. Ses efforts aboutirent en 1994. Le Parti républicain prit le contrôle de la Chambre, dont Gingrich devint président ; tout espoir de coopération entre les partis fut anéanti.

Une fois dans la place, Gingrich fit adopter une série de changements qui modifièrent complètement les manières de travailler à Washington. En premier lieu, il fallut se consacrer davantage à la collecte de fonds. L’idée était en particulier d’obliger les élus à passer la majorité de leur temps dans leur circonscription plutôt qu’à Washington. Dans les années 1980, près des deux tiers des membres du Congrès habitaient Washington. Aujourd’hui, ils ne sont plus guère qu’une poignée. Les parlementaires passent dans la capitale une brève semaine de travail : ils arrivent au Congrès le mardi pour rentrer chez eux le jeudi soir. Les relations entre démocrates et républicains ont ainsi été bouleversées. Pour collecter des fonds, les élus des deux partis passent la plus grande partie de la semaine loin de l’endroit où ils travaillent ; ils ont donc d’autant moins d’occasions de se parler et ne se fréquentent plus aussi naturellement que ceux de la génération précédente. Les occasions de développer la confiance entre eux sont rares.

Bien entendu, de nombreux facteurs ont contribué aux profondes divisions actuelles du Congrès des États-Unis ; l’ascendant pris par Gingrich n’en est qu’un parmi d’autres. Le redécoupage des circonscriptions et la forte politisation des médias ont contribué à la bipolarisation, de même que le recours excessif à l’internet. Pourquoi travailler en vis-à-vis à Washington quand on peut envoyer un courrier électronique de n’importe où ?

Les membres du Congrès ont cessé de partager le pouvoir pour le garder jalousement. Faute d’un objectif ou d’une vision directrice unique, ils sont passés d’un gouvernement altruiste à un gouvernement égoïste. Tout comme les entreprises sont passées du service du client au service de l’actionnaire, le Congrès est passé d’une culture de coopération à une ambiance de bras de fer.

Pour diriger vraiment, tous les leaders doivent parcourir les couloirs et passer du temps avec les gens qu’ils servent, exercer un « leadership les yeux dans les yeux », comme disent les Marines. Il en va de même chez les élus. Or ce n’est pas ce qui se passe. Aujourd’hui, les membres du Congrès disent séjourner davantage dans leur circonscription pour mieux servir leurs électeurs – mais sans leur rendre un vrai service. En réalité, il ne semble pas que, de retour chez eux, ils visitent des usines ou rencontrent les citoyens pour mieux comprendre leurs besoins (sauf peut-être en période électorale). Apparemment, ils sont davantage occupés à collecter des fonds pour préparer leur réélection. Quand on est déconnecté des gens avec qui l’on travaille, on consacre plus de temps à ses propres besoins qu’à ceux des gens dont on est supposé être responsable.

Dans un PowerPoint présenté aux nouveaux élus démocrates du Congrès, le Democratic Congressional Campaign Committee (DCCC) recommande un « emploi du temps type » de l’élu à Washington : quatre heures consacrées à des appels téléphoniques de collecte de fonds, une à deux heures de réception d’électeurs en visite, deux heures de travail en assemblée ou en commission, une heure de contacts stratégiques (petits-déjeuners, rencontres de courtoisie, presse) et une heure de détente. Tom Perriello, qui a accompli un mandat au Congrès, a affirmé au Huffington Post que « les quatre heures consacrées à la collecte de fonds sont sans doute un peu sous-estimées pour ne pas trop effrayer les nouveaux élus ».

Que les élus le respectent ou non, cet emploi du temps type est un exemple supplémentaire des pressions tendant à faire du chiffre, à gagner les élections et à conserver le pouvoir au lieu de construire des relations, de trouver des terrains d’entente et de progresser en vue d’un bien-être commun. À la manière du PDG d’une société cotée en Bourse plus soucieux du succès et des chiffres que du personnel qui accomplit le travail réel, les élus ont inversé leurs priorités.

Il n’est donc pas surprenant que le Congrès américain soit aujourd’hui un champ de ruines relationnel. L’hostilité entre partis atteint un niveau sans précédent. Les vieux parlementaires rappellent que, dans le passé, à peu près 80 % des débats autour des nouvelles lois se déroulaient en commission derrière des portes closes et 20 % en séance devant les caméras. Aujourd’hui, les dirigeants des partis imposent des débats en séance avant de rechercher un consensus en commission.

Bien qu’archifavorite, Olympia Snowe, sénatrice républicaine du Maine depuis trente-trois ans, a décidé en 2012 de ne pas solliciter sa réélection. « J’ai dû me demander à quel point un mandat supplémentaire serait productif », déclara-t-elle à un journal de son État. « Hélas, comme je suis réaliste, je n’espère pas que le Sénat rompra de sitôt avec l’esprit de parti de ces dernières années. Aussi, à ce stade de ma carrière au service du public, je me suis dit que je n’étais pas prête à en reprendre pour six ans de plus. » Comme elle, de plus en plus de gens qui ont dévoué leur vie au service de l’action publique sont en train d’y renoncer, lassés par une ambiance délétère. Si les « chic types » s’en vont, l’avenir de l’État se trouvera entre les mains de ceux qui bénéficient du système actuel ou qui ont l’estomac assez costaud pour supporter les collectes de fonds incessantes, ce qui renforcera l’inconséquence et la culture du « moi d’abord ».

L’ambiance agressive des milieux publics se traduit bien sûr par une absence de confiance et de progrès. Un sondage Gallup de janvier 2013 a montré que seuls 14 % des Américains approuvaient le Congrès des États-Unis. Sa cote est inférieure à celle des vendeurs de voitures d’occasion et même à celle du tristement célèbre empereur mongol Gengis Khan, qui au 12e siècle a massacré 40 millions de personnes, innocents civils pour la plupart. Il n’est pas surprenant que les trois quarts des Américains, selon les sondages, considèrent comme néfaste au pays « la manière dont la politique fonctionne à Washington ». Et d’après tout ce qu’on sait des conditions nécessaires à la confiance, à la coopération et au progrès, ils pourraient bien avoir raison.

Si, en tant qu’animaux sociaux, nous sommes au mieux de notre productivité dans la confiance et la coopération, l’absence de celles-ci se traduit par une production moindre. Le Congrès est aujourd’hui considéré comme largement inefficace en tant qu’organe de gouvernement. À l’époque de la rédaction de ce livre, la 112ème législature, le Congrès en fonction du 3 janvier 2011 au 3 janvier 2013, apparaissait comme la plus polarisée de l’histoire. Jamais depuis les années 1940 le Congrès n’avait adopté aussi peu de lois, 220, contre respectivement 383 et 460 au cours des deux législatures précédentes. Si l’on voit là un indicateur valable de coopération, on notera que le précédent record de faible productivité, celui de la 104ème législature, de 1995 à 1996, était de 333 lois, soit cent de plus qu’entre 2011 et 2013.

À trop négliger l’élément humain du gouvernement, le Congrès devient sans cesse moins capable de réaliser quoi que ce soit. Et les effets en sont dramatiques. Selon les observateurs politiques, le public impute largement la crise économique de 2008 à l’incapacité de ses membres à travailler ensemble. La bipolarisation du Congrès expliquerait son immobilisme à propos du déficit, de la réforme des retraites, de la lutte contre le changement climatique, etc.

Certains élus actuels attribuent leurs disputes et leur faible production législative au « système » ou à la vitesse de diffusion des nouvelles dans un monde connecté. Ils oublient qu’ils sont le système et que l’internet ne leur nuit pas : il se contente de rapporter leurs nuisances. Le problème n’est pas dans la politique, l’argent ou les médias, qui en sont autant de symptômes. L’inefficacité du Congrès des États-Unis est une simple affaire de biologie. Si ses membres ne sont jamais ensemble, s’ils ne se connaissent pas les uns les autres et s’ils ne connaissent pas les gens qu’ils représentent, le flux des substances chimiques sociales est limité ; leur premier stimulant est la dopamine, car ils sont obligés de trouver de l’argent et de gagner les élections. Dans leur ambiance de travail actuelle, les législateurs américains ont du mal à se faire confiance ou à travailler ensemble pour le bien de quiconque excepté le leur.

Les ennemis se combattent. Les amis coopèrent

La commission de l’agriculture du Congrès visitait la Roumanie pour étudier ses politiques commerciales et rencontrer des parlementaires européens. Par pur hasard, Bob Goodlatte, depuis longtemps élu républicain de Virginie, et Stephanie Herseth Sandlin, nouvelle élue démocrate du Dakota du Sud, se trouvèrent être les deux seuls membres de la délégation inoccupés à l’issue d’une journée de réunions. Ils décidèrent de faire un peu de shopping ensemble.

Quoique membres de la même commission, ils appartenaient à des partis différents. Et selon les règles non écrites du Congrès, cela en faisait des adversaires. Leurs relations d’alors pouvaient être qualifiées au mieux de courtoises.

Il n’est rien de tel que d’échapper ensemble à son milieu pour avoir davantage envie de faire connaissance. Que ce soit sur un terrain de football avec des collègues de bureau ou assis en voyage, ou à table, à côté de quelqu’un qu’on connaît peu, dès lors qu’on n’est pas contraint par les nécessités d’un travail en commun ou qu’on met de côté pendant un moment ses intérêts divergents, on semble très disposé à voir les autres comme des personnes plutôt que des collègues ou des concurrents. C’est peut-être un peu pour cela que les pourparlers de paix ont souvent pour cadre un lieu serein où les belligérants peuvent se promener ensemble.

Et c’est exactement ce qui s’est passé pour Stephanie Herseth Sandlin et Bob Goodlatte. Débarrassés du poids de la politique et de leurs obligations partisanes, tous deux partirent ensemble à la découverte. La démocrate et le républicain devinrent Steph et Bob. Et tout alla bien entre eux. Malgré leurs nombreux désaccords au Congrès, ils avaient beaucoup en commun en tant que personnes ordinaires. Comme chacun sait, les points communs nous rapprochent des autres et forment la base de l’amitié.

À l’aune des habitudes modernes, le rapprochement entre ces deux membres du Congrès aux opinions souvent opposées est presque inédit. Leurs séjours à Washington sont si brefs que les élus ont peu d’occasions de fréquenter les gens qu’ils aiment, sans parler de frayer avec des gens qu’ils sont censés ne pas apprécier. Mais les graines de l’amitié semées en cette journée roumaine allaient germer utilement pour les deux élus dans les années suivantes.

Stephanie Herseth Sandlin et Bob Goodlatte continuèrent à déjeuner ensemble à Washington sans autre raison que le plaisir de se voir. Ils commencèrent à se considérer et à se traiter en êtres humains et non en adversaires. Comme des belligérants qui finissent par faire la paix, ils découvrirent que leurs points communs étaient les bases de la confiance nécessaire pour discuter de leurs désaccords. « Nous avions des égards l’un pour l’autre, raconte Stephanie Herseth Sandlin. Nous nous écoutions mutuellement, et nous sommes parvenus sur certaines lois à des compromis qui auraient probablement été impossibles sans cela. »

Ils continuaient à voter le plus souvent de manière opposée. Ils n’avaient pas forcément besoin de se voir en tête-à-tête pour parler législation : leur respect mutuel et leur amitié les amenaient parfois à tomber d’accord pour agir selon leur conscience, même si l’un ou l’autre d’entre eux devait pour cela voter contre la ligne de son parti. Il arriva même à Bob Goodlatte de voter un amendement déposé par Stephanie Herseth Sandlin, « à la grande déception des leaders républicains, assure celle-ci. Ce n’est pas fréquent de nos jours. » (On notera que lorsque Olympia Snowe vota en faveur d’un allongement du débat sur la réforme de la santé, elle fut publiquement désavouée par son parti, qui menaça de la priver de financements, uniquement parce qu’elle avait voté pour qu’on continue à parler du sujet.)

Coopération ne signifie pas accord, cela signifie travailler ensemble pour le bien général, pour servir ceux qui comptent sur notre protection, et non pour engranger des victoires à notre profit ou à celui du parti. Ces deux membres du Congrès ont construit une estime et un respect réciproques. Rien de plus que ce que, hors du milieu politique, on appellerait amitié. Qu’une telle relation soit considérée comme extraordinaire au point d’être racontée dans un livre a quelque chose de choquant. Faire la connaissance des gens avec lesquels on travaille tous les jours devrait paraître normal.

Quelques années avant Bob Goodlatte et Stephanie Herseth Sandlin, quelques élus clairvoyants avaient tenté la même démarche. Devant l’ambiance corrosive et les antagonismes qui consument les milieux politiques de Washington, ils organisèrent une série de séminaires censés favoriser la civilité au sein du Congrès. Le premier se déroula à Hershey, en Pennsylvanie, en présence de William Ury. Négociateur de paix mondialement connu et coauteur du livre Comment réussir une négociation (Seuil, 2006), celui-ci raconte avoir entendu de plusieurs élus la même remarque sur la qualité des relations au Congrès. « Ils avaient passé plus de temps avec des membres de l’autre parti pendant ces trois jours qu’au cours de toute leur carrière », dit-il. Hélas, faute d’affluence, il fallut bientôt renoncer aux séminaires. L’amitié et la confiance ne peuvent se construire en trois jours. Il faut y investir régulièrement du temps et de l’énergie (ce qui n’est pas une grande surprise).

« S’il y a conflit et qu’on ne se connaît pas l’un l’autre, il est très difficile de faire la paix », note Ury. Il en sait quelque chose. Fondateur du Harvard Negotiation Project, il est largement considéré comme autorité majeure en matière de négociation. On lui demande souvent de participer à la préparation d’accords de paix dans différentes parties du monde. « Il faut que les adversaires se comprennent l’un l’autre, dit-il. Qu’ils s’humanisent l’un l’autre. Et qu’ils s’écoutent l’un l’autre. »

Cet avis n’est guère contestable. Pour qu’Israël et la Palestine fassent la paix, chacun le sait, leurs dirigeants doivent se rencontrer. Ils doivent discuter. Pour que l’Inde et le Pakistan fassent la paix, ils doivent accepter de s’asseoir autour d’une table pour parler et écouter. Si les parties refusent de parler, refusent d’écouter, refusent même de se rencontrer, alors il y a de fortes chances pour que le conflit se poursuive. Le Congrès américain serait-il assez crédible pour dire au monde de faire la paix s’il ne sait pas comment s’y prendre lui-même ?

Stephanie Herseth Sandlin et Bob Goodlatte donnent l’exemple de ce qui est possible. Si le « système » ne permet pas à un parti de frayer avec l’autre, l’espoir réside dans les parlementaires qui ont le courage de montrer la voie individuellement. S’ils désirent servir leurs électeurs et le pays, il est essentiel qu’ils investissent du temps et de l’énergie simplement pour se connaître mutuellement. Mais si leur motivation principale est de gagner les élections et de maintenir leur parti au pouvoir, alors le système actuel fonctionne très bien… pour eux… et pour personne d’autre.

Pas besoin de palabres ou de séminaires. Il suffit que quelques progressistes d’un parti invitent personnellement quelques progressistes de l’autre parti à boire un verre ou à manger un morceau, sans programme précis. S’ils se soucient du peuple américain, il est anthropologiquement nécessaire qu’ils se voient, sans autre raison que de faire connaissance. Comme dans toute relation, certains s’entendront bien et d’autres pas. Mais à la longue, la coopération viendra.