Pourquoi faut-il commencer avec pourquoi ?

Ce livre présente un modèle, une façon de penser, d’agir et de communiquer que certains leaders possèdent naturellement et qui leur donne la capacité d’inspirer les gens autour d’eux. Si pour ces leaders nés c’est une prédisposition innée, elle ne leur est pourtant pas réservée. Nous pouvons tous apprendre à la développer. Avec un peu de discipline, tout leader ou société peut inspirer les autres, qui tous, internes ou externes à l’entreprise, vont aider à développer ses idées et sa vision. Nous pouvons tous apprendre à être des leaders.

Le but de cet ouvrage n’est pas seulement d’améliorer ce qui ne fonctionne pas. Je l’ai plutôt écrit comme un guide pour montrer ce qui fonctionne et en accroître la portée. Mon objectif n’est pas non plus de critiquer les solutions fournies par d’autres. La plupart des réponses relèvent de l’évidence et sont parfaitement valables. Toutefois, si nous commençons en nous posant les mauvaises questions, et si nous n’en comprenons pas la raison, au final, même les bonnes réponses nous conduiront dans la mauvaise direction. Voyez-vous, la vérité finit toujours par être dévoilée.

Les histoires qui suivent mettent en lumière la façon dont des individus ou des sociétés ont agi naturellement selon ce même modèle : tous ont commencé par se demander POURQUOI.

L’objectif était ambitieux. L’intérêt du public était grand. Les experts voulaient ardemment y contribuer. L’argent était disponible facilement.

Doté de toutes les clés pour réussir, Samuel Pierpont Langley avait décidé d’être le premier homme à piloter un avion au début des années 1900. Tenu en haute estime, il était cadre supérieur à la Smithsonian Institution et avait déjà été professeur de mathématiques à Harvard. Certains de ses amis comptaient parmi les hommes les plus puissants du gouvernement et des affaires comme Andrew Carnegie et Alexander Graham Bell. Langley avait reçu une bourse de 50 000 $ du ministère de la Guerre — une somme impressionnante à l’époque — pour financer son projet. Réunissant les cerveaux les plus brillants du moment, il ne pouvait rêver d’une équipe plus talentueuse ni plus compétente. De plus, il disposait des meilleurs matériaux. La presse le suivait partout. D’un bout à l’autre du pays, son histoire captivait la foule, impatiente de lire s’il allait atteindre son but. Grâce à l’équipe qu’il avait formée et des ressources dont il disposait, sa réussite était assurée.

L’était-elle vraiment ?

À quelques centaines de kilomètres de là, Wilbur et Orville Wright travaillaient aussi sur leur propre machine volante. Leur passion pour l’aéronautique était telle qu’ils avaient réussi à inspirer l’enthousiasme et à motiver l’engagement d’un groupe de gens de leur ville natale, Dayton dans l’Ohio. Ils n’avaient aucune aide financière, pas de bourse de recherche, aucune relation haut placée. Personne au sein de l’équipe n’avait de diplômes supérieur ni de formation spécialisée, pas même Wilbur ou Orville. Les membres du groupe s’étaient réunis dans un petit magasin de bicyclettes; ils avaient concrétisé leur vision du projet. Ainsi, le 17 décembre 1903, quelques personnes ont vu un homme s’envoler pour la première fois de l’histoire.

Comment les frères Wright ont-ils réussi là où une équipe mieux préparée, mieux financée et plus diplomée avait échoué?

La chance n’y était pour rien. Les frères Wright comme Langley étaient tout aussi motivés. Tous faisaient preuve d’un véritable engagement au travail. Tous étaient dotés d’un esprit scientifique affûté. Ils poursuivaient exactement le même but, mais seuls les frères Wright inspirèrent les gens autour d’eux et dirigèrent vraiment leur équipe afin de développer la technologie qui changerait le monde. Seuls les frères Wright ont commencé par se demander POURQUOI.

En 1965, des étudiants sur le campus de l’Université de Californie à Berkeley ont été les premiers à brûler leurs avis d’enrôlement pour protester contre l’implication de l’Amérique dans la guerre du Vietnam. La Californie du Nord était alors le foyer d’une révolte contre le gouvernement et l’establishment : des images de luttes et d’émeutes étudiantes à Berkeley et à Oakland ont rapidement fait le tour du monde, alimentant ainsi des mouvements de sympathie aussi bien aux États-Unis qu’en Europe. Mais ce n’est qu’en 1976, près de trois ans après le retrait des troupes américaines du Vietnam, qu’une toute autre révolution a éclaté.

Ces jeunes révolutionnaires voulaient provoquer un choc, un choc immense, ils voulaient même mettre les gens au défi de changer leur perception du monde. Pourtant, ils n’ont pas lancé de pierres ni pris les armes pour s’opposer à un régime autoritaire. Ils ont plutôt décidé d’utiliser le système pour le prendre à son propre jeu. Pour Steve Wozniak et Steve Jobs, les cofondateurs d’Apple, le champ de bataille était le monde des affaires et leur arme de prédilection l’ordinateur personnel.

La révolution informatique en était à ses débuts lorsque Wozniak a conçu l’Apple I. Commençant à faire parler d’elle, cette technologie a tout d’abord été vue comme un outil destiné aux entreprises. En effet, les ordinateurs étaient trop complexes et trop chers pour les gens du peuple. Pourtant Wozniak, non motivé par l’argent, imaginait pour cette technologie un usage bien plus large. Il voyait l’ordinateur personnel comme une façon pour chacun de rivaliser avec les entreprises. Il pensait que s’il trouvait une manière de mettre un ordinateur entre les mains de chaque individu, il lui donnerait la capacité d’agir comme une firme dotée de vastes ressources. L’ordinateur personnel établirait de nouvelles règles du jeu équitables et changerait le monde. Avec l’Apple II, Woz a amélioré l’Apple I pour le rendre à la fois simple d’utilisation et financièrement accessible.

Peu importe qu’une idée soit novatrice ou qu’un produit soit génial, il ne vaut pas grand-chose si personne ne l’achète. Le meilleur ami de Wozniak à l’époque, Steve Jobs, âgé de vingt et un ans, savait exactement quoi faire. Doté d’une expérience dans la vente de pièces électroniques, Jobs a prouvé être bien plus qu’un bon vendeur. Il voulait laisser sa marque dans le monde et créer une société pour y arriver. Apple serait l’outil dont il se servirait pour déclencher cette révolution informatique.

Au cours de sa première année d’exploitation, Apple a généré des revenus d’un million de dollars avec un seul produit. À la fin de la deuxième année, elle a réalisé des ventes de 10 millions de dollars. Dans sa quatrième année, elle a vendu pour 100 millions de dollars d’ordinateurs. En seulement six ans, Apple est devenue une société d’un milliard de dollars comptant trois mille employés.

Jobs et Woz n’étaient pas les seuls à participer à la révolution informatique. Ils n’étaient pas les seuls à être d’habiles hommes d’affaires. D’ailleurs, ils ne connaissaient pas grand-chose aux affaires. Ce qui avait rendu Apple si spéciale n’était pas leur capacité de créer une société à la croissance exceptionnelle. Ni celle de voir les ordinateurs personnels de façon différente. Ce qui a rendu Apple si spéciale c’est que ses créateurs ont été en mesure d’appliquer le modèle encore et encore. Contrairement à tous ses concurrents, Apple a réussi à défier les conventions de l’industrie des ordinateurs, puis des petits appareils électroniques, de la musique, du téléphone mobile et du divertissement en général. Et la raison en est bien simple : Apple inspire. Apple a commencé par se demander POURQUOI.

Il n’était pas parfait. Il avait ses contradictions. Il n’était pas seul à souffrir dans cette Amérique où les droits civiques n’étaient pas respectés ni le seul orateur charismatique. Mais Martin Luther King possédait un don : il savait comment inspirer les gens.

Le docteur King était convaincu que si le mouvement pour les droits civiques aboutissait, si un changement véritable et durable se produisait, lui et ses proches alliés ne pourraient pas agir seuls. Il faudrait plus que des paroles engagées et de vibrants discours. Il faudrait des gens, des dizaines de milliers de citoyens unis par une seule et même vision, celle de changer le pays. À 11 heures le 28 août 1963, les organisateurs des mouvements pour les droits civiques ont lancé un message à Washington : il était temps que l’Amérique mette le cap sur une nouvelle direction.

Les organisateurs n’ont pas envoyé des milliers d’invitations. Ils n’avaient pas de site Internet pour confirmer la date. Cependant, les gens sont venus. Ils n’ont pas cessé d’arriver, de plus en plus nombreux. Au total, un quart de million de personnes se sont rassemblées dans la capitale fédérale, à temps pour entendre le discours historique, celui d’un homme à la tête d’un mouvement qui changerait l’Amérique pour toujours : I have a dream (J’ai un rêve).

Cet homme extraordinaire a été capable d’attirer des gens de toutes les couleurs, de toutes les origines, venus de tout le pays et de les réunir au bon moment, le même jour. Même si d’autres savaient ce qui devait changer en Amérique pour faire respecter les droits civiques de chacun, c’est Martin Luther King qui a été capable d’inspirer un pays, de le pousser à changer, non pas seulement pour le bien d’une minorité, mais pour le bien de tous. Martin Luther King a commencé par se demander POURQUOI.

Il y a des dirigeants et il y a des leaders. Avec seulement six pour cent de part du marché aux États-Unis et environ trois pour cent dans le monde, Apple n’est pas l’un des principaux fabricants d’ordinateurs domestiques. Pourtant, cette société est un leader de l’industrie de la micro-informatique et l’est aujourd’hui aussi dans bien d’autres secteurs. L’expérience de Martin Luther King n’était pas unique, mais il a inspiré une nation à changer. Les frères Wright n’étaient pas les candidats les plus forts dans la course au premier vol habité motorisé, mais ils nous ont fait entrer dans une nouvelle ère de l’aviation et ainsi, ont complètement transformé le monde dans lequel nous vivons.

Leurs objectifs n’étaient pas bien différents de ceux des autres et leurs systèmes et leurs techniques étaient faciles à reproduire. Cependant, les frères Wright, Apple et Martin Luther King se sont distingués de leurs pairs. Ils se sont écartés de la norme et leur influence, elle, n’a pas été facile à imiter. Ils font partie d’un groupe restreint de leaders qui ont agi d’une manière très singulière. Voilà la raison pour laquelle ils nous inspirent.

Chaque personne ou presque, tout comme chaque entreprise, doit motiver les autres à passer à l’action. Certains veulent motiver une décision d’achat. D’autres cherchent un soutien ou un vote. Certains visent à inciter les gens à travailler plus dur, plus intelligemment ou simplement à respecter les règles. En soi, il est assez facile de motiver les gens. On peut toujours y associer un élément externe censé entraîner le comportement désiré, comme une prime d’encouragement ou la menace de sanctions. Par exemple, General Motors a si bien motivé les consommateurs à acheter ses produits que la société a vendu plus de véhicules que tout autre fabricant d’automobiles au monde durant plus de soixante-dix-sept ans. Bien qu’elle soit devenue la première dans sa catégorie, elle n’a pas agi en vrai leader.

En effet, les grands leaders, ceux qui peuvent inspirer les gens à passer à l’action, sont capables de leur donner un but précis ou de faire naître chez eux un sentiment d’appartenance sans avoir recours à des avantages ou à des gratifications. Les vrais leaders sont capables de s’entourer d’un grand nombre de sympathisants qui agissent non pas parce qu’ils ont été influencés, mais parce qu’ils ont été inspirés. Leur motivation est intimement personnelle. Ils sont moins réceptifs aux récompenses matérielles, ils sont prêts à payer le prix fort, à supporter des inconvénients et même à souffrir. Ainsi, les gens capables d’inspirer les autres, sauront s’entourer de nombreux alliés — supporters, électeurs, clients, employés — qui agissent tous pour le bien commun, non pas parce qu’ils y sont obligés, mais par choix personnel.

Bien qu’il y en ait très peu, les sociétés et les leaders ayant la capacité innée de nous inspirer se présentent sous plusieurs formes. On les retrouve autant dans le secteur public que privé. Ils sont issus de différents domaines — vendant à des consommateurs ou à d’autres sociétés. Peu importe leur domaine, ils possèdent tous une influence démesurée au sein de leur milieu. Ils attirent un très grand nombre de clients loyaux et d’employés fidèles. Ils ont tendance à être plus rentables que leurs concurrents. Ils sont plus novateurs et, plus important encore, ils sont capables de maintenir tous ces aspects à long terme. Plusieurs d’entre eux transforment les entreprises. Certains autres vont même jusqu’à changer le monde.

Les frères Wright, Apple et le docteur King ne sont que trois exemples. Harley-Davidson, Disney et Southwest Airlines en sont trois autres. John F. Kennedy et Ronald Reagan étaient capables aussi d’inspirer. Peu importe leurs origines, ils ont tous quelque chose en commun. Tous les leaders inspirants et les sociétés, qu’importe leur taille ou leur domaine, pensent, agissent et communiquent exactement de la même façon.

Cette façon est tout à l’opposé des autres.

Qu’arriverait-il si nous pouvions tous apprendre à penser, agir et communiquer comme ceux qui inspirent? J’imagine un monde dans lequel, non pas quelques personnes, mais la majorité d’entre elles aurait la capacité d’inspirer les autres. Des études démontrent que plus de quatre-vingts pour cent des Américains n’occupent pas l’emploi de leur rêve. Si plus de gens savaient comment créer des sociétés qui inspirent, nous pourrions vivre dans un monde où cette statistique serait complètement inversée — un monde dans lequel plus de quatre-vingts pour cent des gens aimeraient leur travail. Les gens qui aiment se rendre au travail sont plus productifs et plus créatifs. Ils sont plus heureux lorsqu’ils rentrent à la maison et leurs familles sont plus épanouies. Ils traitent mieux leurs collègues et leurs clients. Les employés passionnés génèrent des sociétés et des économies plus saines.

C’est pour cette raison que j’ai écrit ce livre. J’espère inspirer les gens à faire ce qui les passionne afin qu’ensemble nous puissions bâtir des sociétés, une économie et un monde dans lesquels la confiance et la fidélité sont monnaie courante, et non une exception. Ce livre n’a pas pour but de vous dire quoi faire ni comment le faire. Son objectif n’est pas de vous offrir un plan d’action, il vise plutôt à vous donner une raison d’agir.

À tous ceux qui sont ouverts à de nouvelles idées, qui cherchent à concrétiser une réussite à long terme et qui croient que la réussite exige l’aide d’autres personnes, je vous offre un défi. À partir de maintenant, commencez en vous demandant POURQUOI.