Commencer par pourquoi – Simon Sinek – Construisez sur la confiance

L’innovation est tangentielle

Les équipes de rêve ne sont pas toujours aussi merveilleuses qu’elles le semblent. Lorsqu’une équipe d’experts se réunit, ses membres travaillent souvent individuellement et non pour le bien de l’ensemble. C’est ce qui se produit lorsque les entreprises sentent le besoin de payer des salaires faramineux pour acquérir les meilleurs talents. Ces personnes ne se présentent pas nécessairement parce qu’elles croient en votre POURQUOI, elles le font pour ce qu’elles en retirent, entre autres, pour l’argent. Il s’agit d’un cas typique de manipulation. Payer quelqu’un beaucoup d’argent et lui demander d’émettre des idées fantastiques, n’apporte pas grand-chose de positif. Par contre, en réunissant une équipe de personnes qui pensent de la même manière et en leur donnant une cause à soutenir, vous vous assurez ainsi d’un merveilleux travail d’équipe et d’une solide camaraderie. Langley avait créé une équipe de rêve et il avait promis à ses membres qu’ils deviendraient riches. Les frères Wright ont inspiré un groupe de personnes à les suivre et poursuivre quelque chose de plus grand que chaque membre de l’équipe. En général, les entreprises donnent à leurs employés un projet sur lequel travailler. À l’opposé, les entreprises les plus novatrices leur donnent un but à atteindre.

Le rôle d’un leader n’est pas que de trouver des idées formidables. Son rôle est de créer un environnement propice à la concrétisation de merveilleuses idées. Ce sont les gens à l’intérieur de la société, ceux qui sont en première ligne, qui sont les mieux qualifiés pour trouver de nouvelles façons de faire. Par exemple, la personne qui répond au téléphone et qui parle aux clients peut vous en dire davantage au sujet du genre de questions que lui pose la clientèle, bien plus que le cadre supérieur dont le bureau se trouve à des kilomètres. Si les gens au sein d’une entreprise se font dire de seulement faire ce qu’on leur demande lorsqu’ils viennent travailler, c’est tout ce qu’ils feront. Si on leur rappelle constamment POURQUOI la société a été créée et si on leur dit de toujours chercher des façons de favoriser cette cause tout en accomplissant leur travail, ils feront alors bien plus que d’exécuter seulement leur travail.

Par exemple, ce ne fut pas Steve Jobs qui a inventé personnellement l’iPod, iTunes ou l’iPhone, ce sont d’autres personnes à l’interne. Jobs donnait aux gens une idée, un contexte, un but plus précis à partir duquel innover. Il leur demandait de trouver des entreprises stagnantes ou des sociétés qui luttaient pour conserver leurs anciens modèles d’affaires et les mettre ensuite au défi. C’est pour cette raison qu’Apple a été lancée, c’est ce que Jobs et Wozniak ont fait lorsqu’ils ont démarré leur entreprise et c’est ce que les gens et les produits d’Apple ont fait depuis. C’est un modèle qui se répète. Les employés d’Apple cherchent tout simplement des façons de faire triompher leur cause dans autant de domaines qu’ils le peuvent. Cela fonctionne.

Ce n’est pas le cas dans plusieurs autres entreprises. Celles qui se définissent par CE QU’elles font plutôt que POURQUOI elles le font disent à leurs employés d’innover autour d’un produit ou d’un service. On leur demande de le rendre meilleur. Les gens qui travaillent pour la concurrence d’Apple, les autres qui se définissent comme des fabricants d’ordinateurs se rendent au travail pour développer des ordinateurs plus novateurs. Le mieux qu’ils puissent faire est d’ajouter plus de mémoire, une caractéristique ou deux, ou comme un fabricant de PC l’a déjà fait, donner aux clients l’option de personnaliser la couleur du boîtier de leur ordinateur. On ne peut pas dire qu’il s’agit là d’une idée ayant le potentiel de transformer le cours d’une industrie. C’est une caractéristique intéressante, mais ce n’est pas une innovation. Si vous vous demandez comment Colgate a fait pour se retrouver avec trente-deux différentes sortes de dentifrice, c’est parce que chaque jour ses employés vont travailler pour développer un meilleur dentifrice et non pas, par exemple, pour trouver des moyens d’aider les gens à se sentir plus confiants.

Apple n’a pas le monopole des bonnes idées ; il y a des penseurs intelligents et novateurs dans la plupart des entreprises. Mais les grandes sociétés donnent à leur personnel un but ou un défi à relever et autour duquel développer des idées plutôt que de leur donner l’ordre de faire un meilleur piège à souris. Les entreprises qui étudient leurs concurrents dans l’espoir d’ajouter des caractéristiques et des avantages qui rendront leurs produits “meilleurs” travaillent uniquement pour se cantonner dans CE QU’elles font. Les entreprises qui savent pertinemment POURQUOI elles existent ont tendance à ignorer leurs concurrents, tandis que celles qui connaissent vaguement leur POURQUOI sont obsédées par CE QUE font les autres.

La capacité d’une société à innover n’est pas seulement utile pour exploiter de nouvelles idées, mais il s’agit d’un élément inestimable pour surmonter la résistance. Lorsque les gens viennent travailler en ayant un sens d’accomplissement plus élevé, il est plus facile pour eux de traverser les temps difficiles ou même de trouver des opportunités durant ces périodes sombres. Les personnes qui vont travailler en sachant très bien POURQUOI sont moins sujettes à abandonner après quelques échecs parce qu’elles comprennent la noblesse de la cause. Thomas Edison, un homme décidément motivé par une cause noble, disait qu’il n’avait pas trouvé comment fabriquer une ampoule, mais des milliers de façons de ne pas y arriver.

Southwest Airlines est réputée pour avoir lancé la rotation en dix minutes, c’est-à-dire débarquement, préparation et embarquement dans un avion en dix minutes. Cette capacité permet à une ligne aérienne de réaliser plus de profits parce que plus d’avions circulent dans le ciel. Ce que peu de gens savent est que cette innovation a vu le jour lorsque la société luttait pour sa survie. En 1971, Southwest rencontrait des problèmes de liquidités et a dû vendre un de ses avions pour rester en affaires. Elle s’est retrouvée avec trois avions pour respecter un horaire qui en exigeait quatre. Elle faisait face à deux choix : diminuer ses opérations ou trouver comment faire la rotation de ses avions en dix minutes. Voilà donc l’origine de sa rotation en dix minutes.

Alors que la plupart des employés d’autres compagnies aériennes auraient tout simplement réagi en disant que c’était impossible à réaliser, ceux de Southwest se sont réunis pour trouver une façon d’accomplir cette tâche immense qui semblait presque impossible à exécuter. Aujourd’hui, cette innovation rapporte encore des dividendes. En raison de l’achalandage accru dans les aéroports, les avions étant plus gros et les cargaisons plus considérables, il ne faut que vingt-cinq minutes à Southwest pour faire sa rotation. Toutefois, si elle essayait de conserver le même horaire, mais qu’elle n’ajoutait que cinq minutes supplémentaires à sa rotation, sa flotte aurait besoin de dix-huit avions supplémentaires, ce qui lui coûterait tout près d’un milliard de dollars.

La remarquable capacité de Southwest à résoudre les problèmes, le talent incomparable d’Apple pour l’innovation et l’aptitude des frères Wright à développer une technologie avec l’équipe qu’ils avaient constituée ont tous fait en sorte que leurs projets se sont concrétisés pour la même raison : ils croyaient qu’ils pouvaient y arriver et ils ont fait confiance aux gens qui les entouraient pour y parvenir.

La définition de la confiance

Fondée par Sir Francis Baring en 1762, la Barings Bank était la plus ancienne banque d’affaires d’Angleterre. Elle avait survécu à l’épopée napoléonienne ainsi qu’aux Première et Deuxième guerres mondiales. Cependant, elle n’a pu résister aux risques que lui a fait courir un spéculateur malhonnête. Nick Leeson a fait tomber la Barings Bank en 1995 en procédant à des opérations à risque extrêmement élevé pour lesquelles il n’avait jamais reçu d’autorisation. S’il avait pu continuer à opérer de cette façon, Leeson serait devenu excessivement riche, tout comme la banque d’ailleurs, et il aurait été considéré comme un héros.

Mais telle est la nature des choses imprévisibles comme la température et les marchés financiers. Certains diraient que Leeson ne s’adonnait qu’à un jeu. Mais le jeu est bien différent d’un risque calculé. Ce dernier nous fait réaliser que nous pouvons perdre beaucoup, mais nous prenons les mesures qui s’imposent soit pour nous protéger, soit pour être prêts à faire face à tout dénouement inattendu, mais vraisemblable. Bien qu’un atterrissage d’urgence sur l’eau soit inattendu comme se plaisent à nous l’indiquer les transporteurs aériens, ils nous fournissent tout de même des gilets de sauvetage. Et si ce n’est que pour assurer notre tranquillité d’esprit, nous sommes heureux qu’ils le fassent. Agir autrement serait un risque que peu de lignes aériennes seraient prêtes à prendre même si les tables actuarielles pèsent fortement en leur faveur.

Leeson occupait étrangement deux postes à la Barings. Il agissait à titre de négociateur et il était son propre superviseur, mais ce n’est pas intéressant compte tenu du sujet. Le fait qu’un homme possédait un niveau aussi élevé de tolérance au risque et qu’il ait pu créer autant de dommages n’est pas très intéressant non plus. Toutes les deux sont des situations à court terme. Les deux se seraient réglées si Leeson avait quitté la société, avait changé d’emploi ou si la Barings avait nommé quelqu’un d’autre comme superviseur des opérations. Ce qui est encore plus curieux c’est qu’au départ la culture de la banque permettait qu’existent de telles conditions. La Barings avait perdu son POURQUOI.

La culture au sein de la Barings ne faisait plus en sorte que les gens étaient inspirés à venir y travailler. Ils étaient motivés, mais ils n’étaient pas inspirés. Évidemment, ils avaient été manipulés par la promesse de recevoir des dividendes substantiels selon leur rendement, mais ils n’étaient pas inspirés à travailler dans l’intérêt du groupe. La raison pour laquelle Leeson avait pu afficher un comportement aussi risqué pendant aussi longtemps sans se faire prendre ne dépendait pas du fait que les gens ne se rendaient pas compte qu’il faisait quelque chose de potentiellement dangereux. C’était pire que cela. Il y avait une certaine honte à dénoncer. « Les gens aux bureaux de Londres de la Barings étaient de tels je-sais-tout, expliquait Leeson, que personne n’osait poser de questions gênantes devant les autres. » Le manque d’un véritable ensemble de valeurs et de convictions ainsi que la faible culture qui en découlait ont créé un environnement individualiste dont l’influence à long terme ne pouvait faire autrement qu’occasionner un tel désastre. Cette expérience relève de l’époque de l’homme des cavernes. Si les gens ne s’occupent pas de la communauté, alors ses avantages s’évanouissent. Plusieurs entreprises sont constituées d’employés et de vendeurs vedettes, mais en règle générale, peu d’entre elles sont dotées d’une culture qui développe des gens extraordinaires, sans que ce soit une exception.

Faire confiance est un merveilleux sentiment. La confiance nous permet de nous fier aux autres. Nous nous fions aux personnes en qui nous avons confiance pour nous aider à prendre des décisions. Elle est le fondement des progrès que nous accomplissons dans notre vie, notre famille, notre entreprise, notre société et notre espèce. Nous faisons confiance aux gens dans notre communauté de prendre soin de nos enfants afin d’aller souper au restaurant en tête-à-tête. Quand vient le temps de choisir entre deux gardiennes, nous allons plus souvent faire confiance à celle qui possède un peu d’expérience et qui vient de notre quartier plutôt qu’à une personne ayant beaucoup d’expérience et qui vient d’ailleurs. Nous ne faisons pas confiance à une personne de l’extérieur parce que nous ne savons rien à son sujet. En fait, nous ne connaissons rien de la gardienne du coin non plus, à part le fait qu’elle vient du quartier. Dans ce cas, nous faisons confiance au connu plutôt qu’à l’expérience pour quelque chose d’aussi important que la sécurité de nos enfants. Nous avons confiance en quelqu’un qui vit dans le même arrondissement et qui partage davantage nos valeurs et nos convictions. Selon nous, cette personne est mieux qualifiée pour prendre soin de ce que nous avons de plus précieux que quelqu’un qui possède un curriculum vitæ imposant et qui vient d’un endroit qui nous est inconnu. Voilà quelque chose d’assez remarquable. Nous devons nous y arrêter lorsque nous pensons à notre manière d’embaucher les gens. Est-ce le curriculum vitæ et l’expérience qui comptent le plus ou est-ce la façon dont la personne s’adapte avec notre communauté ? Nos enfants sont probablement plus importants que le poste que nous cherchons à combler et, malgré tout, nous appliquons une norme différente. S’agit-il ici d’une fausse hypothèse au moyen de laquelle trouver le meilleur employé ?

Historiquement, la confiance a joué un rôle beaucoup plus crucial que les compétences quant au progrès des entreprises et des nations. Tout comme le couple qui laisse ses enfants pour sortir un soir, des groupes de gens dans la société s’absentaient en toute confiance sachant qu’ils retrouveraient leurs demeures et leurs familles en sécurité à leur retour. S’il n’y avait pas eu de confiance, personne n’aurait pris un quelconque risque. Sans risques, il n’y aurait eu aucune exploration, aucune expérience et aucun progrès dans la société dans son ensemble. Il s’agit là d’un merveilleux concept. C’est seulement lorsque les individus peuvent avoir confiance en la culture ou l’entreprise qu’ils prendront des risques afin qu’elle fasse des progrès dans son ensemble. Finalement, ils ne le feront que si c’est avantageux pour leur propre santé et leur survie.

Peu importe l’expérience et les compétences d’un trapéziste, il ne tentera pas de réaliser un nouveau saut qui défie la mort sans l’essayer une première fois avec un filet de sécurité. Selon la dangerosité du numéro, il insistera toujours pour avoir un filet lorsqu’il se produit. En plus d’avoir l’avantage de vous attraper si vous tombez, le filet est aussi bénéfique sur le plan psychologique. En sachant qu’il est là, le trapéziste est désireux d’essayer une manœuvre qu’il n’a jamais tentée auparavant et de la pratiquer à maintes reprises. Retirez le filet et il ne s’adonnera qu’à des numéros qu’il est certain de pouvoir réussir. Plus il a confiance en la qualité du filet et plus il prend de risques personnels pour améliorer son numéro. La direction du cirque lui procure un sentiment de confiance en lui fournissant un filet et elle agit exactement de la même façon avec les autres artistes. Bientôt, tous les artistes se sentent confiants d’essayer de nouveaux numéros afin de se dépasser. La combinaison de confiance et de risque fait en sorte que tout le cirque est en mesure de donner un bien meilleur spectacle. Un meilleur spectacle attire plus de spectateurs. Le système se développe, mais pas sans confiance. Pour ceux qui font partie d’une communauté ou d’une structure commerciale, ils doivent avoir confiance que leurs leaders leur fourniront un filet, qu’il soit d’ordre pratique ou émotionnel. Grâce à ce sentiment de soutien, ils feront fort probablement plus d’efforts qui profiteront au groupe dans son ensemble.

Je dois admettre qu’il y a toujours des gens qui prennent des risques pour une première fois ou à répétition, sans filet de sécurité. Il y aura toujours ceux qui exploreront, peu importe qui reste derrière pour prendre soin de la société. Ils sont perçus comme des novateurs, et ce, à juste titre. Ce sont ceux qui ont poussé plus loin, qui ont fait des choses que personne d’autre n’aurait faites. Certains font progresser une entreprise ou même la collectivité. D’autres finissent par mourir avant même d’avoir accompli quoi que ce soit.

Il y a une énorme différence entre sauter d’un avion avec ou sans parachute. Les deux constituent des expériences exaltantes, mais une seule augmente vos chances de l’essayer à nouveau. Un trapéziste dont la personnalité le prédispose à prendre de grands risques sans filet peut être le numéro vedette d’un spectacle qui, sans lui, serait médiocre. Mais s’il meurt ou s’il quitte le cirque pour travailler ailleurs, qu’arrive-t-il ? Il s’agit là d’un paradigme nous montrant quelqu’un qui est motivé par le gain personnel, sans tenir compte des conséquences ou des avantages pour l’entreprise pour laquelle il travaille. Dans un tel cas, l’effort peut servir autant l’individu que le groupe, mais les avantages, surtout pour le groupe, ont une date de péremption. Au fil du temps, ce genre de système se détraquera et, bien souvent, au détriment du groupe. La meilleure stratégie à long terme est de stimuler la confiance pour encourager les gens qui ne sont pas comme Nick Leeson et qui n’ont pas autant de prédilection pour le risque.

Les grandes entreprises deviennent excellentes parce que les gens qui travaillent pour elles se sentent protégés. Le sens puissant de cette culture crée un sentiment d’appartenance et agit comme un filet de sécurité. Les employés viennent au travail sachant que leurs patrons, leurs collègues et l’institution dans l’ensemble, prendront soin d’eux. Il s’ensuit alors un comportement réciproque. Les décisions, les efforts et les comportements des employés viennent les soutenir, ils sont avantageux pour eux et ils protègent les intérêts de l’entreprise dans son ensemble, et ce, à long terme.

Southwest Airlines, une société renommée pour être axée sur le client, ne croit pas, selon ses politiques, que ce dernier a toujours raison. Elle ne tolère pas que les clients abusent de la patience de son personnel. Elle préfère alors que ceux-ci voyagent avec une autre ligne aérienne. Il y a une ironie subtile dans le fait qu’une société réputée pour avoir le meilleur service à la clientèle au pays fait passer ses employés avant ses clients. La confiance entre la direction et les employés n’est pas un dogme, mais c’est ce qui fait en sorte qu’elle offre un excellent service à ses clients. Alors, il s’agit d’une condition préalable : nous devons faire confiance à la culture de la firme pour laquelle nous travaillons et partageons les valeurs et les convictions. Par exemple, sans cela, cet employé n’est tout simplement pas à sa place. Il est fort probable qu’il ne travaillera que pour son gain personnel, sans considération du bien de la collectivité. Par contre, si les personnes à l’intérieur se complètent les unes les autres, l’occasion d’en faire plus, d’explorer, d’inventer, augmente de façon considérable et, plus important encore, de le faire à répétition augmente l’efficacité de façon dramatique. C’est seulement en partageant une confiance mutuelle qu’une institution peut atteindre l’excellence.

La confiance absolue provient de choses qu’on ne peut voir

« Rambo 2, disait la voix de la radio du brigadier-général Jumper en l’appelant par son indicatif d’appel. Votre groupe 180, quarante kilomètres, approche rapidement. »

« Contact radar avec la basse-cour » a répliqué Rambo 2, indiquant qu’il avait repéré l’ennemi sur son radar. John Jumper était un général décoré et un pilote expérimenté ayant à son actif des milliers d’heures de vol en plus de mille heures de combat aux commandes d’un avion de chasse F-15. Sans contredit, il était l’un des meilleurs. Né à Paris au Texas, il avait poursuivi une carrière honorable. Il avait fait voler presque tout ce que l’Armée de l’air américaine possédait, des avions cargos aux chasseurs à réaction. Médaillé pour sa conduite distinguée, commandant de sa propre flotte de combat, il était l’incarnation même du pilote de chasse. Il était intelligent et confiant.

Mais ce jour-là, la réaction de Jumper ne correspondait pas à la situation à laquelle il faisait face. À quarante kilomètres, on se serait attendu à ce qu’il ouvre le feu ou qu’il prenne une autre mesure offensive. Craignant que Jumper ait perdu le contact sur son radar, le capitaine Lori Robinson a calmement répété ce qu’elle pouvait voir à des kilomètres de là : « Rambo 2, confirmez contact radar VOTRE groupe maintenant190 trente-deux kilomètres. »

Lori Robinson était contrôleuse des armes aériennes et elle surveillait ce qui se passait sur son écran radar à partir d’un centre de commandement et de contrôle. Elle avait la tâche de diriger le pilote vers l’aéronef de l’ennemi afin qu’il puisse utiliser ses armes contre lui pour l’intercepter et le détruire. Contrairement à un contrôleur aérien dont le travail consiste à ce que les avions prennent des routes différentes, le contrôleur des armes aériennes doit faire en sorte que les aéronefs se rapprochent. Du point d’observation de l’écran radar, c’est seulement lui, le contrôleur des armes aériennes, qui voit l’ensemble puisque le système de navigation de l’avion montre seulement au pilote ce qui se trouve devant lui.

Toutefois, le capitaine Robinson voyait son travail comme quelque chose de plus important que le seul fait de fixer un radar, quelque chose de plus grand que d’être les yeux et les oreilles des pilotes qui s’élançaient vers le danger à 2 400 kilomètres à l’heure. Elle savait POURQUOI son travail était important. Elle se voyait comme étant responsable de libérer la voie aux pilotes dont elle s’occupait pour qu’ils puissent faire ce qu’ils devaient faire, c’est-à-dire se dépasser à bord de leur aéronef avec la plus grande des confiances. C’était pour cette raison qu’elle était excellente dans la pratique de ce travail. Robinson ne pouvait pas se permettre de faire des erreurs. Si cela se produisait, elle perdrait la confiance des pilotes et, pire encore, ils perdraient confiance en eux-mêmes. Vous voyez, c’est la confiance qui fait en sorte que les pilotes de chasse font si bien leur travail.

Puis, c’est arrivé. Le capitaine Robinson voyait bien par la voix cale de Jumper qu’il ne se rendait pas compte de la menace qui s’approchait de lui. Par une journée sans nuages, à 6 000 mètres dans les airs au-dessus du désert, l’alarme a retenti dans le Rambo 2, un chasseur à réaction de pointe de 25 millions de dollars. Jumper a levé les yeux de son écran radar et il a vu l’ennemi qui se dirigeait directement vers lui. « DÉGAGE À DROITE ! DÉGAGE À DROITE ! » a-t-il crié dans sa radio. Le 9 octobre 1988, le brigadier-général John P. Jumper a été tué.

Le capitaine Robinson a attendu. Il régnait un calme désarmant. Puis, Jumper est sorti furieux de la salle de débriefing de la base aérienne de Nellis. « Vous m’avez fait tuer ! » a-t-il dit au capitaine Robinson d’un ton sec. Située dans le désert du Nevada, Nellis accueille l’école d’armement des chasseurs de l’Armée de l’air et, ce jour-là, le général John Jumper a été touché directement par un missile de simulation provenant d’un autre chasseur de l’Armée de l’air américaine jouant le rôle d’un combattant ennemi.

« Monsieur, ce n’était pas ma faute, a répliqué calmement le capitaine Robinson. Regardez la vidéo et vous verrez. » Le général Jumper, alors lieutenant-colonel du 57e escadron, diplômé de l’USAF Fighter Weapons School et ancien instructeur à Nellis, examinait de façon routinière chacun des détails de chaque mission d’entraînement qu’il dirigeait. Les pilotes se référaient souvent aux vidéos pour apprendre de leurs exercices. Les vidéos ne mentaient pas. Celle-ci ne faisait pas exception. Elle a révélé que l’erreur était bel et bien la sienne et non celle du capitaine Robinson ; il s’agissait d’un faux pas classique. Il avait oublié qu’il faisait partie d’une équipe. Il avait oublié que ce qui le rendait si bon dans son travail, ce n’était pas seulement ses capacités. Jumper était l’un des meilleurs parce qu’il y avait d’autres personnes qui veillaient sur lui. Il y avait une infrastructure massive composée de personnes qu’il ne voyait pas.

Il ne faisait aucun doute que le général Jumper avait été doté du meilleur appareil et de la meilleure technologie et qu’il avait reçu la meilleure formation. Mais c’était la mécanique, les enseignants, ses collègues pilotes, la culture de l’Armée de l’air et le capitaine Robinson qui s’assuraient qu’il puisse se faire confiance dans l’exercice de ses fonctions. Le général Jumper avait oublié POURQUOI il était si bon. Il avait pris une décision qui lui avait coûté la vie. Voilà pourquoi la formation existait, c’est-à-dire pour apprendre ces leçons.

Quelque seize ans après cette leçon au-dessus du désert du Nevada, le général Jumper passait à des choses encore plus importantes. Aujourd’hui général quatre étoiles à la retraite, il a servi comme chef d’état-major de l’Armée de l’air américaine de 2001 à 2005, le plus haut poste en uniforme de toute l’Armée de l’air. Il était chargé du groupe, de la formation et de l’approvisionnement en appareils de près de 700 000 militaires en service actif, des gardes, de la réserve et des civils servant aux États-Unis et à l’étranger. À titre de membre de l’instance collégiale des chefs d’état-major et en collaboration avec les autres chefs de service, il conseillait le secrétaire de la défense, le Conseil de sécurité national et le président.

Toutefois, il ne s’agit pas d’une histoire au sujet du général Jumper, c’est plutôt une histoire qui concerne Lori Robinson. Maintenant, elle est brigadière-générale de l’Armée de l’air et ne regarde plus à travers un périscope. Dans sa vie, il n’y a plus de monstres et de bandits comme l’Armée de l’air surnomme les bons et les méchants. Même si son travail a changé, le général Robinson commence chaque jour en se rappelant POURQUOI elle est venue travailler.

Bien que ses enfants lui manquent, tel qu’elle qualifie ceux qui ont servi sous son commandement, le général Robinson cherche toujours des moyens d’ouvrir la voie à d’autres pour qu’ils puissent se dépasser et faire progresser l’Armée. « Le temps de penser à soi est révolu, vous n’êtes pas le centre d’intérêt, ce sont les lieutenants derrière vous qui comptent. » Voilà ce qu’elle rappelait aux étudiants lorsqu’elle était instructeur à l’école d’armement des chasseurs. « S’il y en a suffisamment parmi nous qui le font, ajoutait-elle en se référant au POURQUOI pour lequel elle fait ce travail, alors nous laissons cette armée et ce pays en bien meilleure position que lorsque nous avons commencé. Et n’est-ce pas le but ? » C’est ce sentiment d’accomplissement, cette idée claire du POURQUOI elle va travailler qui ont permis au général Robinson de réussir. Incidemment, c’est aussi ce qui la rend une personne remarquable.

Travailler fort pour ouvrir la voie à d’autres individus pour qu’ils puissent continuer en toute confiance à faire des choses encore plus extraordinaires a aussi inspiré d’autres personnes à le faire pour le général Robinson afin qu’elle continue de faire exactement la même chose. En tant que femme dans le monde très masculin de l’armée, elle donne l’exemple sur la façon d’être un leader. Le leadership n’est pas une question de faire jouer ses muscles et d’intimider ; les grands leaders, comme le prouve le général Robinson, dirigent en sachant POURQUOI. Ils personnifient ce sentiment d’accomplissement qui inspire les autres autour d’eux.

Le général Robinson inspirait une telle confiance en sa qualité de contrôleur d’armes qu’il arrivait souvent que des pilotes en formation demandent d’être assignés à son groupe. « Le compliment le plus formidable que je n’ai jamais reçu était lorsque des gens disaient que lorsqu’ils iraient à la guerre, ils voulaient que ce soit Lori à la radio », a-t-elle confié. Elle est la première femme de l’histoire de l’Armée de l’air à avoir commandé le 552e escadron du contrôle aérien à partir de la base aérienne de Tinker, un des plus importants escadrons du commandement de combat aérien. Il s’agit de l’escadron qui fait voler les aéronefs du système aéroporté d’alerte et de contrôle. (Cette flotte est constituée d’avions Boeing 707 munis de réflecteurs paraboliques radars géants.) Elle est le premier commandant d’un escadron de combat qui n’a pas fait son ascension en passant par les échelons de pilotes. Elle a été la première femme instructeur à l’école d’armement de l’Armée de l’air où l’on entraîne les meilleurs chasseurs. C’est à cet endroit qu’elle est devenue l’instructeur le plus reconnu dans les rangs en obtenant le titre de meilleure enseignante sept fois de suite. Elle est la première femme directrice du secrétariat de l’Armée de l’air et chef d’état-major du groupe d’action. En 2000, le président de l’instance collégiale des chefs d’état-major a dit du général Robinson, qui était encore capitaine à l’époque, qu’elle avait véritablement influencé ses idées au sujet de la puissance aérienne. Et la liste ne cesse de s’allonger.

De toute évidence, le général Lori Robinson est un remarquable leader. Certaines personnes qui occupent des postes de direction agissent comme si elles se trouvaient dans un arbre avec des singes. Elles s’assurent que tous ceux qui sont en haut de l’arbre et qui regardent en bas ne voient que des sourires. Mais il arrive trop souvent que ceux qui se trouvent au pied de l’arbre et qui regardent en haut ne voient que des postérieurs. Les grands leaders comme le général Robinson sont respectés autant par leurs supérieurs que par leurs subalternes. Ceux qui sont sous son commandement ont une confiance aveugle en elle parce qu’ils savent qu’elle s’est engagée à veiller sur eux. On l’a souvent entendu dire aux étudiants de l’école d’armement de chasseurs qu’il n’y avait rien qu’ils pouvaient faire qu’elle ne pouvait pas régler. Ceux à qui elle doit rendre des comptes la traitent avec un immense respect. « Je ne sais pas comment elle arrive à faire la moitié de tout ce qu’elle fait », c’est ce que disent les gens qui la connaissent. De plus, ils le disent en souriant et en lui témoignant du respect. La capacité du général Robinson à devenir un leader s’est développée non pas parce qu’elle est la plus intelligente ou la plus gentille. Elle est un grand leader parce qu’elle comprend que pour gagner la confiance d’un groupe, il ne faut pas vouloir impressionner quiconque, il n’est pas question d’éblouir, mais plutôt vouloir servir ceux qui la servent. C’est cette confiance invisible qui attire au leader les supporters dont il a besoin pour réaliser ses projets. Et dans le cas de Lori Robinson, les projets se réalisent.

J’utilise l’armée parce qu’elle me permet d’amplifier le point. La confiance est importante. Elle vient lorsque nous faisons partie d’une culture ayant un ensemble commun de valeurs et de convictions. Elle se manifeste lorsque les valeurs et les convictions sont bien gérées. Lorsque les sociétés ne travaillent pas activement à maintenir l’équilibre de leur cercle d’or — avec transparence, discipline et constance — alors, la confiance commence à s’effriter. Les leaders d’une entreprise doivent travailler activement pour rappeler à chacun de ses membres POURQUOI elle existe, POURQUOI elle a été fondée au départ, en quoi consiste ses convictions. Toutes les personnes doivent être responsabilisées par rapport aux valeurs et aux principes directeurs. Il ne suffit pas d’écrire les mots sur un tableau noir, ce n’est là qu’un geste passif. Les primes et autres incitatifs doivent être en fonction de ces principes. L’entreprise doit servir ceux qu’elle désire voir la servir.

Lorsque l’équilibre est établi, ceux qui se complètent peuvent avoir confiance que tous les autres à bord y sont pour les mêmes raisons. C’est aussi la seule façon pour chaque individu qui fait partie du système d’avoir confiance que les autres agiront de sorte à laisser l’entreprise en meilleure condition qu’elle l’était au départ, pour citer à nouveau le général Robinson. Voilà la source de la passion. Elle se réveille lorsque vous sentez que vous faites partie d’une cause en laquelle vous croyez, quelque chose de plus grand que vous. Si les gens ne croient pas qu’une société est organisée pour faire progresser le POURQUOI, alors la passion s’évapore. Sans une confiance bien gérée, les gens se présenteront pour effectuer leur travail et s’inquièteront avant tout d’eux-mêmes. Voilà la source des politiques d’un bureau — les personnes agissent au sein du système pour leur gain personnel, souvent aux dépens des autres, et même de la société. Si une entreprise ne gère pas la confiance, alors ses employés n’ont pas confiance en elle et leurs intérêts personnels deviennent alors une motivation incroyable. À court terme, il peut y avoir des avantages, mais au fil du temps, l’entreprise s’affaiblit progressivement.

Herb Kelleher, le visionnaire à l’origine de Southwest Airlines, comprenait ce principe mieux que quiconque. Il reconnaissait que pour obtenir le meilleur de ses employés, il devait créer un environnement dans lequel ils sentiraient que la société prenait soin d’eux. Il savait qu’ils excelleraient naturellement s’ils avaient le sentiment que leur travail faisait une différence. Lorsqu’un journaliste lui a demandé ce qui avait le plus d’importance à ses yeux, ses actionnaires ou ses employés, sa réponse ressemblait à de l’hérésie à l’époque (et dans une grande proportion, elle l’est encore). « C’est facile, les employés passent en premier. S’ils sont bien traités, ils traitent bien les gens de l’extérieur et les gens de l’extérieur utilisent les produits à nouveau. C’est ce qui rend les actionnaires heureux. C’est vraiment comme cela que ça fonctionne et il ne s’agit pas du tout d’une énigme. »

L’influence des autres

À qui faites-vous le plus confiance, quelqu’un que vous connaissez ou une personne que vous ne connaissez pas ? En quoi avez-vous le plus confiance, un produit en promotion dans une publicité ou celui qui vous est recommandé par un ami ? À qui faites-vous le plus confiance, le serveur qui vous dit que tout sur le menu est excellent ou celui qui vous dit de ne pas choisir la casserole de poulet ? Ces questions sont-elles trop faciles ? Alors, que diriez-vous de celle-ci : pourquoi quelqu’un devrait-il vous faire confiance ?

Les recommandations personnelles font un long bout de chemin. Nous faisons confiance au jugement des autres et c’est ce qui bâtit la fibre de solides cultures. Cependant, nous ne faisons pas confiance au jugement de n’importe qui. Il y a de fortes chances pour que nous fassions confiance à ceux qui partagent nos valeurs et nos convictions. Lorsque nous croyons que quelqu’un protège nos intérêts parce que c’est à son avantage d’agir de la sorte, alors tout le groupe en profite. Les progrès de tous les peuples ont toujours été basés sur la confiance des gens en un ensemble commun de valeurs et de convictions.

Le sentiment de confiance se manifeste carrément au même endroit que le POURQUOI, c’est-à-dire dans le système limbique et, souvent, il est suffisamment puissant pour éclipser les recherches empiriques ou du moins faire naître le doute. C’est pour cette raison que tant de manipulations sont efficaces ; nous croyons que, dans le meilleur ou le pire des cas, les autres sont mieux informés que nous. Sans aucun doute, quatre dentistes sur cinq sont plus avisés que nous sur le choix d’une gomme à mâcher, mais que s’est-il passé avec le cinquième ? Que savait-il que les autres ne connaissaient pas ? Bien sûr, nous faisons confiance aux vedettes qui endossent des produits. Elles sont riches et peuvent utiliser n’importe quel produit. Celui-là doit être bon si elles compromettent leur réputation pour le promouvoir, n’est-ce pas ?

Vous avez probablement déjà répondu à cette question dans votre tête. Évidemment, les vedettes endossent un produit parce qu’on les paie pour le faire. Mais si la promotion faite par des vedettes ne fonctionnait pas, les entreprises ne les utiliseraient pas. Ou peut-être est-ce la peur qu’elles puissent fonctionner qui alimente le sourire et le clin d’œil d’un million de dollars qui nous encouragent à choisir un véhicule ou un rouge à lèvres plutôt qu’un autre? En fait, personne n’est immunisé contre l’effet de quelqu’un que nous connaissons ou en qui nous ressentons pouvoir faire confiance pour influencer nos décisions.

L’endossement de produits par des vedettes est utilisé en ayant ce concept en tête. En se servant d’un visage ou d’un nom connu, on présume que les gens auront plus tendance à faire confiance aux réclames. Le seul bémol avec cette hypothèse est que le seul statut de vedette peut influencer le comportement, mais de ce point de vue, il ne s’agit que de pression sociale. Pour que cela fonctionne, la vedette doit représenter une conviction ou une cause noble. Par exemple, un athlète reconnu pour son éthique de travail peut avoir de la valeur pour une société ayant les mêmes convictions. Ou un acteur renommé pour son travail auprès d’organismes caritatifs serait un complément bien harmonisé avec une entreprise reconnue pour aider les gens. Dans de tels cas, il est évident qu’autant la société que la vedette travaillent ensemble pour soutenir la même cause. J’ai déjà vu une publicité de TD Ameritrade qu’endossaient les animateurs d’une émission de variétés, Regis Philbin et Kelly Ripa. J’essaie encore de comprendre la cause que ces deux animateurs défendaient et son importance quand vient le temps de choisir une banque plutôt qu’une autre. Lorsqu’une société nous dit qu’une vedette représente le genre de qualités qu’elle veut que les clients associent à son nom, elle n’a rien compris. La vedette est un autre QUOI dans le POURQUOI de la société. La vedette doit personnifier les qualités qui existent déjà dans l’entreprise. Quand le POURQUOI n’est pas clairement défini au départ, l’unique avantage qu’en retire l’entreprise est une augmentation de renommée.

Il y a énormément de décisions (et même de négociations de contrats) qui sont fondées sur l’évaluation de ce que l’industrie de la publicité appelle l’indice Q. Il s’agit d’un quotient permettant de déterminer jusqu’à quel point une vedette est reconnue, autrement dit, à quel point elle est célèbre. Plus la note est élevée, plus la vedette jouit d’une notoriété spontanée. Cette information à elle seule ne suffit pas. Plus le POURQUOI personnel du porte-parole est bien compris, plus ce dernier est considéré comme étant un meilleur ambassadeur de la marque ou de la société animée des mêmes idées. Mais nous ne disposons pas d’une évaluation du POURQUOI de la vedette, alors le résultat est évident. C’est donc la popularité des vedettes qui détermine la valeur d’un bien grand nombre d’endossements. À moins que le public que vous essayez d’attirer perçoive ce en quoi le porte-parole croit, à moins que ce dernier soit l’un des nôtres, vous augmenterez au plus la notoriété de la marque. Il se peut que plus de ventes soient conclues à court terme, mais le porte-parole échouera dans l’obtention de la confiance du public.

Une recommandation basée sur la confiance est suffisamment puissante pour éclipser les faits et les chiffres et même les budgets de marketing de plusieurs millions de dollars. Il suffit de penser au jeune père qui veut faire de son mieux pour son enfant qui vient de naître. Il décide de s’acheter une nouvelle voiture sécuritaire pour protéger son enfant. Il prend une semaine pour lire tous les magazines concernant les automobiles et toutes les études et analyses. Il voit toutes les publicités et il décide d’acheter une Volvo. Il s’est fait une idée à partir des faits qu’il a relevés et analysés. Le vendredi soir, sa femme et lui vont à une fête. Un ami, adepte de voitures, se tient debout près du bol de punch. Ce brave nouveau père discute avec son ami et lui annonce fièrement qu’en raison de sa nouvelle situation familiale, il a décidé d’acheter une Volvo. Sans réfléchir, son ami réplique : « Pourquoi ferais-tu cela? La Mercedes est la voiture la plus sécuritaire sur le marché. Si tu tiens tant à protéger ton enfant, achète donc une Mercedes. »

En se laissant prendre par son désir d’être un bon père et aussi en adhérant à l’opinion de son ami, une des trois choses suivantes se produira. Soit qu’il change d’idée et qu’il achète une Mercedes. Soit qu’il suive sa première idée, mais non pas sans douter de prendre la bonne décision. Soit qu’il recommence toutes ses recherches pour s’rassurer de prendre la bonne décision. Peu importe la quantité d’informations rationnelles qu’il a sous la main, à moins qu’il ne sente que cette décision est la bonne, son stress augmentera et sa confiance diminuera. Qu’importe comment vous tranchez la question, l’opinion des autres est importante et celle des personnes à qui nous accordons notre confiance l’est encore davantage.

La question ici n’est pas de savoir de quelle façon les fabricants d’automobiles devraient s’adresser au père qui doit acheter une nouvelle voiture. La question ne consiste pas à savoir de quelle façon ils courtisent l’opinion hautement recommandée de son ami, l’adepte de voitures. Le concept de l’acheteur et des influenceurs n’est pas nouveau. La question est de savoir comment faire pour qu’il y ait suffisamment d’influenceurs qui parlent de vous afin de renverser le point de bascule ?