Un monde qui ne commence pas par pourquoi

Présumer que vous le savez

Par une journée froide de janvier, un homme de quarante-trois ans était assermenté comme premier magistrat de son pays. À ses côtés se trouvait son prédécesseur, un illustre général qui, quinze ans plus tôt, avait commandé les forces armées de cette nation durant la guerre que l’Allemagne a perdue. Le jeune leader a grandi dans la foi catholique. Durant les cinq heures suivantes, il a assisté aux défilés en son honneur et est resté debout durant les célébrations jusqu’à trois heures du matin.

Vous savez qui je viens de décrire, n’est-ce pas ?

Nous sommes le 30 janvier 1933 et je viens de décrire Adolf Hitler et non pas, comme la plupart seraient portés à le croire, John F. Kennedy.

En fait, nous procédons par hypothèses. Nous en avançons sur le monde qui nous entoure en nous appuyant parfois sur de l’information incomplète ou fausse. Dans mon exemple, les renseignements que je vous ai fournis étaient incomplets. Vous étiez probablement convaincu que je décrivais John F. Kennedy jusqu’à ce que j’ajoute un tout petit détail, une date.

Cette explication est importante parce que notre comportement est influencé par nos hypothèses ou ce que nous croyons être des vérités. Nous prenons des décisions fondées sur ce que nous pensons savoir. Il n’y a pas si longtemps, la majorité des gens croyaient encore que la terre était plate. Cette prétendue vérité influait sur le comportement. À cette époque, il y avait très peu d’exploration. Les gens croyaient que s’ils voyageaient trop loin, ils pourraient tomber dans le vide une fois arrivés au bord de la terre. Alors, la plupart restaient enfermés chez eux. C’est seulement lorsqu’un tout petit détail a été révélé — la terre est ronde — que les comportements ont beaucoup changé. À la suite de cette découverte, les peuples ont commencé à découvrir le monde. Des routes de commerce ont été établies et des épices ont été échangées. De nouvelles idées comme les mathématiques ont été partagées entre les sociétés, et ont permis d’ouvrir la voie à l’innovation et au progrès. La correction d’une fausse hypothèse a fait avancer l’humanité.

Voyons maintenant de quelle façon se forment les organismes et se prennent les décisions. Savons-nous vraiment pourquoi certains organismes réussissent tandis que d’autres échouent ou présumons-nous seulement le savoir ? Qu’importe votre définition de la réussite — atteindre le prix maximal d’une action ciblée à la Bourse, gagner une certaine somme d’argent, réaliser un objectif en matière de revenu ou de profit, obtenir une promotion prestigieuse, démarrer votre propre entreprise, nourrir les pauvres, occuper une fonction publique — la façon d’atteindre nos buts est très semblable. Certains d’entre nous se lancent tout simplement, mais la plupart essaient au moins de recueillir des données afin de prendre des décisions éclairées. Parfois, le processus de collecte d’informations est formel, nous réalisons un sondage ou une étude de marché. Souvent, il est informel, nous demandons conseil à des amis ou nous référons à notre propre expérience personnelle pour obtenir une certaine perspective. Qu’importe le processus ou les objectifs, nous voulons tous prendre des décisions éclairées. Plus important encore, nous voulons tous prendre les bonnes décisions.

Toutefois, les décisions que nous prenons ne s’avèrent pas toutes bonnes, et cela, malgré la quantité de données que nous avons pu recueillir. Parfois, l’incidence de certaines mauvaises décisions peut être mineur, tout comme il peut être, à d’autres moments, catastrophique.

Quel que soit le résultat, nous prenons des décisions en nous basant sur notre perception du monde laquelle peut être, dans certains cas, imprécise. Tout comme ceux qui croyaient que je parlais de John F. Kennedy au début de ce chapitre. Vous étiez certains d’avoir raison. Vous auriez même pu parier de l’argent — sur une réponse fondée sur une hypothèse. Vous étiez certains jusqu’à ce que je vous donne un tout petit détail, la date.

ll n’y a pas que les mauvaises décisions qui sont prises sur de fausses hypothèses. Parfois, lorsque les choses vont bien, nous croyons en connaître la raison, mais le savons-nous vraiment ? Ce n’est pas parce que les choses ont tourné comme vous le vouliez que vous êtes capable de le faire à répétition. Un de mes amis investit lui-même son argent. Chaque fois qu’il réussit, c’est grâce à son intelligence et à son aptitude à choisir les bonnes actions, du moins c’est ce qu’il pense. Chaque fois qu’il perd de l’argent, il blâme toujours le marché. Je n’ai aucun problème avec l’une ou l’autre de ses façons de penser, car sa réussite ou son échec dépend de ses propres prévisions ou de son aveuglement, de sa chance ou de sa malchance. Mais il est impossible que ce soit les deux.

Alors, comment pouvons-nous garantir que toutes nos décisions mèneront à d’excellents résultats entièrement sous notre contrôle ? La logique dicte que de recueillir plus d’informations et de données est un élément clé. C’est pourtant ce que nous faisons. Nous lisons des livres, nous assistons à des conférences, nous écoutons des podcast et nous consultons nos amis et collègues, tout cela, dans le but de découvrir quoi faire ou comment agir. Le problème, c’est que nous avons tous déjà vécu des situations où nous possédions toutes les données et obtenions de bons conseils, mais les choses ne se sont pas très bien déroulées. Peut-être que l’effet a duré peu de temps ou qu’un événement imprévisible s’est produit. À tous ceux qui ont deviné que je parlais d’Adolf Hitler au début du chapitre, les détails que j’ai donnés sont les mêmes autant pour Hitler et pour John F. Kennedy. Il aurait pu s’agir de l’un ou l’autre. Prenez garde à ce que vous croyez savoir. Voyez-vous, les hypothèses peuvent nous induire en erreur même lorsqu’elles sont fondées sur des recherches sérieuses.

Nous le comprenons de façon intuitive. Nous saisissons que même avec des montagnes de données et de bons conseils, si les choses ne se déroulent pas comme nous les avions anticipées, c’est probablement parce que nous avons omis un tout petit détail, petit, mais d’une importance capitale. Dans ces cas-là, nous retournons à la base de toutes nos sources, peut-être en cherchons-nous de nouvelles et essayons-nous de découvrir ce qu’il faut faire, et tout le processus recommence à nouveau. Toutefois, recueillir plus de données n’aide pas toujours surtout si, au départ, tout le processus est mis en marche à partir d’une hypothèse erronée. Il y a d’autres facteurs à considérer, des facteurs qui existent à l’extérieur de notre cerveau rationnel et analytique, constamment affamé de nouvelles informations.

Il nous est déjà arrivé de ne pas avoir possédé de données ou d’avoir choisi de faire fi des conseils ou des renseignements que nous avions sous la main. Nous avons alors suivi notre instinct et les choses se sont mieux passées que ce à quoi nous nous attendions. Cette valse entre l’instinct et la prise de décision rationnelle est un assez bon exemple quant à notre manière de faire des affaires et même de vivre notre vie. Nous pouvons continuer de jongler avec toutes les options dans tous les sens, mais après avoir reçu de bons conseils et des preuves irréfutables, nous constatons que nous ne sommes pas rendus plus loin qu’au départ : comment expliquer ou suivre un plan d’action qui produira un effet désirable et que l’on pourra répéter ? De quelle façon pouvons-nous parvenir à une vision 20/20 ?

Il existe une histoire exceptionnelle au sujet de cadres dirigeants dans l’industrie de l’automobile aux États-Unis qui sont allés visiter des chaînes de montage au Japon. À la fin de la chaîne, les portières étaient installées aux charnières, tout comme en Amérique. Mais il manquait quelque chose. Aux États-Unis, un travailleur sur la chaîne utilisait un maillet en caoutchouc et frappait sur les côtés des portières pour s’assurer que tout était parfaitement ajusté. Au Japon, ce poste ne semblait pas exister. Perplexes, les cadres dirigeants américains ont demandé à leur guide japonais à quel moment les ouvriers s’assuraient que les portières étaient parfaitement installées. Ce dernier les a regardés et en leur souriant timidement, répondit : « Nous nous sommes assurés que tout s’ajustait bien lorsque les ingénieurs les ont conçues. » Dans l’usine de fabrication des véhicules japonaise, ils ne semblaient pas examiner le problème ni collecter des données pour trouver la meilleure solution. Ils créaient en fonction du résultat désiré, dès le départ. Si le résultat visé n’était pas obtenu, ils comprenaient que c’était dû à une décision prise au début du processus.

En fin de compte, les portières des véhicules fabriqués aux États-Unis comme au Japon semblaient être bien installées lorsqu’elles sortaient de la chaîne de montage. Sauf que les Japonais n’avaient pas besoin d’embaucher quelqu’un pour frapper sur les portières ni d’acheter des maillets. Plus important encore, les portières des voitures japonaises étaient conçues pour durer plus longtemps et elles étaient peut-être plus solides lors d’un accident. Tout cela uniquement parce que les concepteurs s’assuraient que les pièces s’ajustaient bien au début du processus.

Ce que les constructeurs automobiles américains ont fait avec leurs maillets en caoutchouc sert de métaphore dans le but d’illustrer la façon de diriger utilisée par de nombreuses personnes ou sociétés. Lorsqu’elles font face à un résultat qui ne correspond pas tout à fait au plan, elles utilisent des tactiques tout à fait efficaces à court terme jusqu’à ce que le résultat visé soit atteint. Mais jusqu’à quel point ces solutions sont-elles fiables ? Plusieurs organismes fonctionnent à l’aide de buts tangibles et de maillets pour les atteindre. Ceux qui accomplissent le plus, ceux qui obtiennent un meilleur rendement en faisant travailler moins de personnes et en utilisant moins de ressources, ceux qui exercent une influence démesurée, toutefois, créent des produits et des entreprises. Ils vont même jusqu’à recruter des candidats qui s’ajustent à leur idéologie en se basant sur l’intention originale. Bien que le résultat puisse sembler être le même, les grands leaders comprennent la valeur des choses qui nous échappent.

Chaque directive que nous donnons, chaque plan d’action que nous établissons, chaque résultat que nous désirons commence avec la même chose : une décision. Il y a ceux qui décident d’installer les portières pour qu’elles soient bien ajustées et ainsi atteindre le résultat visé et il y a ceux qui partent d’un point de vue très différent. Même si les deux plans d’action aboutissent à des résultats semblables à court terme, c’est ce que nous ne voyons pas qui concrétise la réussite à long terme et la rend plus prévisible pour un seul des deux : celui qui a compris la raison pour laquelle les portières doivent être ajustées à dessein au moment de leur conception, et non par défaut.