Commencer par pourquoi – Simon Sinek – Pourquoi le POURQUOI est essentiel au succès

Une rupture peut survenir

Walmart a commencé en opérant sur une petite échelle tout comme Microsoft, Apple, General Electric, Ford et presque toutes les autres qui sont devenues des méga entreprises. Elles n’ont pas commencé à la suite d’acquisitions ou en raison d’un nouveau débouché. Elles n’ont pas fait leur entrée sur le marché de masse du jour au lendemain. Presque toutes les entreprises sont formées de la même façon, c’est-à-dire à partir d’une idée. Qu’une entreprise devienne une société multimilliardaire comme Walmart ou qu’elle échoue au cours des cinq premières années, la plupart sont mises sur pied par une seule personne ou un petit groupe de gens qui ont une idée. Même les États-Unis d’Amérique ont été constitués de la même façon.

Au début, les idées sont alimentées par la passion, cette émotion très vive qui nous stimule à faire des choses assez irrationnelles. Cette passion motive plusieurs personnes à se sacrifier pour que vive une cause plus grande qu’elles-mêmes. Certains abandonnent l’école ou laissent un très bon emploi assorti d’avantages et d’un salaire convenable pour tenter de se lancer seuls. D’autres travaillent durant des heures sans se poser de questions, sacrifiant parfois la stabilité de leurs relations ou même leur santé personnelle. Cette passion est si intoxicante et motivante qu’elle peut toucher d’autres personnes aussi. Inspirés par la vision du fondateur, plusieurs des premiers employés font preuve du comportement des utilisateurs précoces classiques. Ils se fient à leur instinct et quittent aussi de bons emplois pour accepter un salaire moins élevé afin de se joindre à une entreprise ayant 90 % des chances d’échouer sur le plan des statistiques. Mais ces dernières n’ont aucune importance, car la passion et l’optimisme règnent et l’énergie est à son paroxysme. Comme c’est le cas de tous les utilisateurs précoces, le comportement des premiers à se joindre au groupe en dit plus long à leur sujet qu’à propos des clients potentiels de l’entreprise.

Toutefois, la raison pour laquelle il y a tant de petites entreprises qui échouent est parce que la passion seule ne peut pas tout résoudre. Pour que la passion survive, il faut une structure. Un POURQUOI sans COMMENT, une passion sans structure, ont énormément de chances d’échouer. Rappelez-vous du boom des sociétés point com. Il y avait beaucoup de passion, mais très peu de structure. Par contre, les titans n’avaient pas ce problème. Ils savaient comment développer les systèmes et les processus pour faire prospérer leurs entreprises. Selon les statistiques, ils font partie des dix pour cent des petites entreprises qui n’ont pas échoué au cours des trois premières années. En fait, plusieurs d’entre eux ont très bien réussi. Leur défi était différent. La passion peut avoir besoin de structure pour survivre, mais pour que la structure évolue, elle a aussi besoin de passion.

C’est ce dont j’ai été témoin lors du rassemblement des titans. J’ai observé une salle remplie de gens suffisamment passionnés pour se lancer dans les affaires et ayant assez de connaissances pour développer des systèmes et des structures afin de survivre, et même très bien réussir. Mais comme ils ont été concentrés durant des années à convertir leur vision en une entreprise viable, plusieurs ont commencé à fixer leur regard sur ce qu’elle faisait ou COMMENT elle le faisait. Absorbés par les états financiers ou quelque résultat facilement mesurable et en fixant leur attention sur COMMENT ils allaient s’y prendre pour atteindre ces résultats tangibles, ils ont cessé de se concentrer sur POURQUOI ils avaient démarré leurs entreprises au départ. C’est aussi ce qui s’est passé avec Walmart. Une société qui était obsédée par le service à la communauté est devenue hantée par l’atteinte de ses objectifs.

Tout comme Walmart, les titans avaient l’habitude de penser, d’agir et de communiquer à partir de l’intérieur du cercle d’or — du POURQUOI vers QUOI. Mais, à mesure qu’ils ont enregistré une plus grande réussite, le processus s’est inversé. Le QUOI passe maintenant en premier et tous leurs systèmes et processus sont axés sur la poursuite de ces résultats tangibles. La raison pour laquelle ce changement s’est produit est bien simple : la nouvelle situation a entraîné une rupture et leur POURQUOI est devenu vague.

Le plus grand défi est la réussite

Le plus grand défi auquel une entreprise devra faire face est… la réussite. Lorsqu’elle est petite, le fondateur se fiera à son instinct pour prendre toutes les décisions importantes. Du marketing aux produits, des stratégies aux tactiques, de l’embauche au licenciement, le fondateur sentira qu’il prend les bonnes décisions s’il suit son instinct. Mais à mesure que sa société prend de l’essor, à mesure qu’elle connaît plus de succès, il devient alors impossible sur le plan physique qu’une seule personne prenne toutes les décisions importantes. Non seulement le fondateur doit-il faire confiance à d’autres personnes et se fier à elles pour prendre d’importantes décisions, ces dernières devront aussi commencer à faire des choix sur le plan de l’embauche. Et lentement, mais sûrement, comme le porte-voix prend de l’ampleur, la précision du POURQUOI commence à s’affaiblir.

Alors que l’instinct servait de filtre aux décisions des débuts, les cas rationnels et les données empiriques servent souvent de seul fondement aux décisions futures. Dans toutes les sociétés où il y a rupture, les gens ne sont plus inspirés par une cause plus grande qu’eux-mêmes. Ils viennent tout simplement travailler, ils gèrent les systèmes et s’activent pour atteindre des objectifs préétablis. Désormais, il n’y a plus de cathédrale à construire. La passion est absente et l’inspiration est à son niveau le plus bas. À ce point, tous ceux qui se présentent chaque jour au travail ne sont là que pour effectuer leur travail. Si c’est ce que ressentent les gens à l’intérieur de l’entreprise, imaginez ce que ressentent ceux qui se trouvent à l’extérieur. Il n’est donc pas surprenant que des manipulations commencent à envahir non seulement la façon utilisée par la société pour vendre ses produits, mais même la façon de conserver ses employés. Les primes, les promotions et les autres incitatifs, même le fait de provoquer la peur chez les gens, deviennent les seules façons de garder les gens de talent. On ne peut pas dire que ce soit très inspirant.

Le diagramme précédent représente la vie d’une entreprise. La première ligne désigne la croissance de CE QU’elle fait. Pour une société, cet élément de mesure est habituellement l’argent, les profits, les revenus, le BAIIA, le prix de ses actions ou la croissance de sa part de marché. Mais l’élément de mesure peut être autre chose selon ses activités. Si elle porte secours aux chiots perdus, alors l’élément de mesure serait le nombre de chiots qu’elle a sauvé. Il est très facile de mesurer la croissance des activités d’une entreprise. Après tout, les QUOI sont tous tangibles et faciles à comptabiliser.

La deuxième ligne représente le POURQUOI, la transparence du but premier, de la cause ou de la conviction. L’objectif est de s’assurer qu’à mesure que le QUOI prend de l’ampleur, la transparence du POURQUOI reste bien alignée. Autrement dit, à mesure que le volume du porte-voix augmente, le message qu’il diffuse doit toujours être aussi clair.

Le volume du porte-voix provient uniquement de la croissance du QUOI. À mesure que le système augmente, toute société peut devenir une société dominante. Mais, c’est l’habileté d’inspirer, de continuer à communiquer clairement leur POURQUOI qui fait en sorte qu’il n’y a que quelques personnes et entreprises qui sont capables d’être des leaders. Dès que le POURQUOI est moins clair et qu’il devient vague, une rupture se profile. Alors, elles peuvent parler à haute voix, mais elles ne sont plus comprises clairement.

Lorsque qu’elles sont petites, CE QU’elles font et le POURQUOI pour lequel elles le font se développent de façon parallèle. Comme elles sont issues de la personnalité du fondateur, il est assez facile pour les premiers employés de comprendre. L’énoncé clair du POURQUOI est compris parce que la source de la passion est tout près. En fait, elle vient travailler physiquement tous les matins. Dans la plupart des petites entreprises, tous les employés se retrouvent entassés dans la même pièce et ils socialisent. Le fait d’être simplement en présence d’un fondateur charismatique procure le sentiment de faire partie d’un projet spécial en mesure de prospérer. Bien qu’elles doivent peut-être devenir plus efficaces, les petites entreprises qui sont tout à fait à l’aise de rester petites n’ont pas vraiment besoin de définir leur POURQUOI. Par contre, pour celles désirant passer le test du bus d’écoliers afin de devenir des entreprises milliardaires ou travailler à une échelle suffisamment importante pour transformer des marchés ou un peuple, le besoin de gérer à travers la rupture est primordial.

Le test du bus d’écoliers est une métaphore simple. Si le fondateur ou le leader d’une entreprise se faisait heurter par un bus d’école, est-ce que la société continuerait à se développer au même rythme sans sa présence au gouvernail ? Il y a tellement d’entreprises qui sont fondées sur la force d’une seule personne que son départ peut causer une interruption significative. La question n’est pas de savoir si cela se produira, car tous les fondateurs quittent un jour ou décèdent. La question est de savoir si, le moment venu, l’entreprise sera prête pour ce départ inévitable. Le défi n’est pas de s’accrocher au leader, mais de trouver des moyens efficaces de garder toujours vivante la vision du fondateur.

Pour qu’une entreprise passe le test du bus d’écoliers et qu’elle continue à inspirer et être un leader après le départ de son fondateur, son POURQUOI doit être issu de la culture de l’entreprise et y être intégré. De plus, un plan de relève solide devrait viser à trouver un leader inspiré par la cause à l’origine de la fondation de l’entreprise qui est prêt à la diriger et à la transmettre à la génération suivante. Les futurs leaders et employés doivent être inspirés par quelque chose de plus puissant que la forte personnalité du fondateur et doivent voir audelà des profits et de la valeur des actions.

Microsoft a vécu une rupture, mais comme elle est assez récente, il est encore possible de la remettre sur ses rails. Il n’y a pas si longtemps, les gens chez Microsoft se rendaient au travail chaque jour pour changer le monde. Et ils s’y activaient. Ce que Microsoft a réalisé en mettant un PC sur chaque pupitre, a transformé dramatiquement notre manière de vivre. Mais, par la suite, son POURQUOI est devenu vague. Aujourd’hui, il y a très peu de personnes dans l’entreprise à qui on demande de faire tout en leur possible pour aider les gens à devenir plus productifs afin qu’ils développent leur plein potentiel. Microsoft est tout simplement devenue un fabricant de logiciels.

Si vous visitez le siège social de Microsoft à Redmond dans l’état de Washington, vous verrez que même si son POURQUOI est devenu vague, il n’a pas disparu pour autant. L’impression d’avoir une cause à défendre, le désir de changer le monde à nouveau est toujours là, mais il est devenu défocalisé, les gens étant concentrés sur COMMENT et QUOI faire. Microsoft dispose maintenant d’une occasion remarquable pour clarifier son POURQUOI et retrouver l’inspiration qui l’a menée où elle se trouve aujourd’hui. Si elle ne le fait pas, si elle ne fait que gérer le QUOI et qu’elle continue d’ignorer le POURQUOI, alors elle finira par ressembler à America Online, une société qui a tellement dépassé le point de rupture que son POURQUOI a, par le fait même, disparu. Il ne reste à peine que quelques traces du POURQUOI original.

America Online était inspirante. Tout comme Google de nos jours, elle était la société où il fallait absolument travailler. Les gens insistaient pour déménager en Virginie afin de travailler pour cette entreprise particulière qui changeait les règles du milieu des affaires. Il était vrai que, comme toutes les sociétés inspirantes, AOL avait appliqué des changements qui ont profondément transformé presque toutes nos façons de faire. Elle a inspiré une nation à être en ligne. Sa cause était claire et ses décisions étaient gouvernées par son POURQUOI. Son but était de faire en sorte qu’il y ait plus de gens en ligne, même si leurs décisions en poursuivant ce but ont fait beaucoup de tort à l’entreprise à court terme. Son POURQUOI bien focalisé, AOL s’est mise à dépasser ses concurrents en décidant de passer de tarifs horaires pour l’accès à Internet à un tarif mensuel illimité, une décision qui a créé un tel achalandage, que ses serveurs sont tombés en panne. Étant donné l’impact, leur décision n’avait été ni pratique ni rationnelle. Mais AOL avait fait le bon choix pour donner vie à sa cause. Que ses systèmes soient tombés en panne à cause de l’achalandage supplémentaire l’ait forcée à travailler encore plus fort pour régler le problème afin de s’assurer que les États-Unis pouvaient aller en ligne et y rester.

À l’époque, les gens étaient fiers de dire qu’ils possédaient une adresse électronique avec AOL. Il s’agissait d’une indication qu’ils faisaient partie de la révolution Internet. Aujourd’hui, avoir encore une adresse électronique d’AOL symboliserait que nous sommes tombés dans l’oubli. Que la signification de quelque chose d’aussi simple que @aol.com ait changé de manière aussi dramatique est une preuve additionnelle que la cause de la société avait disparu depuis longtemps. Si un POURQUOI clair est absent, sa taille et son momentum sont tout ce qui lui reste pour continuer. La société n’inspire plus personne, ses employés ou les clients. Nous n’en parlons plus comme avant et nous n’entretenons certainement plus les mêmes sentiments à son égard. Nous ne la comparons plus à Google ou Facebook ni aucune autre société actuelle qui peut transformer une industrie. Tel un énorme train de marchandises ayant actionné les freins, il lui faudra encore plusieurs kilomètres pour que ses wagons s’arrêtent complètement. Ce n’est qu’une simple question de physique. Au mieux, la taille d’AOL l’aidera à rouler doucement, mais sans but précis, sans cause ou conviction, la société ne sera rien d’autre qu’une collection d’objets. Elle finira probablement par être morcelée et vendue comme de la ferraille (sa technologie ou ses clients). Voilà une bien triste réalité compte tenu du fait qu’AOL était tellement inspirante.

Ce n’est pas une coïncidence si les entrepreneurs qui ont du succès sont nostalgiques par rapport à leurs débuts. Ce n’est pas un hasard si les grandes entreprises parlent d’un retour aux sources. Elles font allusion à l’époque qui a précédé la rupture et elles ont raison. Elles ont en effet besoin de revenir au moment où CE QU’elles faisaient était tout à fait en harmonie avec POURQUOI elles le faisaient. Si elles continuent sur la voie qui les amène à plutôt se concentrer sur leur croissance du COMMENT aux dépens du POURQUOI — plus de volume et moins de transparence — leur habileté à motiver et inspirer dans les années à venir sera incertaine dans le meilleur des cas. Les entreprises telles que Walmart, Microsoft, Starbucks, Gap, Dell et plusieurs autres qui avaient l’habitude d’être différentes, ont toutes vécu une rupture. Si elles ne peuvent pas retrouver leur POURQUOI et inspirer à nouveau les gens à l’intérieur et à l’extérieur de leurs murs, chacune d’entre elles finira par ressembler davantage à AOL qu’à ce qu’elles étaient auparavant.

Ce qui est mesurable est réalisable

À l’automne, alors qu’elle était étudiante de première année au collège, Christina Harbridge s’est mise à la recherche d’un emploi à temps partiel. Souhaitant travailler dans le domaine des antiquités, elle a répondu à une annonce parue dans le journal de Sacramento croyant qu’elle allait faire du travail de bureau chez un collectionneur. Toutefois, elle s’est rapidement rendu compte que l’emploi consistait à faire du classement pour un agent de recouvrement et, encore là, elle n’était pas vraiment certaine de savoir ce que ça signifiait.

Le bureau de recouvrement se trouvait dans une grande salle avec des dizaines de postes téléphoniques. Chacun était occupé par un agent de recouvrement qui faisait des appels les uns après les autres à une longue liste de sociétés et d’individus qui devaient de l’argent. La façon dont la salle était configurée laissait peu de place à l’intimité. Chaque personne pouvait entendre ce que les autres disaient. Christina a immédiatement été surprise par le ton utilisé par tous les agents de recouvrement lorsqu’ils parlaient aux personnes de qui ils devaient recouvrer des créances. « Ils s’acharnaient et les menaçaient pratiquement, disait-elle. Ils étaient prêts à faire n’importe quoi pour obtenir des renseignements de ces personnes. »

Elle a remarqué que le propriétaire de l’agence ainsi que ses agents de recouvrement étaient tous des personnes gentilles et bienveillantes. Elles s’entraidaient, écoutaient les problèmes des autres et avaient même formé un groupe pour parrainer une famille sans abri pour la période des fêtes. Mais lorsqu’elles étaient au téléphone en train de tenter de recouvrer une créance, ces mêmes personnes devenaient passives et agressives, voire impolies et parfois, même mesquines. Ce n’était pas qu’elles étaient de mauvaises personnes, c’est seulement qu’elles étaient incitées à agir de la sorte.

Leur excès de zèle était tout à fait compréhensible. Comme le dit si bien le coach de vente, Jack Daly : « Ce qui est mesurable est réalisable. » Dans le milieu du recouvrement, les agents reçoivent des primes selon les sommes recouvrées. On se retrouve donc avec une industrie complète qui menace, harcèle, s’acharne et provoque. Christina a commencée elle aussi à adopter la même attitude chaque fois qu’elle parlait avec des débiteurs. « J’ai fini par traiter les gens au téléphone exactement comme chaque personne au bureau », confia-t-elle.

Sentant que CE QU’elle faisait était complètement en désaccord avec son POURQUOI, elle s’est alors dit qu’il devait bien y avoir une autre façon d’agir. « J’ai décidé de lancer une agence qui allait recouvrer des créances tout en faisant preuve d’amabilité et de respect », dit-elle. Les gens au sein de l’industrie du recouvrement pensaient qu’elle était naïve, même folle. Peut-être l’était-elle !

En 1993, elle a déménagé à San Francisco et a fondé sa propre agence de recouvrement, Bridgeport Financial, croyant fermement que ses agents auraient plus de succès s’ils traitaient les gens de façon respectueuse plutôt qu’en les harcelant. Harbridge a donc créé son groupe en se basant sur son POURQUOI et en tenant compte du fait que chaque personne a une histoire et qu’elle a le droit d’être écoutée. Son approche consistait à ce que ses agents essaient d’établir un lien avec les débiteurs au téléphone au cours d’une conversation de trois minutes. L’objectif était d’en apprendre le plus possible sur leur situation. Avaient-ils les moyens de payer leurs dettes ? Pourraient-ils s’adapter à des modalités de paiement ? La raison pour laquelle ils ne payaient pas dépendait-elle d’une situation à court terme ? « Nous arrivions à connaître la vérité, disait-elle. Bien entendu, nous avions un service juridique, mais nous faisions tout en notre possible pour éviter d’y recourir. » Toutefois, Harbridge savait que peu importe ses intentions, si elle mesurait ses résultats de la même manière que les autres agences, le même comportement inconvenant allait s’installer. Alors, elle a cherché une toute nouvelle façon d’encourager ses employés. Elle a trouvé une façon de mesurer POURQUOI.

Chez Bridgeport Financial, les primes n’étaient pas remises sur la somme d’argent recouvrée, mais selon le nombre de cartes de remerciement mises à la poste par ses agents. Voilà quelque chose qui est beaucoup plus difficile à faire qu’on pourrait le croire. Faire parvenir une carte pour remercier quelqu’un du temps qu’il nous a consacré au téléphone requiert quelques qualités. Premièrement, Harbridge a dû embaucher des personnes qui avaient les mêmes convictions que les siennes. Elle devait embaucher les bonnes personnes. Si ses employés ne croyaient pas que les gens avaient tous, sans exception, le droit d’être écoutés, alors aucun résultat ne découlerait de son idée. Seules les bonnes personnes seraient capables de créer au téléphone l’atmosphère qui leur permettrait ensuite de poster une carte de remerciement, même si le but de l’appel était de demander de l’argent. Christina analysait le POURQUOI de l’existence de son entreprise et non CE QU’elle faisait. En fin de compte, elle se retrouvait avec une culture où la compassion était ce qui comptait avant tout.

Mais qu’en était-il des autres résultats ? Qu’en était-il de son bilan financier, celui auquel les autres entreprises s’attardaient le plus ? Bridgeport Financial recouvrait 300% plus d’argent que la moyenne dans ce domaine. De plus, la plupart des gens et des sociétés qui ont été poursuivis initialement ont décidé de faire encore affaires avec l’entreprise originale qui avait initié le recouvrement. Une telle situation n’avait jamais été vue dans cette exploitation commerciale.

L’entreprise de Harbridge réussissait non seulement parce qu’elle savait POURQUOI elle faisait ce travail, mais parce qu’elle avait trouvé une façon de mesurer son POURQUOI. La croissance de la société était fulgurante et sa cause était claire. Elle avait commencé par se demander POURQUOI et le reste avait suivi.

De nos jours, la plupart des entreprises utilisent des éléments de mesure assez précis pour retracer les progrès et la croissance de CE QU’elles font et, habituellement, c’est l’argent. Malheureusement, nous possédons de bien pauvres mesures pour nous assurer que le POURQUOI demeure clair.

Depuis dix ans, Dwayne Honoré dirige sa propre société de construction commerciale à Baton Rouge en Louisiane. Il a appris son métier de son père. Étant un leader ayant un but bien précis, il a développé il y a quelques années un système astucieux pour s’assurer que ses valeurs soient véhiculées par la culture de son entreprise. Il a trouvé de quelle façon mesurer quelque chose dont les gens ne font que parler abondamment : l’équilibre entre le travail et la vie personnelle. Honoré croit que les gens ne devraient jamais passer tout leur temps au travail, mais qu’ils devraient plutôt travailler pour parvenir à passer plus de temps avec leurs familles.

Tous les employés chez Honoré Construction doivent pointer lorsqu’ils arrivent au travail et lorsqu’ils le quittent chaque jour. Mais il y a une astuce. Ils doivent se présenter le matin entre 8 h 00 et 8 h 30 et quitter entre 17 h 00 et 17 h 30. S’ils dérogent à cette entente, ils ne font plus alors partie du partage de la cagnotte des primes. Comme les employés savent qu’ils doivent partir avant 17 h 30, le temps perdu n’existe pratiquement plus. La productivité est élevée et le roulement de personnel est bas. Il suffit de penser à tout le travail que nous arrivons à accomplir le jour qui précède notre départ pour les vacances. Maintenant, imaginons que chaque jour est comme celui-ci. C’est la méthode qu’utilise Dwayne Honoré pour augmenter l’efficacité de son personnel. Étant donné qu’il a trouvé de quelle façon rentabiliser une valeur qui lui tenait à cœur, elle est appréciée. Avant tout, comme ses actions passent le test du céleri, les autres peuvent voir clairement ce en quoi il croit.

L’argent est un élément parfaitement légitime pour mesurer la quantité des produits vendus ou des services rendus. Mais l’argent ne permet pas de faire ressortir la valeur. Ce n’est pas parce que quelqu’un fait beaucoup d’argent qu’il fournit nécessairement une grande valeur. Aussi, ce n’est pas parce qu’une personne n’en fait pas beaucoup qu’elle fournit très peu de valeur. Ne mesurer que le nombre de produits vendus ou l’argent gagné n’est pas une indication de valeur en soi. La valeur est un sentiment et non un calcul. Il s’agit d’une perception. On pourrait argumenter et dire qu’un produit avec fioritures qui se vend moins cher est une meilleure valeur. Mais d’où proviennent ces normes ?

Mon oncle fabriquait des raquettes de tennis. Elles étaient faites exactement à la même usine que celles d’une marque connue. Elles étaient produites avec le même matériau, sur la même machine. La seule différence était que lorsque les raquettes de mon oncle sortaient de la chaîne de montage, on ne mettait pas le logo de la marque réputée sur le produit. Les raquettes de mon oncle se vendaient moins cher dans un magasin à grande surface à côté de celles du fabricant de marque. D’un mois à l’autre, les raquettes de tennis de la marque connue dépassaient les ventes de mon oncle. Pour quelle raison ? Parce que les gens croyaient qu’elles avaient plus de valeur, ils acceptaient de payer davantage par rapport à ce sentiment. Sur un plan tout à fait rationnel, les raquettes génériques présentaient une meilleure valeur. Mais à nouveau, la valeur est une perception et non un calcul. C’est pour cette raison que les sociétés veulent tant investir dans une marque, mais pour qu’elle se distingue, tout autant que tous les autres éléments intangibles qui contribuent à une perception de valeur, il faut commencer en sachant clairement POURQUOI.

Si les gens qui se trouvent à l’extérieur du porte-voix partagent votre POURQUOI et si vous êtes en mesure de communiquer clairement votre conviction dans toutes vos paroles et toutes vos actions, alors une confiance absolue s’installe et la valeur est reconnue. Lorsque cela se produit, les acheteurs fidèles vont toujours rationaliser le surplus qu’ils paient ou l’inconvénient qu’ils subissent pour éprouver ce sentiment. Pour eux, le sacrifice de temps ou d’argent en vaut la peine. Ils vont essayer d’expliquer que leur sentiment de valeur vient de la qualité ou des caractéristiques ou d’autres éléments faciles à faire ressortir, mais ce n’est pas le cas. Ce sont des éléments externes, et le sentiment qu’ils éprouvent vient vraiment de l’intérieur d’eux-mêmes. Lorsque les gens peuvent cibler une société et clairement verbaliser leurs convictions en utilisant des mots qui n’ont rien à voir avec le prix, la qualité, le service et les caractéristiques, c’est la preuve que la société a réussi à éviter une rupture. Lorsque les gens décrivent la valeur qu’ils perçoivent en termes viscéraux et enthousiastes en utilisant le verbe aimer, il s’agit d’un signe évident qu’ils savent vraiment POURQUOI elle existe.