Le plus grand défi est la réussite

Lorsque le pourquoi devient vague

Goliath a flanché

« Je suis vraiment troublé de constater à quel point aujourd’hui les grandes sociétés américaines et les PDG surpayés profitent de tous les avantages que leur poste leur procure. Ils ne pensent à personne d’autre qu’à eux-mêmes. C’est certainement l’une des principales raisons des nombreux problèmes rencontrés de nos jours dans le milieu des affaires aux États-Unis. » Voilà ce que ressentait le fondateur de l’une des sociétés les plus critiquées ces dernières années.

Il a été élevé sur une ferme au cœur des États-Unis et il a atteint sa majorité durant la crise de 1929. C’est probablement ce qui expliquait sa prédisposition pour les économies. Mesurant 1,75 mètre et ne pesant que 59 kilos, lorsqu’il jouait au football durant ses études, le fondateur de Walmart, Sam Walton, a appris dès son tout jeune âge la valeur du travail acharné. C’est en travaillant avec acharnement que l’on arrive à réussir. Et en tant que quart-arrière de son équipe de football, il gagnait souvent. En fait, son équipe est devenue championne de l’État. Que ce soit dû à son travail acharné, à la chance ou à son optimisme imperturbable, peu importe, Walton avait tellement l’habitude de gagner qu’il ne pouvait pas vraiment visualiser à quoi aurait pu ressembler le fait de perdre un match. Il ne pouvait tout simplement pas l’imaginer. Walton philosophait même en disant que penser constamment à la victoire avait probablement eu sur lui un effet Pygmalion. Même durant la crise, son travail de camelot lui rapportait un salaire des plus convenables pour l’époque.

Lorsqu’il est décédé, Sam Walton, parti d’un magasin Walmart à Bentonville dans l’Arkansas avait transformé son entreprise en un géant de la vente au détail qui générait des ventes annuelles de 44 milliards de dollars et qui recevait 40 millions de personnes par semaine dans ses magasins. Mais il faut bien plus qu’une nature compétitive, une éthique de travail solide et beaucoup d’optimisme pour concevoir une entreprise suffisamment colossale pour égaler la vingt-troisième plus importante économie au monde.

Walton n’était pas le premier individu ayant de grands rêves à lancer une petite entreprise. Bon nombre de propriétaires de petites entreprises rêvent de devenir des géants. Je rencontre beaucoup d’entrepreneurs et je suis toujours surpris que plusieurs me disent que leur but est de créer une société d’un milliard de dollars. Toutefois, leurs chances sont significativement minimes, car des 27,7 millions d’entreprises immatriculées aux États-Unis actuellement, seulement mille d’entre elles font partie des sociétés du groupe FORTUNE 1000. Aujourd’hui, il faut produire des revenus de 1,5 milliard de dollars pour se retrouver dans ce groupe. C’est moins de 0,004 % de toutes les entreprises qui peuvent être inscrites sur cette fameuse liste. Avoir un tel impact, créer une entreprise d’une taille lui permettant de développer les marchés, requiert davantage.

Sam Walton n’a pas inventé le modèle de magasinage à bas prix. Le concept du magasin populaire avait déjà existé durant des décennies. Kmart et Target ont ouvert en 1962, la même année que Walmart. Les magasins à bas prix représentaient déjà une industrie de 2 milliards de dollars lorsque Walton a décidé de construire son premier Walmart. Il y avait tout de même assez de concurrence avec Kmart et Target, certains d’entre eux étaient mieux financés, mieux localisés et semblaient mieux placés pour réussir que Walmart. Sam Walton n’a même pas inventé une meilleure façon de procéder que les autres. Il admettait qu’il avait emprunté plusieurs idées concernant le domaine à Sol Price, le fondateur de Fed-Mart, un magasin de détail à bas prix lancé en Californie du Sud dans les années 1950.

Walmart n’était pas le seul magasin de détail à être en mesure d’offrir de bas prix non plus. Comme nous l’avons déjà vu, le prix est une manipulation hautement efficace. Mais à lui seul, il n’inspire pas les gens à vous encourager et à manifester une fidélité indéfectible dont vous avez besoin pour créer un point de bascule et ainsi connaître une croissance aux proportions gigantesques. Afficher des bas prix n’inspire pas les employés à se donner corps et âme. Walmart n’avait pas le monopole des bas prix et ces derniers ne l’ont pas rendue si populaire. Ultimement, ce n’est pas la raison de sa réussite.

Pour Sam Walton, il y avait quelque chose d’autre, il était motivé par un but plus profond, une cause ou une conviction. Plus que toute autre chose, Walton croyait en l’être humain. Il pensait que s’il prenait soin des gens, ces derniers agiraient de la même façon à son égard. Plus Walmart pouvait donner à ses employés, à ses clients et à la communauté, et plus ses employés, ses clients et la communauté redonneraient à Walmart. « Nous travaillons tous ensemble, c’est ça le secret », disait Walton.

Il s’agissait d’un concept beaucoup plus grand que de seulement faire réaliser des économies. Walton n’était pas uniquement inspiré par le service à la clientèle, mais par le service lui-même. Walmart était CE QUE Walton avait créé pour servir ses concitoyens, la communauté, les employés et les clients. Le service était sa cause sacrée.

Le problème était que sa cause n’a pas été clairement transmise après sa mort. Lorsque Sam n’a plus été là, Walmart a lentement commencé à confondre POURQUOI elle existait — servir les gens — avec la façon de faire des affaires — offrir des bas prix. On a troqué la cause inspirante visant à servir les gens et on l’a remplacée par une manipulation. On a oublié le POURQUOI de Walton et la motivation première est devenue axée sur les bas prix. Complètement à l’opposé de la cause sur laquelle Walmart avait été fondée et qu’elle représentait à l’origine, l’efficacité et les marges de profit sont devenues des éléments décisifs. « Un ordinateur peut vous dire au sou près le total de vos ventes, mais ne vous dira jamais combien vous auriez pu vendre », affirmait Walton. Il y a toujours un prix à payer pour l’argent que vous gagnez et, compte tenu de la véritable taille de Walmart, cette somme n’était pas uniquement payée en argent. Dans le cas de Walmart, oublier le POURQUOI de son fondateur représentait un coût très élevé sur le plan humain. Quelle ironie si l’on considère la cause au départ de la société !

L’entreprise, jadis renommée pour sa manière de traiter les employés et les clients, est éclaboussée par les scandales depuis plus d’une décennie. Presque chacun des scandales concernait sa manière déplorable de traiter les clients et les employés. En décembre 2008, Walmart faisait face à 73 poursuites en recours collectifs reliées à des infractions en matière de rémunération et elle avait déjà payé des millions de dollars en jugements et en règlements. Une société qui croyait en la symbiose entre elle et la communauté avait réussi à creuser un fossé entre elle et plusieurs des communautés avec lesquelles elle faisait des affaires. À une époque, les législateurs adoptaient des lois pour permettre à Walmart de faire son entrée dans de nouvelles communautés ; maintenant, ils se rallient pour l’éloigner. Partout au pays, des gens luttent pour empêcher Walmart d’ouvrir de nouveaux magasins. Par exemple, à New York, les conseillers municipaux de Brooklyn se sont joints aux syndicats des travailleurs pour empêcher qu’un magasin s’y implante, car Walmart a acquis la réputation de mener des pratiques injustes en matière d’emploi.

Dans le cas de l’une des plus ironiques infractions à l’égard des convictions de son fondateur, Walmart a été incapable d’en rire ou d’apprendre de ses scandales. Walton disait qu’il fallait célébrer les réussites, aborder les échecs avec humour, ne jamais se prendre au sérieux et être plus détendu afin que toutes les personnes autour de nous fassent de même. Plutôt que d’admettre que les choses n’allaient pas comme avant, Walmart a fait tout le contraire.

La manière de penser, d’agir et de communiquer de Walmart depuis que son inspirant leader a disparu ne dépend pas du fait que ses concurrents se sont montrés plus rusés. Kmart a demandé la protection de la loi sur les faillites en 2002. Ensuite, elle a fusionné avec Sears trois ans plus tard. Avec environ 400 milliards de dollars de ventes annuellement, Walmart vend toujours six fois plus que Target chaque année. En fait, au-delà du secteur de la vente au détail à bas prix, Walmart est devenue le supermarché le plus important au monde et elle vend plus de DVD, de bicyclettes et de jouets que toutes les autres entreprises en Amérique. La concurrence extérieure n’est pas ce qui la fragilise. Le plus grand défi de Walmart au fil des années lui vient d’un seul endroit : elle-même.

Dans le cas de Walmart, CE QU’elle fait et COMMENT elle le fait n’ont pas du tout changé. Que Walmart soit une “entreprise” n’a rien à voir; elle l’était avant que l’histoire d’amour commence à décliner. Ce qui a changé, c’est que son POURQUOI est devenu vague et nous le savons tous. Une société qui était auparavant aussi aimée ne l’est plus autant maintenant. Les sentiments négatifs que nous nourrissons à son égard sont réels, mais la partie de notre cerveau capable d’expliquer pour quelle raison nous entretenons de tels sentiments envers elle arrive difficilement à expliquer ce qui a changé. Alors, nous rationalisons et nous visons des éléments plus tangibles et perceptibles — la taille et l’argent. En tant qu’observateurs externes, si nous ne savons plus ce que représente le POURQUOI de Walmart, cela veut vraisemblablement dire que le POURQUOI est aussi devenu vague chez les dirigeants de la société. Si ce n’est pas clair à l’interne, ce ne le sera jamais à l’externe. Ce qui est évident, c’est que le Walmart d’aujourd’hui n’est pas celui que Sam Walton a créé. Que s’est-il donc passé ?

Il est trop facile de dire que les personnes en place sont intéressées uniquement par les résultats. Toutes les firmes sont dans les affaires pour faire des profits, mais réussir n’est pas la raison pour laquelle les choses changent aussi drastiquement. La réussite ne fait que cibler un symptôme. Si au départ, la raison pour laquelle ce changement s’est produit n’est pas compris, le modèle se répétera chez toutes les autres sociétés qui deviendront méga. Ce n’est pas le destin ou un cycle d’affaires mystique qui transforme les entreprises à succès en Goliath impersonnel lorsqu’elles réussissent. Ce sont les gens.

Réussir par rapport à avoir un sentiment de réussite

Chaque année, un groupe d’entrepreneurs hautement performants se réunit au centre Endicott House du MIT en périphérie de Boston. Ce rassemblement de titans, comme ils se plaisent à se qualifier, n’est pas un colloque d’entrepreneurs ordinaires. Ce n’est pas un endroit où l’on perd son temps. Il n’y a pas de golf, pas de spa et aucun dîner hors de prix. Chaque année, de 40 à 50 propriétaires d’entreprises se réunissent durant quatre jours. À partir du matin très tôt à tard le soir, divers conférenciers sont invités à présenter leurs points de vue et leurs idées et, ensuite, des échanges sont menés par certains des participants.

Il y a quelques années, j’ai eu l’honneur de participer au rassemblement des titans à titre d’invité. Je m’attendais à ce que ce soit un autre groupe d’entrepreneurs qui se réunissait pour parler métier. Je croyais que j’allais entendre des discussions et des présentations concernant des façons d’enregistrer encore plus de profits et d’améliorer les systèmes. Mais j’ai été témoin d’un événement profondément différent. En fait, c’était tout le contraire.

Le premier jour, quelqu’un a demandé au groupe combien d’entre eux avaient réalisé leurs objectifs financiers. Environ 80 % des mains se sont levées. Je trouvais que c’était en soi assez impressionnant. Mais c’est la réponse à la question suivante qui était plus percutante. Pendant que les gens avaient encore les mains levées, on leur a ensuite demandé : « Combien d’entre vous ont le sentiment d’avoir réussi ? » Alors, 80 % des mains se sont baissées.

C’était dans une salle remplie de certains des entrepreneurs les plus brillants en Amérique. Plusieurs d’entre eux étaient multimillionnaires et certains n’ont plus à travailler s’ils le désirent et, malgré tout, la plupart ne ressentaient pas encore qu’ils avaient réussi.

En fait, beaucoup ont rapporté qu’ils avaient perdu quelque chose depuis le démarrage de leur entreprise. Ils évoquaient l’époque où ils n’avaient pas d’argent et travaillaient dans le sous-sol de leurs maisons essayant de faire fonctionner leur société. Ils auraient aimé retrouver le sentiment qu’ils ressentaient à leurs débuts.

Ces entrepreneurs prospères se retrouvaient à un carrefour de leurs vies où ils réalisaient que leurs entreprises représentaient bien plus que le seul fait de conclure des ventes ou gagner de l’argent. Ils se rendaient compte qu’il y avait une relation très personnelle entre CE QU’ils faisaient — le QUOI — et la raison — le POURQUOI — pour laquelle ils le faisaient. Ce groupe d’entrepreneurs se réunissait pour discuter de questions reliées au POURQUOI et, à certains moments, la réflexion était assez intense.

Contrairement aux entrepreneurs ayant une personnalité de type A, les titans n’étaient pas réunis pour prouver quoi que ce soit aux autres participants. Ils faisaient preuve de confiance plutôt que de concurrence impitoyable. En raison de ce sentiment de confiance, chaque membre du groupe était prêt à exprimer sa vulnérabilité, ce qu’il ne démontrait probablement que très rarement le reste de l’année. Chaque participant versait quelques larmes au moins une fois durant l’événement.

Je ne suis pas intéressé à écrire à propos de l’idée que l’argent n’achète pas le bonheur ou, dans ce cas-ci, qu’il n’aide pas à ressentir un sentiment de réussite. Ce n’est pas une idée profonde, pas plus que nouvelle. Toutefois, ce qui m’intéresse, c’est la transition que ces entrepreneurs ont dû opérer. À mesure que leurs entreprises grandissaient et qu’ils connaissaient eux-mêmes de plus en plus de succès, qu’est-ce qui a changé ?

Il est facile de voir ce qu’ils ont gagné au cours de leur carrière. Nous pouvons facilement calculer l’argent, la dimension de leur bureau, le nombre d’employés, la superficie de leur maison, leur part de marché et le nombre d’articles de journaux qui ont été écrits à leur sujet. Mais la chose qu’ils ont perdue est beaucoup plus difficile à identifier. À mesure que leur réussite tangible se concrétisait, quelque chose de plus insaisissable a commencé à disparaître. Chacun de ces propriétaires d’entreprises prospères savait CE QU’IL faisait. Il savait COMMENT le faire. Mais plusieurs ne savaient plus POURQUOI.

Accomplissement contre réussite

Certaines personnes trouvent un soupçon d’ironie dans la réussite. Celles qui ont connu énormément de succès ne ressentent pas nécessairement qu’elles ont réussi. Des gens qui sont devenus célèbres parlent de la solitude qui accompagne le vedettariat. Cela provient du fait que la réussite et l’accomplissement ne sont pas semblables, bien qu’il nous arrive trop souvent de les méprendre. Un accomplissement un objectif que vous atteignez ou que vous remplissez, comme un but. Il s’agit d’un élément tangible, que l’on peut clairement définir et mesurer. À l’opposé, la réussite est un sentiment ou un état d’être. Nous disons des choses du genre : « Elle sent qu’elle a réussi. Elle a réussi. » Nous utilisons le verbe avoir pour suggérer l’état que la personne a atteint et qu’elle ressent. Bien que nous puissions facilement tracer une route pour atteindre un but, tracer une route pour atteindre cet intangible sentiment de réussite est plus insaisissable. En termes familiers, disons que la réalisation vient de la poursuite et de l’obtention de CE QUE vous désirez. La réussite survient lorsque vous êtes clair quant à votre POURQUOI vous la désirez. La première est motivée par des éléments tangibles, tandis que la deuxième par une notion profondément ancrée dans notre cerveau, là où nous n’avons pas l’aptitude de verbaliser clairement ces émotions.

Chaque matin, la réussite survient dès notre réveil dans cette éternelle quête du POURQUOI nous faisons CE QUE nous faisons. Nos accomplissements, CE QUE nous faisons, servent de jalons pour indiquer que nous nous trouvons sur la bonne voie. Ce n’est pas une question de choisir l’un ou l’autre, nous avons besoin des deux. Un sage a déjà dit : « L’argent ne peut pas acheter le bonheur, mais il paie pour le yacht qui l’accompagne. » Cet énoncé comporte énormément de vérité. Le yacht représente l’accomplissement ; il est facile de le remarquer et, avec un plan adéquat, tout à fait atteignable. Les choses que nous acquérons représentent un accomplissement difficile à expliquer. Évidemment, il s’agit de quelque chose qui est plus difficile à voir et atteindre. Ce sont deux concepts différents et, parfois, ils vont bien ensemble et d’autres fois, ce n’est pas le cas. Ce qui est encore plus important, c’est que lorsque certaines personnes à la poursuite du succès se méprennent tout simplement entre CE QU’ils accomplissent et leur destination finale. C’est pour cette raison qu’elles ne se sentent jamais satisfaites, peu importe la taille de leur bateau, peu importe leurs accomplissements. Nous présumons souvent à tort que si nous en faisions simplement davantage, un sentiment de succès suivrait. Mais c’est rarement le cas.

Lorsque nous bâtissons une entreprise ou une carrière, nous devenons de plus en plus confiants en CE QUE nous faisons. Nous devenons de meilleurs experts à COMMENT le faire. Avec chaque accomplissement, les éléments tangibles de réussite et le sentiment de progresser augmentent. La vie est bonne. Toutefois, pour la plupart d’entre nous, à un certain moment du périple, nous oublions POURQUOI nous avons entrepris ce voyage au départ. À un certain moment durant le cours de tous ces accomplissements, une rupture inévitable se produit. Elle touche autant les individus que les sociétés. Ce que les entrepreneurs ont expérimenté en tant qu’individus était la même transition qu’a connue ou connaît Walmart et les autres grandes entreprises. Étant donné que Walmart exploite son entreprise à une échelle si importante, l’impact de son POURQUOI devenu vague se fait sentir à plus grande échelle. Les employés, les clients et la communauté le ressentent également.

Ceux qui sont capables de ne jamais perdre de vue leur POURQUOI, peu importe l’ampleur de leurs accomplissements, sont en mesure de nous inspirer. Ceux qui sont capables de ne jamais perdre de vue leur POURQUOI et qui atteignent des jalons permettant à toutes les personnes de rester focalisées dans la bonne direction sont de grands leaders.

Lorsque les gens sont de grands leaders, leur cercle d’or est équilibré. Ils cherchent leur POURQUOI, ils sont responsables de savoir COMMENT y arriver et CE QU’ils font leur sert de preuve tangible de leurs convictions. Mais la plupart d’entre nous, malheureusement, arrivons à un moment où CE QUE nous faisons et POURQUOI nous le faisons devient déséquilibré. Nous atteignons une étape où POURQUOI et COMMENT ne sont plus alignés. C’est la séparation entre le tangible et l’intangible qui définit le point de rupture.