Une perspective différente

Le Cercle d’Or

Il y a peu de leaders qui choisissent d’inspirer plutôt que de manipuler afin de motiver les gens. Qu’ils soient des individus ou des organismes, chacun de ces leaders inspirants pense, agit et communique exactement de la même façon. Ils font vraiment le contraire des autres. Consciemment ou pas, ils suivent un modèle tout à fait naturel que j’appelle le cercle d’or.

Le concept du cercle d’or a été inspiré par le ratio d’or. Il s’agit d’une simple relation mathématique qui a fasciné les mathématiciens, les biologistes, les architectes, les artistes, les musiciens et les naturalistes depuis que le monde existe. Des Égyptiens à Pythagore et Léonard de Vinci, plusieurs se sont tournés vers le ratio d’or pour élaborer une formule mathématique ayant trait aux proportions et même à la beauté. Elle soutient également la notion qu’il y a plus d’ordre au sein de la nature que nous le croyons. Il suffit de penser à la symétrie des feuilles et à la perfection géométrique des flocons de neige.

Toutefois, ce qui m’a le plus attiré au sujet du ratio d’or était qu’il s’appliquait à une multitude de domaines. De manière plus significative, il a offert une formule qui pourrait produire des résultats prévisibles et renouvelables dans des domaines où ces résultats se produiraient par hasard ou par chance. Même Dame Nature – que la plupart des gens perçoivent comme un symbole d’imprévisibilité – démontre plus d’ordre qu’on ne lui en a reconnu par le passé. Tout comme le ratio d’or qui offre l’évidence d’un ordre qui ressemble au désordre, dans la nature, le cercle d’or nous démontre qu’il existe de l’ordre et de la prévisibilité dans le comportement humain. Simplement dit, il nous aide à comprendre les raisons qui nous incitent à faire ce que nous faisons. Le cercle d’or nous fournit une preuve indéniable de tout ce que nous pouvons réaliser si nous nous rappelons de tout commencer en nous demandant toujours POURQUOI.

Le cercle d’or propose une vision différente des hypothèses actuelles quant aux raisons pour lesquelles certains leaders et certaines entreprises ont atteint un tel niveau d’influence. Il démontre clairement comment Apple est en mesure d’innover dans tant de différents domaines sans jamais perdre sa capacité d’y arriver. Le cercle d’or explique aussi la raison pour laquelle les gens se font tatouer les logos Harley-Davidson sur le corps. Il nous permet non seulement de mieux comprendre comment Southwest Airlines a créé la ligne aérienne la plus rentable de l’histoire, mais aussi pour quelle raison ce qu’elle faisait fonctionner. Il précise même pour quelle raison les gens ont suivi Martin Luther King dans un mouvement qui a transformé une nation et pourquoi, même après sa mort, nous avons relevé le défi de John F. Kennedy en faisant marcher un homme sur la lune. Le cercle d’or révèle de quelle façon ces leaders ont été capables d’inspirer les gens à passer à l’action plutôt que de les manipuler pour qu’ils agissent.

Cette perspective n’est pas seulement utile pour changer le monde ; il existe des applications pratiques qui permettent aussi de développer l’aptitude à inspirer. On peut s’en servir comme guide pour améliorer considérablement le leadership, la culture d’entreprise, l’embauche, le développement de produits, les ventes et le marketing. Elle nous explique même en quoi consiste la fidélisation et de quelle façon créer suffisamment d’élan pour matérialiser une idée en mouvement social.

Tout ce processus s’amorce de l’intérieur vers l’extérieur. Tout ce processus commence par POURQUOI.

Avant d’explorer ses applications, permettez-moi tout d’abord de définir l’expression partant de l’extérieur du cercle vers l’intérieur.

QUOI : Chaque société ou structure dans le monde sait CE QU’elle fait. Cela s’avère exact, peu importe son industrie ou sa taille, qu’elle soit petite ou grande. Nous pouvons tous facilement décrire les produits ou services qu’une entreprise vend ou les postes que les gens occupent à l’intérieur du système. Les QUOI sont facilement identifiables.

COMMENT : Certaines sociétés et certaines personnes savent COMMENT elles font CE QU’elles font. Que vous les qualifiiez de proposition de valeur distincte, de procédé de marque ou d’argument publicitaire unique, les COMMENT sont souvent fournis pour expliquer en quoi une chose est différente ou meilleure. N’étant pas aussi évidents que les QUOI, plusieurs pensent que ce sont eux les éléments qui distinguent ou motivent une décision. Il serait faux de croire qu’ils sont les seuls éléments nécessaires. Il manque un détail.

POURQUOI : Très peu de personnes ou d’entreprises peuvent expliquer clairement POURQUOI elles font CE QU’elles font. Lorsque je dis POURQUOI, je ne veux pas dire gagner de l’argent, c’est un résultat. Par POURQUOI, je veux dire quelle est votre mission, votre cause ou votre croyance. Pour quelle raison votre société existe-t-elle ? POURQUOI sortez-vous du lit chaque matin ? POURQUOI qui que ce soit devrait s’en préoccuper ?

Lorsque la plupart des entreprises ou des personnes pensent, agissent ou communiquent, elles le font de l’extérieur vers l’intérieur, du QUOI vers le POURQUOI. Il y a une bonne raison à cela, elles commencent par l’élément le plus clair en allant vers celui qui est plus vague. Nous expliquons CE QUE nous faisons, nous disons parfois COMMENT nous le faisons, mais nous disons rarement POURQUOI nous faisons CE QUE nous faisons.

Ce n’est pas le cas des sociétés qui sont inspirantes. Ni des leaders inspirants. Chacun, peu importe sa taille ou son domaine, pense, agit et communique de l’intérieur vers l’extérieur.

Je cite souvent Apple Inc. en exemple tout simplement parce qu’il s’agit d’une entreprise très renommée et que ses produits sont faciles à reconnaître et à comparer à d’autres. De plus, le succès d’Apple au fil des ans n’est pas commun. Son habileté à demeurer une des entreprises les plus novatrices d’année en année combinée à son habileté incomparable d’attirer des adeptes sert de parfait exemple pour démontrer plusieurs des principes du cercle d’or.

Je vais commencer par un simple exemple de marketing.

Si Apple était comme la plupart des autres, un message marketing irait de l’extérieur vers l’intérieur du cercle d’or. Il commencerait par un énoncé de CE QUE l’entreprise fait, suivi des raisons pour lesquelles celle-ci croit être différente ou meilleure que la concurrence, suivi d’un appel à l’action. Ainsi, elle s’attendrait à un certain comportement en retour, dans ce cas-ci, d’un achat. Si elle était comme toutes les autres, son message marketing pourrait être :

Nous fabriquons d’excellents ordinateurs.

Ils sont bien conçus, faciles à utiliser et conviviaux.

Voulez-vous en acheter un ?

Il ne s’agit pas d’une présentation de vente très convaincante, mais c’est de cette façon que la plupart des entreprises nous vendent leurs produits. C’est la norme. Premièrement, elles commencent par CE QU’elles font : voici notre nouveau véhicule. Puis, elles nous disent comment elles le fabriquent ou en quoi il est meilleur : il est muni de sièges en cuir, il consomme peu de carburant et nous offrons un incroyable programme de financement. Ensuite, elles font un appel à l’action et elles s’attendent à un comportement de notre part.

Vous voyez, ce modèle est fréquemment utilisé dans un environnement de marchés entreprises-aux-consommateurs ainsi que dans celui d’entreprises-à-entreprises : voici notre cabinet d’avocats. Nos associés ont fréquenté les meilleurs établissements scolaires et nous représentons des clients importants. Embauchez-nous. Ce modèle est également présent en politique : voici la candidate. Voici son point de vue sur les impôts et l’immigration. Voyez comme elle se distingue des autres. Votez pour elle. Dans chacun des cas, la communication est organisée dans une tentative de convaincre quelqu’un d’une différence ou d’une qualité supérieure.

Par contre, les entreprises et les leaders inspirants n’agissent pas ainsi. Chacun d’eux, peu importe sa taille ou son domaine, pense, agit et communique de l’intérieur vers l’extérieur.

Jetons à nouveau un coup d’œil sur l’exemple d’Apple et rédigeons le texte pour qu’il reflète vraiment de quelle façon elle communique. Cette fois-ci, l’exemple commence par POURQUOI.

Dans tout ce que nous faisons, nous croyons à défier le statu quo.

Nous croyons qu’il faut penser différent.

Notre façon de défier le statu quo est de fabriquer nos produits en nous assurant qu’ils sont attrayants, faciles à utiliser et conviviaux.

De plus, nous fabriquons d’excellents ordinateurs.

Voulez-vous en acheter un ?

Il s’agit d’un message différent du premier. Nous sommes beaucoup plus enclins à acheter un ordinateur d’Apple après avoir lu la deuxième version et tout ce que j’ai fait a été de changer l’ordre des informations. Il n’y a pas de supercherie, de manipulation, de truc gratuit, de message incitatif ni de vedette.

Apple ne change pas seulement l’ordre des informations. Son message commence par POURQUOI, une mission, une cause ou une croyance qui n’a rien à voir avec CE QU’elle fait. CE QUE la société fait — les produits qu’elle fabrique, des ordinateurs aux petits appareils électroniques — n’est pas la raison pour laquelle nous achetons ses produits, c’est plutôt la preuve tangible de leur cause. Bien que le modèle et l’interface des produits Apple aient de l’importance, ils ne suffisent pas pour manifester une fidélité aussi inébranlable chez leurs clients. Ces éléments importants rendent la cause tangible et rationnelle. D’autres entreprises peuvent bien embaucher de plus grands concepteurs et des ingénieurs brillants, fabriquer de beaux produits faciles à utiliser et copier CE QU’Apple fait. Elles pourraient même voler leurs employés pour le faire, les résultats ne seraient quand même pas les mêmes. Simplement copier CE QU’Apple fait ou COMMENT elle le fait ne fonctionnera pas. Il y a quelque chose de plus, quelque chose de plus difficile à décrire et presque impossible à copier qui fait en sorte qu’elle exerce une influence énorme sur le marché. Cet exemple commence à démontrer que les gens n’achètent pas CE QUE vous faites, ils achètent POURQUOI vous le faites.

Cette phrase vaut la peine d’être répétée : les gens n’achètent pas CE QUE vous faites, mais POURQUOI vous le faites.

La capacité d’Apple de concevoir des produits si novateurs de manière si constante et son habileté à susciter une fidélisation aussi étonnante envers ses produits d’au-delà que CE QU’elle fait. En général, les entreprises utilisent des caractéristiques et des avantages concrets afin de développer un argument rationnel visant à expliquer les raisons pour lesquelles leur société, leur idée ou leur produit est meilleur qu’un autre. Il arrive parfois que ces comparaisons soient faites franchement et, en d’autres occasions, on établit des analogies ou on emploie des métaphores, mais l’effet reste le même. Les sociétés tentent de nous vendre CE QU’elles font alors que nous achetons POURQUOI elles le font. Voilà ce que je veux dire quand je dis qu’ils communiquent de l’extérieur vers l’intérieur ; elles dirigent leurs entreprises avec QUOI et COMMENT.

Toutefois, lorsqu’elles communiquent de l’intérieur vers l’extérieur, leur POURQUOI nous est offert comme étant la raison d’acheter et le QUOI sert de preuve tangible à cette croyance. Ce sont des facteurs que nous pouvons souligner pour rationaliser ou expliquer les raisons pour lesquelles nous sommes attirés par une société, une idée ou un produit plutôt qu’un autre.

Les activités d’une société sont considérées comme des facteurs externes, mais POURQUOI elles les font est encore plus profond. En termes pratiques, il n’y a rien de particulier au sujet d’Apple. Il s’agit d’une société tout à fait comme les autres. Il n’y pas de véritable différence entre Apple et ses concurrents comme Dell, HP, Gateway et Toshiba. Choisissez l’une ou l’autre, il n’y a aucune différence. Ce sont toutes des sociétés, c’est-à-dire des structures organisées. Elles fabriquent toutes des ordinateurs. Elles ont toutes mis en place des systèmes qui fonctionnent et d’autres pas. Elles peuvent toutes accéder aux mêmes talents, aux mêmes ressources, aux mêmes agences, aux mêmes consultants et aux mêmes médias. Elles ont toutes de bons gestionnaires, de bons concepteurs et des ingénieurs brillants. Elles fabriquent toutes des produits qui fonctionnent bien et d’autres pas… même Apple. Alors, pour quelle raison cette dernière arrive-t-elle à se prévaloir d’un succès aussi spectaculaire ? Pour quelles raisons la société est-elle plus novatrice ? Pourquoi est-elle constamment plus rentable ? Comment en est-elle venue à se rallier autant d’adeptes convaincus, ce que très peu d’entreprises arrivent à faire ?

Les gens n’achètent pas CE QUE vous faites, ils achètent POURQUOI vous le faites. Voilà la raison pour laquelle Apple a atteint un niveau aussi exceptionnel de flexibilité. De toute évidence, les gens sont confiants quand ils achètent un ordinateur d’Apple. Ils le sont également quand ils se procurent un lecteur MP3, un portable ou un enregistreur de cette société. Les consommateurs et les investisseurs sont très à l’aise avec le fait qu’elle offre autant de produits aussi différents les uns des autres dans autant de catégories. Ce n’est pas CE QU’elle fait qui la distingue, c’est POURQUOI elle le fait. Ses produits servent sa cause.

Je ne suis pas téméraire au point d’avancer que ses produits n’ont aucune importance, car ils en ont. Mais c’est la raison pour laquelle ils sont importants qui est contraire à la sagesse conventionnelle. Les produits en eux-mêmes ne sont pas la raison pour laquelle Apple est perçue comme étant supérieure ; les produits qu’elle fabrique constituent une preuve tangible de ses croyances. C’est cette corrélation claire entre CE QU’elle fait et POURQUOI elle le fait qui différencie Apple des autres. C’est la raison pour laquelle nous la percevons comme une entreprise authentique. Tout ce qu’elle fait concorde pour démontrer son POURQUOI, pour défier le statu quo. Peu importe les produits qu’elle fabrique ou le domaine qu’elle investit, il est toujours évident que le but d’Apple est de penser différent.

Lorsque Apple a lancé le Macintosh, que son système d’exploitation soit basé sur une interface utilisateur graphique et non un langage informatique complexe, a défié le fonctionnement des ordinateurs à l’époque. De plus, alors que la plupart des entreprises spécialisées en technologie usaient de plans marketing pour faire affaires auprès des entreprises, Apple voulait offrir aux individus le même pouvoir que n’importe quelle entreprise. Le POURQUOI d’Apple visant à défier le statu quo et à donner du pouvoir aux individus est un modèle qui se répète dans tout ce qu’elle dit et fait. Il prend forme dans son iPod et encore plus dans iTunes, un service qui a défié le modèle de distribution de l’industrie de la musique, qui est plus approprié à la façon dont les individus consomment de la musique.

L’industrie de la musique était organisée pour vendre des albums, à une époque où écouter de la musique était une activité que nous faisions en grande partie à la maison. Sony est venue changer la donne en 1979 en introduisant le Walkman. Mais même le Walkman et, plus tard, le Discman étaient limités au nombre de cassettes ou de CD que vous pouviez transporter en plus de l’appareil lui-même. L’arrivée de du mp3 a transformé tout cela. La compression numérique permettait de sauvegarder une très grande quantité de chansons sur des appareils numériques portatifs et peu coûteux. Grâce à un seul petit appareil facile à transporter que nous écoutons de la musique en grande partie à l’extérieur de chez soi. Le MP3 n’a pas seulement changé l’endroit où nous écoutons de la musique, mais il nous a transformés. Nous sommes passés d’une culture de collection d’albums à une culture de collection de chansons. Pendant que l’industrie de la musique tentait encore de nous vendre des albums, un modèle ne satisfaisant plus les consommateurs, Apple lançait son iPod qui offrait 1 000 chansons dans votre poche. Avec l’iPod et iTunes, Apple a fait beaucoup mieux en communiquant sur la valeur que son MP3 et son lecteur donnaient à notre style de vie. Sa publicité ne fournissait pas de descriptions exhaustives des produits ; la société n’était pas en cause, mais nous l’étions. Nous comprenions POURQUOI nous le voulions.

Apple n’a pas inventé le MP3 ni la technologie à la base de l’iPod. Pourtant, on lui attribue le fait d’avoir transformé l’industrie de la musique grâce à ceux-ci. En fait, le lecteur de musique à disque dur portatif pouvant recevoir plusieurs gigaoctets a été inventé par Creative Technology Ltd, une société dont le siège social est à Singapour et qui a fait sa renommée en fabriquant la technologie audio Sound Blaster permettant ainsi aux ordinateurs personnels d’avoir du son. Apple n’a présenté l’iPod que vingt-deux mois après le lancement sur le marché du produit de Creative. Ce simple détail remet en question l’hypothèse voulant que le premier qui passe à l’action ait l’avantage. En raison de son expérience dans le domaine du son numérique, Creative était mieux qualifiée qu’Apple pour proposer un lecteur de musique numérique. Le problème était qu’elle avait présenté son produit comme un lecteur MP3 de 5 Go. C’était exactement le même message que celui d’Apple 1 000 chansons dans votre poche. La différence est que Creative nous a dit en QUOI consistait son produit, tandis qu’Apple nous a dit POURQUOI nous en avions besoin.

C’est seulement plus tard, une fois que nous avons décidé que nous devions avoir un iPod que le QUOI a commencé à avoir de l’importance. Alors, nous avons choisi la version 5 Go, 10 Go et ainsi de suite, c’est-à-dire des détails précis qui prouvaient que nous pouvions avoir 1 000 chansons dans notre poche. Notre décision commençait par POURQUOI, tout comme l’offre d’Apple.

Combien parmi nous peuvent dire avec certitude qu’en effet un iPod est certainement meilleur que le Zen de Creative ? Par exemple, les iPods rencontrent toujours des problèmes sur le plan de la durée de vie de la pile et de son remplacement. Elle a tendance à s’éteindre. Peut-être que le Zen est meilleur. La réalité est telle que nous ne voulons même pas savoir si c’est le cas. Les gens n’achètent pas CE QUE vous faites, ils achètent POURQUOI vous le faites. Comme Apple est transparente par rapport à son POURQUOI, elle fait preuve de cette capacité impressionnante d’innover, faisant souvent concurrence à d’autres qui semblent plus compétentes qu’elle et réussissant dans des domaines hors de son créneau principal.

On ne peut pas dire la même chose des sociétés au POURQUOI ambigu. Lorsqu’une entreprise se définit par CE QU’elle fait, c’est la seule chose qu’elle n’arrivera jamais à faire. Les concurrents d’Apple qui se sont définis par leurs produits ou services, quelle que soit la proposition de valeur qui les différencie, ne bénéficient pas de la même liberté. Par exemple, c’est en 2003 que Gateway a commencé à vendre des téléviseurs à écran plat. Ayant fabriqué des moniteurs à écran plat durant des années, elle était tout aussi qualifiée pour fabriquer et vendre des téléviseurs. Mais la société a échoué à être crédible comme marque de produits électroniques grand public. Elle a laissé tomber ce secteur deux ans plus tard pour se consacrer à son créneau principal. Dell est arrivée avec des assistants numériques personnels en 2002 et des lecteurs MP3 en 2003, mais elle n’a duré que quelques années dans chacun des marchés. Dell fabrique des produits de bonne qualité et elle est qualifiée pour fournir ces autres technologies. Le problème était que l’entreprise s’était définie par CE QU’elle faisait ; elle fabriquait des ordinateurs. Pour nous, il était insensé d’acheter un assistant numérique personnel ou un lecteur mp3 de cette société. C’était un peu bizarre. Selon vous, combien de gens feraient la file durant six heures pour acheter un nouveau téléphone mobile de Dell, tout comme ils l’ont fait lorsqu’Apple a lancé son iPhone ? Le public ne percevait pas Dell comme étant autre chose qu’une société informatique. Pour eux, c’était insensé. Les faibles ventes sont rapidement venues à bout de l’ambition de Dell de faire son entrée sur le marché des petits appareils électroniques. L’entreprise a plutôt opté de se concentrer sur son créneau principal. À moins que Dell, comme bien d’autres, n’arrive à redécouvrir sa mission, sa cause ou sa croyance fondamentale et qu’elle ne commence par POURQUOI avant de parler ou d’agir, elle ne pourra jamais vendre autre chose que des ordinateurs. Elle sera toujours coincée dans son créneau principal.

Contrairement à ses concurrents, Apple s’est définie par POURQUOI elle fait les choses et non par CE QU’elle fait. Elle n’est pas une société informatique, mais une société qui défie le statu quo et qui offre aux individus des alternatives plus simples. Elle a même changé son nom légal en 2007 pour passer d’Apple Computer, Inc. à Apple Inc. afin de démontrer qu’elle était bien plus qu’une société qui vendait des ordinateurs. Sur le plan pratique, le nom légal d’une entreprise importe peu. Toutefois, pour elle, le fait d’avoir le mot ordinateur dans son nom ne la limitait pas dans de CE QU’elle pouvait faire. Elle était limitée dans sa perception d’elle-même. Le changement n’était pas de nature pratique, mais bien philosophique.

Le POURQUOI d’Apple a été défini lors de sa création à la fin des années 1970 et n’a pas changé depuis. Peu importe les produits qu’elle fabrique ou les domaines où elle s’implante, son POURQUOI demeure toujours le même. Et son intention d’aller à l’encontre des idées reçues s’est avérée prophétique. En tant que société d’ordinateurs, elle a changé le cours de l’industrie de l’ordinateur personnel. Étant une petite société dans le domaine de l’électronique, elle a défié la domination traditionnelle des autres telles que Sony et Philips. En tant que fournisseur des portables, elle a forcé les anciens acteurs tels Motorola, Ericsson et Nokia à réévaluer leurs propres entreprises. L’habileté d’Apple d’entrer et même de dominer autant de domaines aussi différents les uns que les autres a même remis en question ce qu’on entendait au départ par société d’ordinateurs. Nonobstant ce qu’elle fait, nous savons POURQUOI Apple existe.

On ne peut pas dire la même chose de ses concurrents. Bien qu’ils aient tous eu une bonne compréhension de leur POURQUOI à un certain moment, ce fut l’un des principaux facteurs qui a aidé chacun à devenir des firmes de plus d’un milliard de dollars, mais au fil du temps, tous les concurrents d’Apple ont perdu leur POURQUOI. Maintenant, toutes ces entreprises se définissent par CE QU’elles font, c’est-à-dire la fabrication d’ordinateurs. Elles sont passées de sociétés qui soutenaient une cause à des entreprises qui vendent des produits. Et dans un tel cas, le prix, la qualité, le service et les caractéristiques deviennent les principaux éléments pour motiver une décision d’achat. Rendue à ce point, une société et ses produits sont apparemment devenus des objets de consommation. Comme toute entreprise forcée de se démarquer seulement en matière de prix, de qualité, de service ou de caractéristiques peut en témoigner, il est très difficile de rivaliser sur une longue période de temps ou de fidéliser les clients en se basant uniquement sur ces éléments. De plus, il est coûteux et stressant de se lever chaque matin en essayant de se démarquer seulement sur ce plan. Savoir POURQUOI est essentiel pour concrétiser une réussite à long terme et être capable d’éviter d’être mis dans le même panier que les autres.

Toute société mise au défi de se distinguer de la concurrence est simplement un objet de consommation indépendamment de CE QU’elle fait ou COMMENT elle le fait. Par exemple, il suffit d’interroger un producteur de lait, il vous dira qu’il y a vraiment des variantes dans les marques. Le problème est que vous devez être un expert pour comprendre les différences. Aux yeux du monde extérieur, toutes les sortes de lait se valent. Alors, nous mettons toutes les marques dans le même panier et on les qualifie d’objets de consommation. C’est de cette façon que l’industrie agit. C’est en grande partie le modèle appliqué par les entreprises pour tous les produits ou services sur le marché de nos jours, qu’ils s’adressent d’une entreprise à des consommateurs ou à une entreprise. Elles se concentrent sur CE QU’elles font et COMMENT elles le font sans penser au POURQUOI. Nous les regroupons toutes ensemble et elles deviennent des objets de consommation. Plus nous les traitons en tant que tels, plus elles se concentrent sur CE QU’elles font et COMMENT. Un cercle vicieux finit par s’installer. Mais seules les entreprises qui agissent comme des objets de consommation se réveillent chaque matin face au défi de savoir de quelle façon elles peuvent se différencier des autres. Les entreprises qui savent clairement POURQUOI ne s’inquiètent jamais à ce sujet. Elles ne pensent pas qu’elles sont comme toutes les autres et elles n’ont pas à convaincre qui que ce soit de leur valeur. Elles n’ont pas besoin de systèmes complexes de carottes et de bâtons. Elles sont différentes et tout le monde le sait. Elles commencent par POURQUOI dans tout ce qu’elles disent et font.

Il y a encore des gens qui croient que ce qui différencie Apple provient de ses aptitudes sur le plan de la commercialisation. Les spécialistes du marketing vous diront que la société vend un style de vie. Alors, comment se fait-il que ces spécialistes du marketing n’aient pas intentionnellement répété le succès et la longévité d’Apple au bénéfice d’une autre société ? La qualifier de style de vie c’est reconnaître que les gens qui vivent d’une certaine façon choisissent d’inclure Apple dans leur vie personnelle. Or, Apple n’a pas inventé de style de vie et elle ne le vend pas non plus. Elle est tout simplement une des marques qui attire ceux qui adoptent un certain style de vie. C’est en partie grâce à elle que nous qualifions le style de vie de certaines personnes. En partie, c’est la façon dont nous reconnaissons leur style de vie au départ. Les produits qu’elles choisissent nous révèlent le POURQUOI de leurs actions. C’est seulement parce que le POURQUOI d’Apple est si évident que ceux qui croient à la même chose qu’elle sont attirés vers elle. De même qu’une moto Harley-Davidson définit le style de vie d’un certain groupe de gens et les chaussures Prada celui d’un autre, c’est le style de vie qui a été déterminé en premier. Tout comme les produits fabriqués par une société constituent une preuve de son POURQUOI, une marque ou un produit apporte la même preuve du POURQUOI d’un individu.

D’autres, même ceux qui travaillent chez Apple, diront que ce qui la différencie vraiment est seulement la qualité de ses produits. Bien entendu, il est important d’offrir des produits de bonne qualité. Qu’importe à quel point votre POURQUOI est précis, si CE QUE vous vendez ne fonctionne pas, tout tombera à plat. Mais une entreprise n’a pas besoin d’avoir les meilleurs produits, ces derniers ont seulement besoin d’être bons ou très bons. Meilleur n’est qu’une comparaison relative. Sans d’abord comprendre POURQUOI, la comparaison en soi n’a aucune valeur pour le décideur.

Le concept de meilleur suscite la question suivante : en se basant sur quelle norme ? Une voiture de sport Ferrari F430 est-elle meilleure que la minifourgonnette Odyssey de Honda ? Tout dépend de la raison pour laquelle vous avez besoin du véhicule. Si votre famille compte six passagers, une Ferrari de deux sièges n’est pas la meilleure option. Toutefois, si vous cherchez une excellente façon de rencontrer des femmes, la Honda n’est probablement pas le meilleur choix non plus. (Selon le genre de femme que vous désirez rencontrer, je suppose. Je ne devrais pas non plus formuler d’hypothèse.) En premier lieu, pour quelle raison le produit existe-t-il et pour quelle raison une personne en voudrait-elle ? Les deux réponses doivent coïncider. Je pourrais vous parler de toutes les merveilles d’ingénierie de l’Odyssey Honda, dont quelques-unes sont probablement meilleures que celles de la Ferrari. La consommation d’essence est certainement meilleure. Il y a de fortes chances que je n’arriverai pas à convaincre une personne qui veut vraiment cette voiture de sport à s’acheter quoi que ce soit d’autre. Le fait que certaines personnes soient viscéralement attirées par une Ferrari plutôt que par une Odyssey en dit davantage au sujet de la personne que de l’ingénierie du produit. Par exemple, l’ingénierie ne serait qu’un des aspects tangibles qu’un amateur de Ferrari ferait ressortir pour démontrer ce qu’il ressent par rapport à cette voiture. Une personne qui apprécie toutes les caractéristiques et tous les avantages de cette voiture en défendrait bec et ongles la supériorité et ne serait pas très objective. Pour quelle raison croyez-vous que la plupart des gens qui achètent des Ferrari sont prêts à payer un supplément pour qu’elle soit rouge, tandis que la plupart de ceux qui achètent des Odyssey ne s’attardent probablement pas du tout à sa couleur ?

Pour tous ceux qui tenteront de vous convaincre que les ordinateurs Apple sont tout simplement les meilleurs, il est impossible de les contredire. La plupart des aspects qui les rendent meilleurs à leurs yeux répondent à leur idée de ce que doit faire un ordinateur. En gardant tout cela à l’esprit, dans les faits, les Macintosh sont meilleurs uniquement pour ceux qui pensent comme Apple. Les gens qui partagent son POURQUOI pensent que ses produits sont meilleurs d’un point de vue objectif. Toute tentative visant à les convaincre du contraire est inutile. Même avec des mesures objectives à l’appui, l’argument pour trouver lequel est le meilleur sans avoir établi, en premier lieu, de norme commune ne fait qu’alimenter les débats. Les défenseurs de chacune des marques feront ressortir différentes caractéristiques et divers avantages qui sont importants pour eux dans une tentative de convaincre l’autre qu’ils ont raison. Voilà l’une des raisons principales pour lesquelles tant de sociétés sentent le besoin de se différencier dès le départ. Elles se basent sur l’hypothèse erronée qu’il n’y a qu’un seul groupe qui peut avoir raison. Mais qu’arriverait-il si les deux parties avaient raison ? Si un Apple convenait à certaines personnes et un PC à d’autres ? Le débat ne porterait plus sur le meilleur ou le pire. Il s’agirait d’une discussion concernant des besoins différents. Et avant qu’un échange puisse même avoir lieu, il faudrait d’abord déterminer le POURQUOI de chacun.

Une simple revendication d’être le meilleur, même avec des preuves rationnelles à l’appui, peut créer un désir et aller jusqu’à motiver une décision d’achat, mais ne fidélise pas les clients pour autant. Si un client se sent inspiré d’acheter un produit, plutôt que d’être manipulé, il sera alors en mesure d’exposer les raisons pour lesquelles il pense que CE QU’il a acheté est meilleur. Les caractéristiques et la qualité ont de l’importance, mais ne suffisent pas pour manifester une fidélité absolue comme c’est le cas des sociétés et des leaders inspirants. C’est la cause que représente l’entreprise, la marque, le produit ou la personne qui inspire une telle fidélité.

Ce n’est pas la seule façon, c’est juste une façon

Savoir POURQUOI n’est pas la seule façon de réussir, mais c’est la seule manière de maintenir une réussite à long terme et de profiter de plus de flexibilité et d’innovation. Lorsque le POURQUOI devient vague, il est beaucoup plus difficile de soutenir la croissance, la fidélité et l’inspiration, ces facteurs étant tous à l’origine du succès. Par difficile, je veux dire que le choix de la stratégie pour motiver un comportement devient la manipulation au détriment de l’inspiration. C’est efficace à court terme, mais très coûteux à long terme.

Il suffit de se reporter au cas classique des sociétés de chemins de fer. À la fin des années 1800, elles étaient les plus grandes entreprises au pays. Ayant atteint un succès aussi phénoménal, ayant même transformé le paysage de l’Amérique, se souvenir POURQUOI a cessé d’être important à leurs yeux. Elles sont plutôt devenues obsédées par CE QU’elles faisaient. Elles étaient dans le domaine des chemins de fer. Cette étroitesse de perspective a influencé leur prise de décision. Elles ont investi tous leurs capitaux dans des rails, des traverses à niveau et des locomotives. Au début du XXe siècle, une nouvelle technologie a fait son apparition : l’avion. Toutes ces grandes sociétés de chemins de fer ont dû par la suite se retirer des affaires. Que serait-il arrivé si elles s’étaient définies comme faisant partie du secteur du transport public ? Leur comportement aurait sans doute été différent. Elles auraient peut-être remarqué des occasions qu’elles ont ainsi manquées. Elles seraient peut-être aujourd’hui propriétaires de toutes les sociétés aériennes.

Cette comparaison soulève la question de la capacité de survie à long terme de tant d’autres qui ont défini leur exploitation et leur entreprise par CE QU’elles font. Et ce depuis si longtemps que leur capacité à rivaliser avec une nouvelle technologie ou à entrevoir une autre perspective devient une tâche contraignante. L’histoire des sociétés de chemin de fer ressemble étrangement à celle de l’industrie de la musique dont nous avons déjà parlé. Il s’agit d’un autre secteur qui n’a pas fait les bons choix pour tenter d’adapter son modèle économique au changement de comportement influencé par une nouvelle technologie. D’autres domaines dont les modèles économiques ont évolué à une époque différente présentent des failles semblables. Il suffit de penser aux journaux, aux maisons d’édition et à la télévision pour n’en nommer que trois. Elles sont les sociétés de chemins de fer actuelles qui luttent pour déterminer leur valeur tout en regardant les clients se tourner vers d’autres entreprises et dans d’autres produits qui comblent leurs besoins. Si le POURQUOI des entreprises dans le domaine de la musique était plus clair, elles auraient perçu l’opportunité d’inventer l’équivalent d’iTunes plutôt que de laisser une simple société d’ordinateurs s’emparer du marché.

Dans tous les cas, revenir à sa raison d’être principale, à sa cause ou à sa croyance originale aiderait certainement ces entreprises à s’adapter. Plutôt que de se demander CE QUE nous devrions faire pour être les meilleurs, la question suivante serait préférable : pour quelle raison avons-nous commencé à faire ce que nous faisions au départ et QUE pouvons-nous faire pour que notre raison d’être revive en tenant compte de toutes les technologies et de toutes les possibilités offertes de nos jours? Ne pensez pas pour autant que cette conclusion relève de ma propre opinion. Il n’y a rien de cette explication qui relève de mon opinion. Elle est fondée entièrement sur les principes de la biologie.