Commencer par pourquoi – Simon Sinek – Boostez votre équipe avec un POURQUOI fort !

Comment se produit un point de bascule ?

Si je vous disais que je connais une société qui a inventé une nouvelle technologie des plus extraordinaires qui changera nos habitudes de consommation en ce qui a trait à la télévision, est-ce que je réveillerais votre intérêt? Peut-être seriez-vous intéressé à acheter son produit ou à investir dans son entreprise ? Mieux encore, cette société possède le seul produit disponible et il est exceptionnel. Sa qualité est inégalable et supérieure à tout ce que l’on retrouve sur le marché. Ses efforts en matière de relations publiques ont été si formidables qu’elle est devenue une société connue. Êtes-vous intéressé ?

Voici l’histoire de Tivo. L’entreprise avait le vent dans les voiles, mais elle a échoué autant sur le plan commercial que financier. Étant donné qu’elle semblait connaître la recette du succès, la dégringolade de TiVo dépassait l’entendement. Toutefois, ses problèmes se comprennent facilement si l’on considère qu’elle pensait que CE QU’elle faisait était plus important que la raison pour laquelle elle le faisait. Sa direction avait également ignoré la loi de la diffusion des innovations.

En 2000, Malcolm Gladwell a créé son propre point de bascule lorsqu’il nous a expliqué comment survient un point de bascule dans les affaires et dans la société). Dans son livre qui mérite bien son nom et qui s’intitule The Tipping Point (Le point de bascule), Gladwell identifie des groupes nécessaires de populations qu’il nomme des connecteurs et des influenceurs. Sans aucun doute, les idées de Gladwell tombaient pile. Mais il suscitait tout de même la question suivante : pourquoi un influenceur parlerait-il de nous ? Les spécialistes du marketing cherchent toujours à influencer les influenceurs, mais peu d’entre eux savent vraiment comment faire? Nous ne pouvons pas nier que nous atteignons des points de bascule et que les conditions dont parle Gladwell sont réelles, mais peut-on atteindre un point de bascule intentionnellement ? Il ne peut pas être uniquement un phénomène fortuit. S’il existe, alors nous pourrons en concevoir un et, si nous pouvons en concevoir un, il devrait se maintenir bien au-delà du point de bascule initial. Voilà la différence entre une manie et une idée qui transforme à jamais une industrie ou une société.

Dans le livre qu’il a publié en 1962, Diffusion of Innovations (Diffusion d’innovations), Everett M. Rogers a été le premier à décrire de manière formelle de quelle façon les innovations se répandent dans la population. Trente ans plus tard, dans Crossing the Chasm (Franchir l’abîme), Geoffrey Moore a développé les idées de Rogers en appliquant le principe de ce dernier au marketing de produits de haute technologie. Cependant, la loi de la diffusion des innovations va encore plus loin que l’expansion d’une innovation ou d’une technologie. Elle explique la transmission d’idées.

Si vous ne connaissez pas cette loi, vous êtes sûrement déjà familier avec certains de ses termes. Notre population se divise en cinq segments qu’il est possible de représenter par une courbe : les innovateurs, les utilisateurs précoces, la majorité précoce, la majorité tardive et les suiveurs.

Comme la loi l’établit, les premiers 2,5 % de la population regroupent les innovateurs et les 13,5 % suivants sont les utilisateurs précoces. Moore nous dit que les innovateurs cherchent farouchement de nouvelles idées ou de nouveaux produits et qu’ils sont intrigués par tout progrès exceptionnel. Être premier est une partie centrale de leur vie. Comme leur nom l’indique, les innovateurs sont le petit pourcentage de la population qui met au défi le reste d’entre nous pour que nous voyions et pensions le monde un tant soit peu différemment.

Les utilisateurs précoces ressemblent aux innovateurs parce qu’ils aiment profiter des avantages que leur procurent de nouvelles idées ou de récentes technologies. Ils sont les premiers à reconnaître la valeur de nouvelles idées et sont prêts à tolérer une imperfection parce qu’ils voient rapidement qu’un produit est porteur de potentiel. Bien qu’ils soient également prêts à prendre des risques pour essayer de nouvelles technologies ou des idées, ils ne génèrent pas de nouvelles idées comme les innovateurs. Mais selon Moore, ces deux groupes présentent des similitudes parce qu’ils se fient énormément à leur intuition. Ils font confiance à leur instinct.

Tout comme les innovateurs, mais dans une moindre mesure, les utilisateurs précoces sont prêts à payer un supplément ou subir un inconvénient quelconque pour acheter un produit ou épouser une idée qui leur paraît brillante. Ceux qui se trouvent du côté gauche de la courbe de diffusion sont ceux qui ont fait la file durant six heures pour être les premiers à acheter l’iPhone. Ce dernier permettait à Apple de faire son entrée sur le marché du téléphone mobile, même si ces personnes avaient pu aller dans un magasin une semaine plus tard pour se le procurer sans avoir à attendre. Leur enthousiasme à subir un inconvénient ou à payer un supplément n’avait rien à voir avec le fait qu’il s’agissait d’un excellent produit, mais davantage avec leur propre idée de ce qu’ils sont. Ils voulaient être les premiers.

Ce sont également les gens ayant ce type de personnalité qui ont acheté les téléviseurs à écran plat lorsqu’ils ont été lancés, même s’ils coûtaient plus de 40 000 $ et que la technologie était loin d’être au point. Mon ami Nathan a tout à fait ce profil. Un jour que je faisais le tour de sa maison, j’ai pu compter pas moins d’une douzaine d’écouteurs Bluetooth pour son portable un peu partout. Je lui ai demandé pourquoi il en avait autant. « Sont-ils tous défectueux ? » lui ai-je demandé. « Non, m’a-t-il répondu, ils en ont mis un nouveau sur le marché. » (Il y avait également environ cinq ordinateurs portatifs, différents modèles de téléphones intelligents BlackBerry et des boîtes d’autres gadgets qui étaient disposées ici et là et qui ne fonctionnaient pas si bien.) Vous voyez, Nathan est un utilisateur précoce.

Les 34 % de la population suivants sont la majorité précoce qui est suivie par la majorité tardive et, finalement, par les suiveurs à l’extrême droite du spectre. Ces derniers sont ceux qui achètent des téléphones à clavier parce que les appareils téléphoniques à cadran n’existent plus. Les majorités précoce et tardive font preuve d’un esprit plus pratique. Pour eux, ce sont les éléments rationnels qui comptent le plus. La majorité précoce est un peu plus à l’aise avec les nouvelles idées ou les nouvelles technologies, tandis que la majorité tardive ne l’est pas du tout.

Plus vous vous dirigez vers la droite de la courbe, plus vous rencontrez de clients qui peuvent avoir besoin de ce que vous avez à offrir, mais qui ne croient pas nécessairement aux mêmes choses que vous. En tant que clients, ils sont ceux pour qui, peu importe à quel point vous travaillez avec acharnement, ce ne sera encore jamais assez. Tout est une question de prix avec ces gens-là. Ils sont rarement fidèles. Ils donnent rarement des recommandations et parfois, vous vous demandez tout haut pour quelle raison vous faites encore des affaires avec eux. Notre instinct nous fait savoir qu’ils n’ont rien compris. Il est important d’identifier ce groupe pour éviter de faire des affaires avec eux. Pourquoi allouer de l’argent et du temps pour intéresser des gens qui, en fin de compte, feront quand même des affaires avec vous si vous pouvez satisfaire leurs exigences pratiques, mais qui ne seront jamais fidèles dans le cas contraire ? Il n’est pas très difficile de voir où les gens se situent dans le spectre une fois que vous collaborez avec eux. L’idée est de trouver à quel groupe ils appartiennent avant de décider de collaborer avec eux.

Nous occupons tous une place différente dans ce spectre selon le produit ou l’idée. La plupart d’entre nous sont farouchement fidèles à certains produits et certaines idées à différents moments et nous adoptons un comportement qui nous place à la gauche de la courbe. Dans le cas d’autres produits ou d’autres idées, nous affichons un comportement qui se situe tout à fait à droite de la courbe. Lorsque nous sommes d’un côté du spectre, nous avons souvent de la difficulté à comprendre ceux qui se trouvent de l’autre côté parce que leur comportement nous paraît insensé. Ma sœur est une utilisatrice précoce quand il est question de tendances mode, tandis que je me trouve dans la majorité tardive. Ce n’est que tout récemment que j’ai finalement cédé et que j’ai acheté des jeans haute couture à un prix trop élevé. Je dois admettre qu’ils paraissent bien, mais je pense toujours qu’ils ne valent pas tout l’argent que je les ai payés. Je ne comprends pas pourquoi ma sœur pense le contraire.

À l’opposé, je suis un utilisateur précoce dans le cas de certaines technologies. J’ai acheté un lecteur DVD Blu-ray bien avant que la technologie soit mise au point. Je l’ai payé au moins quatre ou cinq fois plus cher comparativement à un lecteur de DVD ordinaire. Ma sœur ne comprend pas pour quelle raison je gaspille mon argent pour acheter toutes ces choses inutiles, comme elle se plaît à les qualifier. Nous ne serons jamais sur la même longueur d’onde par rapport à ces produits.

Chacun accorde une valeur différente à diverses choses et notre comportement nous fait agir en conséquence. Voilà l’une des principales raisons pour lesquelles il est pratiquement impossible de convaincre quelqu’un de la valeur de vos produits ou idées en vous basant sur des arguments rationnels ou des avantages tangibles, ce qui nous ramène au débat sur la Ferrari par rapport à l’Odyssey de Honda. Les entreprises de jeans haute couture (ou ma sœur) peuvent bien me parler jusqu’à ce qu’elles manquent d’air de l’importance que présentent la qualité du tissu, la conception et la confection, ces informations m’entrent par une oreille et elles sortent par l’autre. De même, il est possible de faire ressortir, sans l’ombre d’un doute, les avantages rationnels de choisir un lecteur de DVD de 500 $ plutôt qu’un de 100 $. Mais ma sœur ne veut rien entendre. C’est ainsi que se poursuit le jeu de la manipulation. À nouveau, bien qu’il soit toujours efficace, il ne favorise pas la fidélité et il augmente les coûts et le stress de toutes les parties impliquées.

La plupart des gens ou des entreprises qui ont quelque chose à vendre, qu’il s’agisse d’un produit, d’un service ou d’une idée, espèrent réussir ou, jusqu’à un certain point, se faire accepter par le marché de masse. La majorité s’attend à se retrouver dans la partie la plus élevée de la courbe. Toutefois, arriver à cet endroit est plus facile à dire qu’à faire. Lorsque vous demandez aux petites entreprises ce que sont leurs objectifs, bon nombre d’entre elles vous diront qu’elles veulent devenir des sociétés d’un milliard de dollars dans quelques années. Malheureusement, il y a très peu de chances que ce rêve se réalise. Des 27 millions de sociétés immatriculées aux États-Unis, moins de 2 000 d’entre elles ont pu générer des revenus annuels d’un milliard de dollars. Et 99,9 % de toutes les entreprises américaines comptent moins de 500 employés. Autrement dit, la réussite dans ce grand marché est vraiment difficile à concrétiser.

Les grandes sociétés font face à des défis semblables en essayant de répéter leur réussite sur le marché de masse. Ce n’est pas parce qu’elles ont reussi une fois ou deux qu’elles savent comment le faire chaque fois. Par exemple, le lecteur MP3 de plusieurs gigaoctets de Microsoft appelé le Zune devrait rivaliser avec l’iPod. Ce n’est pas ce qui s’est produit. Même si la qualité est supérieure, il faut plus qu’un produit et du marketing pour réussir. Rappelez-vous qu’en 1980 la technologie supérieure du Betamax n’a jamais pu surpasser la technologie VHS inférieure aux normes en tant que format standard de vidéocassette. Les meilleurs ne sont pas toujours gagnants. Comme c’est le cas pour toutes les lois naturelles, la loi de la diffusion doit être considérée si le fait d’être accepté sur le marché de masse est un aspect important pour vous. Refuser un tel constat nécessitera beaucoup d’argent et le résultat peut s’avérer être un succès médiocre, même un échec total.

Il y a une certaine pointe d’ironie associée au succès provenant du marché de masse. Il est pratiquement impossible de réussir si votre marketing et vos ressources ciblent le milieu de la courbe en tentant de solliciter ceux qui représentent ce segment sans vous attirer en premier les utilisateurs précoces. Il est possible d’y arriver, mais à un coût faramineux. Selon Rogers, c’est parce que la majorité précoce n’essaie pas un produit avant que quelqu’un d’autre l’ait déjà testé. La majorité précoce, la majorité des gens, en fait, ont besoin d’une recommandation de quelqu’un qui a déjà essayé le produit ou le service. Elle doit connaître quelqu’un qui l’a déjà testé. Elle a besoin d’une recommandation personnelle avec laquelle elle peut se sentir en confiance.

Selon la loi de la diffusion, pour réussir sur le marché de masse, il faut avoir atteint préalablement un taux de pénétration du marché de 15 à 18 %. La majorité précoce n’essaiera pas quelque chose de nouveau avant que quelqu’un d’autre l’ait déjà testé. Voilà pourquoi nous devons baisser nos prix ou offrir des services à valeur ajoutée. Nous tentons de réduire la tolérance au risque de ces gens à l’esprit pratique jusqu’à ce qu’ils se sentent à l’aise d’acheter. Voilà ce qu’est une manipulation. Les gens peuvent acheter, mais ils ne seront jamais fidèles. Rap|pelez-vous que vous pouvez parler de fidélisation lorsque les gens sont prêts à subir un inconvénient ou à payer un supplément pour faire des affaires avec vous. Ils iront même jusqu’à refuser une meilleure offre de quelqu’un d’autre, ce que la majorité tardive ne fait que rarement. Vous pouvez renverser un système lorsque la croissance d’une entreprise ou la propagation d’une idée commence à fonctionner à un rythme effarant. C’est également à ce moment qu’un produit est accepté par le marché de masse. Alors, une idée se transforme en mouvement. Ainsi, lorsque cela survient, la croissance n’est plus seulement exponentielle, elle est automatique et elle se poursuit.

Notre seul but en affaires ne devrait pas être que de vendre aux gens qui veulent ce que nous offrons, c’est-à-dire la majorité, mais plutôt de trouver des gens qui croient aux mêmes valeurs que nous, ceux qui sont à gauche de la courbe. Ils reconnaissent davantage la valeur de CE QUE vous faites et ils seront heureux de payer un supplément ou de subir un quelconque inconvénient pour soutenir votre cause. Ce sont eux qui, de leur propre gré, parleront de vous à d’autres personnes. Ces 15 à 18 % ne sont pas constitués de gens qui sont simplement prêts à acheter le produit. C’est le pourcentage de ceux qui partagent vos convictions et qui veulent adopter vos idées, acheter vos produits et vos services pour qu’ils fassent partie de leur vie comme les QUOI font partie de leurs propres POURQUOI. Ils regardent COMMENT vous faites les choses comme étant un élément tangible démontrant leur propre but, cause ou conviction par rapport au monde extérieur. Leur volonté de payer un supplément ou de subir un inconvénient pour utiliser un produit ou service en dit davantage à leur sujet que sur vos produits et vous-mêmes. Comme ils sont capables de voir facilement POURQUOI ils ont besoin d’ajouter ces produits dans leur vie, ils font partie du groupe de clients les plus fidèles. Ils sont également les actionnaires et les employés les plus fidèles. Peu importe l’endroit où ils se trouvent dans le spectre, ce sont des personnes qui non seulement vous aiment, mais qui parlent de vous. Faire en sorte d’obtenir suffisamment de gens du côté gauche de la courbe encourage les autres à vous suivre.

J’aime bien demander aux entreprises en quoi consiste leur taux de conversion découlant de leurs efforts à attirer de la nouvelle clientèle. Plusieurs me répondent fièrement 10 %. Même si vous ignorez les principes du cercle d’or, la loi de la moyenne dit que vous pouvez gagner environ 10 % de la clientèle. Lancez suffisamment de spaghettis cuits sur le mur et une certaine partie y collera. Pour accroître la clientèle, tout ce que vous avez à faire, c’est davantage de prospection. C’est la raison pour laquelle développer votre clientèle en ciblant le milieu de la courbe est si coûteux. Bien que la clientèle soit plus importante, la moyenne demeurera sensiblement la même et 10 % ne sont pas suffisants pour renverser le système.

De même, 10 % de vos clients existants vous démontreront naturellement leur fidélité. Mais pourquoi sont-ils aussi loyaux ? Tout comme nous sommes incapables de dire pour quelle raison nous aimons nos conjoints, la seule chose que nous puissions trouver pour expliquer ce qui fait en sorte qu’ils sont des clients aussi extraordinaires est de dire qu’ils comprennent. Bien que cette explication puisse sembler adéquate, on ne peut absolument pas y donner suite. Comment faire alors pour qu’il y ait plus de gens qui comprennent ? C’est ce que Moore appelle l’abîme, la transition entre les utilisateurs précoces et la majorité précoce, est difficile à franchir. Toutefois, ce n’est pas le cas si vous savez POURQUOI.

Si vous avez la discipline de vous concentrer sur les utilisateurs précoces, par la suite, la majorité suivra. Mais il faut commencer par le POURQUOI. Vous concentrer sur les soi-disant influenceurs ne suffit pas. Le défi est de savoir quels influenceurs choisir. Il y a ceux qui semblent s’accorder davantage avec le profil d’influenceur, mais en réalité, nous en sommes tous à certains moments et pour différentes raisons. Vous ne voulez pas n’importe quel influenceur, vous voulez des gens qui croient aux mêmes valeurs que vous. C’est seulement à ce moment-là qu’ils parleront de vous tout naturellement sans y avoir été incités. S’ils croient vraiment en ce que vous croyez et s’ils se trouvent vraiment à gauche de la courbe, ils n’auront pas besoin d’être encouragés à le faire; ils le feront parce qu’ils le veulent bien. Tout cet encouragement auprès des influenceurs n’est que de la manipulation. Elle l’amène à perdre complètement son authenticité auprès de son groupe. Il ne faudra que peu de temps pour que le groupe réalise que la recommandation n’a pas été faite dans leur meilleur intérêt, mais plutôt dans l’intérêt personnel d’une seule personne. La confiance s’effrite et l’influenceur n’a plus aucune valeur.

Refuser de respecter la loi de la diffusion coûte cher

En 1997, TiVo menait une course contre la montre pour commercialiser un nouvel appareil extraordinaire. Peu de gens nieront qu’à partir du moment où le produit a été lancé, et ce, jusqu’à aujourd’hui, TiVo offrait le produit de la plus haute qualité dans sa catégorie. Les relations publiques de la société avaient été remarquables. Elle avait acquis une notoriété spontanée que bien des marques ne pouvaient que rêver d’atteindre. Elle était devenue bien plus qu’un terme générique comme c’est le cas des Kleenex, des Band-Aid et des Q-tips. En fait, elle avait avait été capable d’atteindre un statut plus que générique ; son nom est un verbe en langue anglaise, to TiVo.

L’entreprise a été bien financée avec du capital-risque et possédait une technologie qui pouvait véritablement réinventer notre manière de consommer des émissions de télévision. Le problème était qu’elle commercialisait sa technologie directement auprès des gens se trouvant au milieu de la courbe. Voyant l’attrait du marché de masse pour le produit, elle a ignoré les principes de la loi de la diffusion et a ciblé la masse. Composant avec cette mauvaise cible, elle a tenté d’attirer la majorité cynique en expliquant ce que le produit faisait plutôt que d’énoncer POURQUOI la société ou le produit existait au départ. Elle a tenté de convaincre avec des caractéristiques et des avantages.

Au fond, elle disait au marché de masse :

Nous possédons un nouveau produit.

Il met sur pause vos émissions de télé en direct.

Il saute les publicités.

Il rembobine les émissions de télé en direct.

Il mémorise vos habitudes d’écoute et enregistre les émissions pour vous sans que vous ayez à les programmer.

Les analystes étaient intrigués par ce que TiVo promettait de faire tout comme son concurrent, Replay, une entreprise en démarrage bien financée par du capital-risque. Un responsable d’études de marché estimait que ces soi-disant postes récepteurs de télévision personnels pourraient atteindre 760 000 abonnés à la fin de la première année.

TiVo a finalement été lancée en 1999. Mike Ramsay et Jim Barton, deux anciens collègues qui ont fondé TiVo, étaient certains que les téléspectateurs étaient prêts. Ils l’auraient peut-être été si seulement TiVo avait su comment leur parler. Mais malgré l’enthousiasme des analystes et des technophiles, les ventes ont été extrêmement décevantes. TiVo a vendu environ 48 000 unités la première année. Dans l’intervalle, Replay qui était financée par les fondateurs de Netscape, n’a pas pu se rallier des adeptes et elle a plutôt été entraînée dans une querelle avec les réseaux de télévision parce que son produit permettait aux téléspectateurs de sauter les publicités. En 2000, la société a adopté une nouvelle stratégie et, quelques mois plus tard, elle a été vendue à Sonic Blue qui a ensuite demandé la protection de la loi sur les faillites.

Les analystes étaient estomaqués et se demandaient la raison pour laquelle les appareils TiVo ne se vendaient pas mieux. La société semblait avoir tous les atouts de son côté. Après tout, elle avait trouvé la recette du succès : elle possédait un produit d’une excellente qualité, elle avait de l’argent et les conditions du marché étaient idéales. En 2002, après avoir été offert sur le marché durant trois ans, un gros titre dans la revue Advertising Age a bien résumé l’état dans lequel se trouvait TiVo : Il y a plus de maisons aux États-Unis qui sont munies de cabinets extérieurs que d’appareils TiVo. (À l’époque, 671 000 résidences avaient des cabinets extérieurs aux États-Unis comparativement au nombre de 504 000 à 514 000 foyers possédant des TiVo.) Les ventes n’étaient pas seulement faibles. La société n’avait pas donné de bon rendement à ses actionnaires non plus. Au moment de l’offre publique initiale à l’automne 1999, les titres de TiVo se vendaient à un peu plus de 40 $ l’action. Quelques mois plus tard, ils ont augmenté à tout près de 50 $. Les titres ont diminué graduellement au cours de l’année et, sauf pour trois courtes périodes depuis 2001, ils n’ont jamais été négociés à plus de 10 $.

Si vous appliquez les principes du cercle d’or, la réponse est claire : les gens n’achètent pas ce que vous faites, mais la raison pour laquelle vous le faites. TiVo a tenté de convaincre les consommateurs d’acheter en leur disant seulement ce que faisait le produit, y compris ses caractéristiques et ses avantages rationnels. La réponse de la masse des technophobes à l’esprit pratique était prévisible. Je n’y comprends rien. Je n’en ai pas besoin. Je ne l’aime pas. Vous me faites peur. Il y avait un tout petit nombre de fidèles adeptes de TiVo, probablement aux alentours de 10 %, ceux qui comprenaient et qui n’avaient pas besoin d’explications à savoir POURQUOI. Ils existent encore aujourd’hui, mais leur nombre n’était pas suffisant pour soulever le point de bascule dont TiVo avait besoin et qu’elle avait prévu.

TiVo aurait dû parler de ce en quoi elle croyait. Elle aurait dû dire POURQUOI elle avait inventé le produit au départ. Ensuite, elle se serait risquée à partager son invention avec les innovateurs et les utilisateurs précoces qui croyaient aux mêmes valeurs. Si elle avait commencé sa présentation de vente en mentionnant tout d’abord POURQUOI le produit existait, ce dernier serait devenu la preuve de sa noble cause, c’est-à-dire une preuve de son POURQUOI. Si son cercle d’or avait été équilibré, le résultat final aurait été bien différent. Comparons la liste originale des caractéristiques et des avantages de son produit avec une version révisée qui commence par POURQUOI :

Si vous êtes du genre qui aime contrôler chaque aspect de sa vie, eh bien, nous avons tout un produit pour vous!

Il met en pause les émissions de télé en direct.

Il saute les publicités.

Il rembobine les émissions de télé en direct.

Il mémorise vos habitudes d’écoute et enregistre les émissions pour vous sans que vous ayez à les programmer.

Dans cette version, toutes les caractéristiques et tous les avantages rationnels servent de preuves tangibles de la raison pour laquelle le produit existe au départ et non pour laquelle il faut l’acheter. Le POURQUOI est la conviction qui motive la décision et le COMMENT nous fournit une manière de rationaliser l’attrait du produit.

Se rendant bien compte qu’elle n’avait pas réussi à attirer le bon segment de marché, TiVo a fourni une explication tout à fait rationnelle de ce qui se passait. « Tant que les gens ne l’ont pas sous la main, a affirmé la porte-parole de TiVo, Rebecca Baer, dans une entrevue donnée au New York Times en 2000, ils ne comprennent pas les raisons pour lesquelles ils en auraient besoin. » Si cet argument logique avait été vrai, alors aucune nouvelle technologie ne s’implanterait. Voilà un argument qui est manifestement faux. Bien que Mme Baer avait raison de dire que le marché de masse critique n’avait pas compris la valeur du produit, c’était la faute de TiVo qui n’avait pas su communiquer clairement et rallier la partie gauche de la courbe afin d’éduquer et d’encourager les gens à l’adopter, ce qui était la raison pour laquelle très peu de gens se sont procurés ce produit. TiVo n’a pas commencé par son POURQUOI. Elle a ignoré les utilisateurs à gauche de la courbe et n’a pas réussi à trouver le point de bascule. Pour toutes ces raisons, le marché de masse ne l’a pas acheté.

Retournons presque dix ans plus tôt. TiVo possède toujours le meilleur produit d’enregistrement vidéo numérique sur le marché. La marque a atteint une notoriété spontanée de façon phénoménale. Presque tout le monde connaît maintenant le produit et son application. Pourtant, l’avenir de la société est loin d’être assuré.

Des millions de téléspectateurs se servent du mot TiVo pour désigner l’enregistreur vidéo numérique du fournisseur de câble ou d’une société de communications par satellite, et non pour désigner le système TiVo lui-même. Plusieurs tentent d’avancer que l’échec de TiVo a été causé par le système de distribution supérieur des fournisseurs de câble. Mais nous savons tous que les gens se donnent beaucoup de mal, paient un supplément ou subissent un inconvénient pour acheter un produit qui fait vibrer leurs cordes sensibles. Jusqu’à récemment, les gens qui voulaient acheter une motocyclette Harley-Davidson faite sur commande devaient attendre de six à douze mois pour en prendre possession. Selon toutes les normes, il s’agit d’un mauvais service. Les consommateurs auraient pu aller chez un concessionnaire Kawasaki et en ressortir avec une toute nouvelle moto. Ils auraient pu trouver un modèle assez semblable avec une puissance similaire et peut-être même à un prix moins élevé. Mais ils enduraient l’inconvénient volontairement non pas parce qu’ils cherchaient à acheter une motocyclette, mais parce qu’ils voulaient une Harley.

TiVo n’est pas la première société à ignorer ces principes éprouvés et ne sera pas la dernière. Le succès mitigé de la technologie de radio par satellite comme Sirius ou XM Radio a suivi les mêmes traces. Elles proposaient une nouvelle technologie bien financée et qui faisait l’objet d’une bonne promotion. Elles tentaient de convaincre les utilisateurs avec des promesses de caractéristiques et d’avantages rationnels, c’està-dire aucune publicité et plus de canaux que la concurrence. On y avait ajouté une variété impressionnante d’endossements de vedettes pour la vendre, y compris le célèbre rappeur Snoop Dogg et l’icône de la musique pop des années 1970, David Bowie, mais la technologie n’arrivait quand même pas à prendre son essor. Lorsque vous commencez par POURQUOI, ceux qui croient aux mêmes valeurs que vous sont attirés vers vous pour des raisons très personnelles. Ce sont ceux qui partagent vos valeurs et vos convictions et non la qualité de vos produits qui amènent le système à basculer. Votre rôle dans le processus est d’être le plus transparent possible en ce qui a trait au but, à la cause ou à la conviction que vous défendez afin de prouver que vos produits et services aident à faire avancer cette cause. Si le POURQUOI brille par son absence, les nouvelles idées et les nouvelles technologies se retrouvent rapidement en train de jouer une joute de prix et de caractéristiques, ce qui représente un signe évident que le POURQUOI a été ignoré et que le produit est sur le point de glisser vers un statut de commodité. Ce n’est pas la technologie qui a échoué, c’est la façon dont la société s’y est prise pour tenter de la vendre. La radio par satellite n’a pas déclassé la radio commerciale de quelque façon que ce soit. Même lorsque Sirius et XM ont fusionné en espérant que le fait de se regrouper allait leur être favorable, les titres de la société englobée se sont vendus à moins de 0,50 $ chacun. La dernière fois que j’ai vérifié, XM offrait une réduction, une promotion, la livraison gratuite et proclamait qu’elle était le service numéro UN de la radio par satellite en Amérique ayant à son actif 170 chaînes, et cela, dans le but de vendre son produit.

Offrir aux gens une chose en laquelle ils peuvent croire

Le 28 août 1963, 250 000 personnes se sont rendues au centre-ville de Washington dans le District de Columbia pour assister au fameux discours de Martin Luther King J’ai un rêve. Les organisateurs n’ont pas envoyé 250 000 invitations. Il n’y avait pas de site Internet pour trouver la date de l’événement. Comment ont-ils fait pour attirer un quart de million de gens le bon jour et à la bonne heure ?

Au début des années 1960, le pays était divisé par les tensions raciales. En 1963 seulement, il y a eu des émeutes dans des dizaines de villes. Les États-Unis étaient dévastés par l’inégalité et la ségrégation. Ce sont les principes du cercle d’or et de la loi de la diffusion qui ont fait en sorte que le mouvement des droits civiques a professé l’idée que tous les hommes avaient été créés égaux et ils ont fini par être suffisamment puissants pour changer un pays.

À cette époque, le docteur King n’était pas le seul homme vivant qui savait CE QUI devait changer pour que les droits civiques soient respectés aux États-Unis. Il avait plusieurs idées à propos de CE QUI devait arriver, tout comme d’autres personnes. D’ailleurs, ses idées n’étaient pas toutes bonnes. Il n’était pas un homme parfait, il avait ses propres problèmes.

Mais King était intransigeant quant à ses convictions. Il savait qu’un changement devait survenir aux États-Unis. La transparence de son POURQUOI, son but bien précis lui donnait la force et l’énergie pour venir à bout d’obstacles paraissant parfois insurmontables. Il y avait bien d’autres hommes comme lui qui partageaient la même vision des États-Unis, mais plusieurs ont abandonné après avoir subi trop d’échecs. L’échec est une chose bien cruelle en soi. La capacité de continuer la tête haute, jour après jour, exige bien plus que de savoir quelle loi doit être mise en vigueur. Pour que les droits civiques attirent vraiment l’attention, les organisateurs du mouvement devaient rallier tous les individus. Ils pouvaient bien adopter une législation, mais ils avaient besoin de faire autre chose. Ils devaient changer un pays. Un changement fondamental et durable pouvait survenir seulement s’ils arrivaient à rallier le pays pour que les gens soutiennent leur cause, non pas parce qu’ils y étaient obligés, mais parce que c’était ce qu’ils voulaient. Une seule personne ne pouvait pas accomplir de changement durable. On avait besoin d’autres personnes qui entretenaient les mêmes convictions que King.

Les détails entourant le COMMENT faire respecter les droits civiques ou le COMMENT s’y prendre pour y arriver pouvaient être des sujets à débat. Différents groupes ont imaginé diverses stratégies. Certains ont fait usage de violence tandis que d’autres ont fait preuve d’un esprit de pacification. Peu importe le COMMENT ou le QUOI, il y avait une chose que tous les adeptes de la cause avaient en commun et c’était POURQUOI ils le faisaient. Ce n’était pas seulement la conviction imperturbable de Martin Luther King qui pouvait soulever une population, mais son aptitude à verbaliser le POURQUOI de la cause. King avait un don. Il parlait de ce en quoi il croyait. Ses paroles avaient la puissance d’inspirer :

« Je crois. »

« Je crois. »

« Je crois. »

« Il y a deux types de lois, affirmait-il, celles qui sont justes et celles qui sont injustes. King élaborait davantage en avançant « qu’une loi juste est un code édicté par les hommes et qui se réfère à la loi morale. Une loi injuste est un code qui n’est pas en harmonie avec la loi morale… Toute loi qui élève la personnalité de l’homme est juste. Toute loi qui réduit la personnalité de l’homme est injuste. Tous les moyens de ségrégation sont injustes parce qu’ils dénaturent l’âme et anéantissent la personnalité. » Ses convictions étaient beaucoup plus profondes que le mouvement des droits civiques. Elles touchaient à toute l’humanité et à notre manière de traiter les autres. Bien entendu, le POURQUOI de King s’est développé en raison de l’époque, de l’endroit où il était né et à cause de la couleur de sa peau, mais le mouvement des droits civiques a servi de plateforme parfaite pour nourrir son POURQUOI concernant l’égalité des hommes afin qu’il prenne vie.

Les gens entendaient ses convictions et ses paroles les touchaient profondément. Ceux qui croyaient aux mêmes valeurs que lui se sont identifiés à cette cause et l’ont soutenue. Ils ont dit aux gens ce en quoi ils croyaient. Ces gens l’ont dit à d’autres. Certains se sont même organisés pour que cette conviction soit partagée encore plus efficacement.

Ainsi, au cours de l’été 1963, King a prononcé son fameux discours J’ai un rêve sur les marches du célèbre Lincoln Memorial.

Mais combien y a-t-il eu de personnes qui se sont présentées pour Martin Luther King lui-même ?

Aucune.

Elles y sont toutes allées pour elles-mêmes. C’était ce en quoi elles croyaient. Elles y voyaient une occasion d’aider les États-Unis à devenir une meilleure version de lui. Ces personnes voulaient vivre dans un pays qui prônait leurs propres valeurs et convictions. Elles ont été inspirées à voyager en autobus durant huit heures afin d’aller l’entendre prononcer son discours sous le soleil ardent du mois d’août. Être présentes à Washington était tout simplement une des choses qu’elles ont faites pour proclamer leurs convictions. Se présenter ce jour-là était l’un des QUOI de leur propre POURQUOI. Il s’agissait d’une cause et c’était la leur.

Le discours de ce grand leader servait en quelque sorte de rappel viscéral de la conviction que partageaient toutes les personnes qui s’étaient présentées pour écouter. Ce discours portait sur ses convictions et non sur ce qu’il fallait faire pour que s’opère le changement. Son discours s’intitulait J’ai un rêve et non J’ai formé un plan. Il s’agissait d’un énoncé portant sur un but précis et non un plan détaillé en douze points pour que les droits civiques soient respectés aux États-Unis. Docteur King proposait au pays un endroit où aller et non un plan à suivre. Le plan avait sa raison d’exister, mais pas sur les marches du monument Lincoln Memorial.

Sa méthode pour énoncer ses convictions était suffisamment puissante pour rallier ceux qui les partageaient même s’ils n’étaient pas touchés personnellement par les inégalités dénoncées. Tout près du quart des gens qui ont assisté à ce grand rassemblement ce jour-là étaient des Blancs. Cette conviction n’avait rien à voir avec l’Amérique noire, mais avec une Amérique partagée. Le docteur King était le leader d’une cause, une cause pour tous ceux qui croyaient aux mêmes valeurs que lui, peu importe la couleur de leur peau.

Ce ne sont pas les détails de ses plans qui lui ont donné son droit de leadership. C’était CE EN QUOI il croyait et son aptitude à le communiquer clairement qui ont fait en sorte que les gens l’ont suivi. Manifestement, comme tous les grands leaders, il est devenu le symbole de cette conviction. On l’identifiait à cette cause. Jusqu’à aujourd’hui, nous avons érigé des monuments en son honneur pour que cette conviction demeure bien vivante et tangible. Les gens le suivaient non pas en raison de son idée d’un pays différent. Ils le suivaient en raison de leur idée d’un pays différent. La partie de notre cerveau qui influence notre comportement et nos décisions n’a pas la capacité de s’exprimer par le langage. Nous avons de la difficulté à dire clairement, en termes émotionnels les raisons pour lesquelles nous faisons ce que nous faisons et nous rationalisons de manière tout à fait valable et vraie, mais ce n’est pas assez puissant pour inspirer les autres. Alors, lorsqu’on a demandé aux gens pour quelle raison ils s’étaient déplacés ce jour-là, ils ont pointé le doigt vers le docteur King et ils ont tout simplement dit : « Parce que je crois. »

Plus que toute autre chose, Martin Luther King a fait preuve de transparence. Il nous a montré une façon d’exprimer ce que nous ressentions. Il nous a parlé avec des mots qui nous inspiraient. Il nous a laissé une valeur en laquelle croire, quelque chose que nous pouvions facilement partager avec nos amis. Toutes les personnes qui se trouvaient à Washington ce jour-là partageaient les mêmes valeurs et les mêmes convictions. Tous les gens présents à cet endroit cet après-midi-là, peu importe leur couleur, leur nationalité ou leur sexe, se faisaient mutuellement confiance. C’est cette confiance, ce lien commun et cette conviction partagée qui ont alimenté un mouvement qui allait changer une nation entière.

Nous avons cru.

Nous avons cru.

Nous avons cru.