Commencer par pourquoi – Simon Sinek – Appartenance et leadership : la clé de l’impact durable

Ce n’est pas une question d’opinion, mais de biologie

Les créatures extraordinaires avaient des étoiles sur le ventre.

Les créatures ordinaires n’en avaient pas.

Ces étoiles n’étaient pas si grosses. En fait, elles étaient très petites.

Vous auriez même pu penser qu’elles n’avaient aucune importance.

Puis, rapidement, Sylvester McMonkey McBean a inventé une machine assez particulière.

Et il a proclamé : « Vous voulez des étoiles comme celles des créatures extraordinaires ?

Alors, mes amis, vous pouvez vous en procurer au coût de trois dollars chacune ! »

Dans l’histoire qu’il a créée en 1961, Dr Seuss nous présente deux groupes de créatures, les Sneetches. Certaines d’entre elles ont des étoiles sur le ventre et d’autres n’en ont pas. Celles qui n’en ont pas en veulent désespérément pour jouir du sentiment d’être intégrées aux autres. Elles sont prêtes à tout, même à payer plus cher, pour avoir l’impression de faire partie d’un groupe. Mais c’est seulement Sylvester McMonkey McBean, l’homme dont la machine met des étoiles sur le ventre, qui tire profit du désir d’intégration de ces créatures.

Le Dr Seuss nous explique très bien ce désir. Les Sneetches expriment parfaitement un besoin fondamental très humain, le sentiment d’appartenance. Ce besoin n’est pas rationnel, mais c’est une constante qui se retrouve chez tous les peuples de toutes les cultures. C’est ce sentiment que nous ressentons lorsque les gens autour de nous partagent nos valeurs et nos croyances. Lorsque nous sentons que nous appartenons à un groupe, nous avons l’impression d’être connectés les uns aux autres et en sécurité. En tant qu’êtres humains, nous voulons ardemment appartenir à un groupe et nous cherchons à y parvenir.

Il arrive parfois que notre sentiment d’appartenance soit fortuit. Nous ne sommes pas amis avec toutes les personnes de notre ville natale, mais si vous voyagez un peu partout à travers l’État, il se peut que vous rencontriez quelqu’un qui habite dans la même ville que vous et, qu’instantanément, vous vous trouviez des atomes crochus. Vous n’êtes pas amis avec toutes les personnes de l’État d’où vous venez, mais en voyageant plus loin dans le pays, il se peut qu’un lien particulier se tisse avec une personne qui vient du même endroit que vous. Éloignez-vous de votre ville et vous nouerez rapidement des liens avec d’autres Américains que vous rencontrerez. Je me souviens d’un voyage que j’ai fait en Australie. Un jour que j’étais dans un autocar, j’ai entendu quelqu’un parler avec l’accent américain. Je me suis tourné vers lui et tout de suite je lui ai adressé la parole. J’ai immédiatement senti qu’un lien s’établissait entre nous, nous pouvions parler la même langue, comprendre le même jargon. Pendant ce court moment, étant donné que j’étais un étranger dans une ville inconnue, j’ai été animé d’un sentiment d’appartenance, et j’ai tout de suite été enclin à faire davantage confiance à cet autre étranger qu’à tous les autres passagers. En fait, plus tard, nous avons passé du temps ensemble. Peu importe où nous allons, nous faisons confiance à ceux qui possèdent les mêmes valeurs et les mêmes croyances que nous.

Notre désir de ressentir ce sentiment d’appartenance est si puissant que nous sommes prêts à tout faire, à agir de façon irrationnelle et souvent à dépenser de l’argent pour l’éprouver. Tout comme les Sneetches, nous voulons nous retrouver avec des gens et des groupes qui nous ressemblent et qui partagent nos croyances. Lorsque les entreprises parlent de CE QU’elles font et à quel point leurs produits sont à la fine pointe, elles peuvent présenter un attrait, mais elles ne représentent pas nécessairement une valeur à laquelle nous voulons adhérer. Mais lorsque l’une d’elles communique clairement son POURQUOI, ce en quoi elle croit et que nous croyons aux mêmes valeurs, alors nous allons tout faire pour inclure ces marques ou ces produits dans nos vies. Ce n’est pas parce qu’ils sont meilleurs, mais parce qu’ils deviennent des points de repère ou des symboles des valeurs et des croyances qui nous sont précieuses. Ces marques et ces produits alimentent notre sentiment d’appartenance et nous ressentons des affinités avec les personnes qui achètent les mêmes choses que nous. Les clubs de fans, souvent commencés par les clients, se forment sans l’aide de la société elle-même. Ces gens forment des communautés qui se réunissent ou échangent en ligne, non seulement pour partager avec les autres leur appréciation d’un produit, mais aussi pour se retrouver en compagnie d’individus comme eux. Leurs décisions n’ont rien à voir avec l’entreprise ou ses produits; elles concernent les personnes en tant que telles.

Notre besoin naturel d’appartenance nous permet également de repérer ce qui ne fonctionne pas. Une intuition. Un pressentiment. Il y a un petit quelque chose à l’intérieur de nous que nous n’arrivons pas à nommer et qui nous laisse entendre que certaines choses fonctionnent et d’autres pas. Lorsque Dell vend des lecteurs mp3, il y a quelque chose qui ne tourne pas rond parce que Dell se définit comme une société informatique alors, les seuls produits qu’elle peut nous proposer sont des ordinateurs. Apple se définit comme une entreprise engagée dans une mission alors, tout ce qu’elle fait qui cadre avec cette définition nous procure un sentiment d’appartenance. En 2004, elle a produit un iPod promotionnel en partenariat avec le groupe rock irlandais iconoclaste U2. C’était sensé. Elle n’aurait jamais produit un iPod promotionnel avec Céline Dion, même si cette dernière a vendu beaucoup plus d’albums que U2 et qu’elle touche un plus grand public. U2 et Apple vont bien ensemble parce qu’ils partagent les mêmes valeurs et les mêmes croyances. Tous les deux dépassent leurs limites. Il aurait été insensé qu’Apple lance un iPod avec Céline Dion. Bien qu’elle soit très populaire, un tel partenariat ne pouvait pas s’établir.

Il suffit de penser au message publicitaire d’Apple à la télévision Je suis un Mac et je suis un PC pour bien comprendre la représentation idéale de l’utilisateur de Mac et le sentiment d’appartenance qu’il peut générer. Dans la publicité, c’est un jeune homme toujours vêtu d’un jean et d’un tee-shirt, toujours calme et faisant preuve d’un sens de l’humour se moquant du système établi. L’utilisateur de PC comme le présente Apple est vêtu d’un costume, il est plus âgé et plus mature. Pour vous identifier au Mac, vous devez ressembler à son utilisateur. Microsoft a répliqué à Apple avec sa propre campagne Je suis un PC qui présente des gens de toutes les couches de la société qui s’identifiant eux-mêmes comme étant des PC. Microsoft a inclus bien d’autres personnes dans ses publicités — des enseignants, des scientifiques, des musiciens et des enfants. Comme on pouvait s’y attendre d’une société qui fournit 95 % des systèmes d’exploitation des ordinateurs, pour faire partie de ces adeptes, vous devez être n’importe qui d’autre. L’une n’est pas meilleure que l’autre, ni pire ; tout dépend du groupe auquel vous avez le sentiment d’appartenir. Voulez-vous vous démarquer ou faire partie de la majorité ?

Nous sommes attirés par les leaders et les entreprises qui savent communiquer ce en quoi ils croient. Leur aptitude à réveiller notre sentiment d’appartenance, à faire en sorte que nous nous sentions privilégiés, en sécurité et entourés d’autres personnes, fait aussi partie de leur habileté à nous inspirer. Ceux que nous considérons comme de grands leaders possèdent tous l’aptitude de nous rapprocher et de nous fidéliser. Nous tissons des liens très forts avec ceux qui sont également attirés par les mêmes leaders et les mêmes entreprises. Les utilisateurs d’Apple sont liés les uns aux autres. Les conducteurs de Harley sont liés entre eux aussi. Toutes les personnes qui sont allées entendre le discours de Martin Luther King J’ai fait un rêve, peu importe leur nationalité, leur religion ou leur sexe, se sont rapprochées comme des frères et des sœurs unis par les mêmes valeurs et croyances. Elles savaient qu’elles faisaient partie du même groupe parce qu’elles le ressentaient profondément.

Les décisions intuitives ne naissent pas dans votre estomac

Les principes du cercle d’or sont beaucoup plus qu’une communication avec la hiérarchie. Ils sont bien enracinés dans l’évolution du comportement humain. Le pouvoir du POURQUOI n’est pas une question d’opinion, mais de biologie. Si vous examinez une coupe transversale du cerveau humain, du haut vers le bas, vous remarquez que les niveaux du cercle d’or correspondent précisément aux trois principaux niveaux du cerveau.

La partie la plus nouvelle du cerveau, notre cerveau homo sapiens, est le néocortex qui correspond au niveau du QUOI. Ce dernier est responsable de la pensée rationnelle et analytique ainsi que du langage.

Les deux sections du centre constituent le système limbique. Ce dernier est responsable de toutes les émotions telles que la confiance et la fidélité. Il régit aussi tous les comportements humains et toutes les prises de décision, mais n’a aucun lien avec le langage.

Lorsque nous communiquons de l’extérieur vers l’intérieur en parlant de CE QUE nous faisons en premier, bien sûr, les gens peuvent comprendre de grandes quantités d’information complexe, des faits et des caractéristiques, mais elles n’influencent pas leur comportement. Par contre, lorsque nous communiquons de l’intérieur vers l’extérieur, nous parlons directement à la partie du cerveau qui contrôle la prise de décision et la partie de notre cerveau reliée au langage nous permet de rationaliser de telles décisions.

La partie de notre cerveau qui contrôle nos émotions n’est pas capable de passer par le langage. C’est cette déconnexion qui fait qu’il est si difficile d’exprimer nos émotions avec des mots. Par exemple, nous arrivons mal à expliquer pour quelle raison nous avons épousé notre conjoint(e). Nous pouvons à peine exprimer verbalement les raisons pour lesquelles nous l’aimons. Alors, nous jouons avec les mots ou nous généralisons. Nous commençons en disant elle est drôle, elle est intelligente. Mais il y a beaucoup de gens drôles et intelligents dans le monde et nous ne les aimons pas et nous ne voulons pas les épouser. De toute évidence, il y a plus que la personnalité et les qualités qui nous rendent amoureux d’une personne. D’un point de vue rationnel, nous savons que notre explication n’est pas la véritable raison. C’est le sentiment qu’il suscite en nous, mais ces sentiments sont difficiles à verbaliser. Alors, quand on nous y force, nous commençons à contourner la question. Nous pouvons même dire des choses qui n’ont aucun sens sur le plan rationnel. Par exemple : « Nous nous complétons. » Qu’est-ce que cela veut dire au juste et où trouver quelqu’un de ce genre pour l’épouser ? Voilà le problème qui se pose avec l’amour ; nous le savons seulement quand nous l’avons rencontré parce qu’on se sent bien.

La même chose est vraie dans le cas d’autres décisions. Lorsque nous sentons que c’est la bonne décision, il nous est difficile d’expliquer pourquoi nous avons fait tel ou tel choix. Là encore, la partie de notre cerveau qui contrôle la prise de décision ne régit pas le langage, alors nous rationalisons. Ceci complique la valeur des sondages ou des études de marché. Demandez aux gens pour quelle raison ils vous ont choisi plutôt qu’une autre société et vous disposerez d’une preuve incontestable de leur manière de rationaliser leur décision, mais cela ne permettra pas d’éclairer la véritable motivation. Ce n’est pas que les gens ne savent pas, c’est qu’ils ont de la difficulté à expliquer pourquoi ils agissent de la sorte. Prendre une décision et pouvoir l’expliquer sont deux fonctions qui existent dans différentes parties du cerveau.

C’est de là que proviennent les décisions intuitives. On a tout simplement le sentiment que c’est la bonne décision à prendre. Aucune partie de notre estomac contrôle la prise de décision, tout se passe dans le système limbique. Ce n’est pas non plus un hasard si nous utilisons le mot sentir lorsque nous expliquons ces décisions. La raison pour laquelle nous sentons que c’est la bonne décision est parce que la partie du cerveau qui contrôle ce processus régit également nos sentiments. Que vous suiviez votre intuition ou tout simplement votre cœur, quelle que soit la partie de votre corps qui vous amène à prendre une décision, en réalité, tout commence à partir du système limbique.

Notre système limbique est puissant. Il l’est suffisamment pour influencer un comportement qui contredit parfois notre compréhension rationnelle et analytique d’une situation. Nous agissons souvent par intuition même si la décision est contraire aux faits et aux chiffres. Richard Restak, un neuroscientifique reconnu, parle de ce phénomène dans son livre intitulé The Naked Brain (Le cerveau mis à nu). Lorsque vous forcez les gens à prendre des décisions uniquement avec la partie rationnelle de leur cerveau, ils finissent presque immanquablement par trop penser, et il fait remarquer qu’elles sont de moins bonne qualité. À l’inverse, les décisions prises avec le système limbique, c’est-à-dire les décisions intuitives, ont tendance à être plus rapides et de meilleure qualité. C’est l’une des principales raisons pour lesquelles les enseignants disent à leurs élèves que la première impression est bien souvent la bonne lorsqu’ils passent des tests à choix multiples et qu’ils doivent suivre leur intuition. Plus nous passons de temps à penser à la réponse, plus nous risquons qu’elle soit inexacte. Notre système limbique est intelligent et il sait souvent ce qu’il faut faire. C’est notre incapacité à verbaliser les raisons qui fait en sorte que nous doutons de nous-mêmes ou que nous faisons confiance aux preuves matérielles lorsque notre intuition nous montre l’opposé.

Vous souhaitez acheter un téléviseur à écran plat et vous vous rendez au magasin où on en vend. Vous êtes debout dans l’allée en train d’écouter un expert vous expliquer la différence entre un téléviseur à écran ACL et un plasma. Le vendeur souligne toutes les différences et tous les avantages sur le plan rationnel, mais vous n’êtes pas plus avancé, et ne pouvez décider lequel vous convient le mieux. Après une heure, vous n’avez toujours aucune idée. Votre cerveau surchauffe parce que vous pensez trop à la décision qu’il faut prendre. Finalement, vous faites un choix et vous quittez le magasin sans être convaincu d’avoir fait le bon choix. Ensuite, vous allez chez votre ami et vous vous rendez compte qu’il a acheté l’autre écran. Il est enthousiasmé par son téléviseur. Soudainement, vous êtes jaloux même si vous ne savez toujours pas si le sien est meilleur que le vôtre. Vous vous demandez si vous avez acheté le moins bon.

Les sociétés qui n’arrivent pas à communiquer leur POURQUOI nous incitent à prendre des décisions en tenant compte uniquement d’évidences rationnelles. Voilà pourquoi ces décisions prennent plus de temps, sont plus difficiles à prendre ou nous laissent dans l’incertitude. Dans de telles conditions, les stratégies de manipulation qui alimentent nos désirs, nos peurs, nos doutes et nos fantasmes fonctionnent très bien. Nous sommes forcés de prendre des décisions qui n’ont rien d’inspirantes pour une seule et unique raison — les entreprises ne nous offrent pas autre chose à part les faits et les chiffres, les caractéristiques et les avantages sur lesquels fonder nos décisions. Elles ne nous disent pas POURQUOI.

Les gens n’achètent pas CE QUE vous faites, mais POURQUOI vous le faites. Lorsque le POURQUOI n’est pas communiqué, le stress et le doute s’installent. Par contre, ceux qui achètent des ordinateurs Macintosh ou des motos Harley-Davidson, par exemple, ne ressentent pas le besoin d’en discuter avec quelqu’un pour savoir quelle marque choisir. Ils ont pleinement confiance et sont certains d’avoir pris la bonne décision et la seule question qu’ils se posent est : quel Mac ou quelle Harley vont-ils acheter ? À ce moment-là, les caractéristiques et les avantages ainsi que les faits et les chiffres rationnels ont vraiment de l’importance, mais ne remettent pas en question la décision de donner de l’argent ou d’être fidèle à la société ou à la marque. Cette décision est déjà prise. Les caractéristiques tangibles nous aident tout simplement à justifier le choix du produit qui satisfait le mieux nos besoins. Dans de tels cas, les décisions se positionnent dans l’ordre parfait, soit de l’intérieur vers l’extérieur. Elles ont commencé par POURQUOI — le facteur émotionnel de la décision — et ensuite les facteurs rationnels ont permis à l’acheteur de verbaliser ou de rationaliser les raisons de sa décision.

C’est ce que nous voulons dire lorsque nous parlons de conquérir les cœurs et les esprits. Le cœur représente le système limbique, soit le siège des sentiments et l’esprit est le noyau rationnel, le point de départ du langage. La plupart des sociétés sont assez habiles à conquérir les esprits ; il suffit de comparer toutes les caractéristiques et tous les avantages. Toutefois, quand il est question de conquérir les cœurs, il faut travailler un peu plus. Connaissant l’ordre naturel du processus de prise de décision, je ne peux m’empêcher de me demander si l’ordre des mots dans l’expression les cœurs et les esprits est une coïncidence. Pourquoi personne ne cherche à conquérir les esprits et les cœurs ?

L’aptitude à conquérir les cœurs avant les esprits n’est pas facile. Elle nécessite un équilibre délicat d’art et de science — une autre construction grammaticale fortuite. Pourquoi les choses ne sont-elles pas un équilibre de science et d’art, mais toujours d’art avant la science ? Peut-être s’agit-il d’un faible indice que notre système limbique, incapable d’utiliser le langage, nous envoie pour nous aider à comprendre que l’art c’est d’écouter son cœur. Notre cerveau est peut-être en train de nous dire que le POURQUOI vient en premier.

Lorsque le POURQUOI brille par son absence, il est plus difficile de prendre une décision. Et lorsque nous doutons, nous nous tournons vers la science et les données pour éclairer nos décisions. Les sociétés vous diront qu’elles commencent par vous dire CE QU’elles font ou COMMENT elles le font parce que c’est ce que les clients leur ont demandé. La qualité. Le service. Les prix. Les caractéristiques. Pour ce qui est de la partie du cerveau qui contrôle le processus de prise de décision et qui est différente de celle qui est en mesure de nous faire réagir, ce serait tout à fait justifié de donner aux gens ce qu’ils demandent. Malheureusement, nous disposons de preuves supplémentaires démontrant que les ventes n’augmentent pas de manière importante et que les liens de fidélisation ne se forment pas simplement lorsque les sociétés disent ou font tout ce que désirent les clients. Henry Ford l’a si bien résumé : « Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient dit un cheval plus rapide. »

Voilà tout le génie d’un remarquable leadership. Les grands leaders et les grandes sociétés détectent des choses que la plupart d’entre nous ne voient pas. Ils sont doués pour nous donner des choses que nous n’aurions jamais songé à demander. Lorsque la révolution informatique se préparait, les utilisateurs ne pouvaient pas demander une interface utilisateur graphique. Mais c’est ce qu’Apple nous a donné. Devant la concurrence effrénée de l’industrie des lignes aériennes, la plupart des voyageurs n’auraient jamais pensé demander moins plutôt que davantage, mais c’est ce qu’a fait Southwest. Malgré des temps difficiles et contre toute attente, peu de gens auraient demandé à leur pays ce qu’ils pouvaient faire pour lui plutôt que ce que le pays pouvait faire pour eux. Il s’agit en fait de la même cause à laquelle John F. Kennedy s’est identifié lorsqu’il s’est présenté comme président. Les grands leaders sont ceux qui font confiance à leur intuition. Ils comprennent que l’art passe avant la science. Ils conquièrent les cœurs avant les esprits. Ils commencent en se demandant POURQUOI.

Nous prenons des décisions chaque jour et plusieurs d’entre elles sont influencées par nos émotions. Nous passons rarement au crible toute l’information à notre disposition pour nous assurer de connaître tous les faits. Ce n’est pas nécessaire. Tout est une question de certitude. L’ancien secrétaire d’État, Colin Powell, disait qu’il pouvait prendre une décision avec 30 % de l’information. Tout ce qui dépassait les 80 % était de trop. Il y a toujours un certain moment où nous nous faisons confiance ou nous faisons confiance aux gens qui nous entourent pour nous guider et il n’est pas nécessaire de toujours sentir que nous avons besoin de tous les faits et de tous les chiffres. Il se peut parfois que nous n’ayons pas suffisamment confiance en nous pour prendre une certaine décision immédiatement. Cela expliquerait-il pourquoi nous nous sentons si mal à l’aise lorsque les gens nous obligent à prendre une décision qui va à l’encontre de notre intuition ? Nous suivons notre intuition pour nous aider à décider pour qui voter ou pour savoir quel shampoing acheter. Étant donné que notre biologie complique notre aptitude à verbaliser les véritables raisons pour lesquelles nous prenons certaines décisions, nous rationalisons en nous basant sur des facteurs tangibles comme le design, le service ou la marque. Voilà le fondement de la fausse hypothèse voulant que les caractéristiques et les prix aient plus d’importance qu’ils en ont dans les faits. Ces éléments sont importants, ils nous fournissent des preuves tangibles que nous pouvons cibler pour rationaliser notre prise de décision, mais ils ne tracent pas la voie et ils n’inspirent pas un comportement.

C’est ce qu’on ne voit pas qui compte

Rend le blanc plus blanc et les couleurs plus vives, voilà ce que le message publicitaire à la télévision disait au sujet d’une nouvelle lessive. Telle était la proposition de valeur de cette industrie durant plusieurs années. Il s’agissait d’un énoncé tout à fait légitime. C’était ce que les clients voulaient selon une étude de marché. Les données étaient exactes, mais en vérité, ce que les gens voulaient était différent.

Les fabricants de lessive ont demandé aux consommateurs ce à QUOI ils s’attendaient d’un détergent. Ces derniers ont dit des blancs plus blancs et des couleurs plus vives. En y pensant bien, il ne s’agissait pas d’une découverte si remarquable. Les gens voulaient une lessive qui rende non seulement leurs vêtements propres, mais aussi très propres. Alors, les marques ont tenté de se différencier en expliquant COMMENT elles arrivaient à faire en sorte que les blancs soient plus blancs et les couleurs plus vives. Elles ont tenté de convaincre les consommateurs qu’un élément ajouté était plus efficace qu’un autre. Une marque parlait de protéine et une autre mentionnait un agent ravivant les couleurs. Personne n’a demandé aux clients POURQUOI ils voulaient que leurs vêtements soient propres. Cette petite bribe d’information n’a été révélée que bien des années plus tard lorsqu’un groupe d’anthropologues embauché par une des sociétés a dévoilé que tous ces agents ajoutés ne motivaient pas du tout le comportement des consommateurs. Ils avaient remarqué que lorsque les gens sortaient leurs vêtements de la sécheuse, personne ne les tenait dans la lumière pour constater à quel point ils étaient blancs ni ne les comparait à de nouveaux vêtements pour voir si les couleurs étaient aussi vives. La première chose qu’ils faisaient était de les sentir. Il s’agissait là d’une découverte étonnante. Se sentir propres était plus important pour les gens que d’être propres. On présumait que toutes les lessives rendaient les vêtements propres. C’est ce qu’un détergent devait faire. En revanche, le fait que les vêtements sentent le frais et le propre était plus important que de savoir quelle lessive lave plus propre, et cela, de façon mesurable.

Qu’une fausse hypothèse entraîne une industrie complète à prendre la mauvaise direction ne concerne pas que les lessives. Les entreprises de portables croyaient que les gens voulaient plus d’options et de boutons jusqu’à ce qu’Apple présente son iPhone qui n’avait qu’un seul bouton et moins d’options. Les constructeurs automobiles allemands croyaient que les acheteurs de voitures aux États-Unis s’intéressaient uniquement à leur ingénierie. Ils ont été étonnés et perplexes d’apprendre qu’une ingénierie remarquable ne suffisait pas. Un à un, les fabricants d’automobiles de luxe allemands ont ajouté à contrecœur des porte-gobelets à leurs voitures de luxe. Il s’agissait d’une caractéristique très importante aux yeux des Américains habitués à faire la navette, mais qui était rarement mentionnée dans les études de marché concernant les caractéristiques qui influençaient les décisions d’achat. Pour l’instant, je ne suggère pas que les porte gobelets fidélisent les gens aux BMW. Tout ce que je propose c’est que même dans le cas d’acheteurs de voitures qui prennent leurs décisions de façon rationnelle, le processus va au-delà de ce qu’on peut voir. Littéralement.

La puissance du système limbique de notre cerveau est incroyable. Il ne contrôle pas seulement nos décisions intuitives, mais il peut nous influencer à faire des choses qui semblent illogiques ou irrationnelles. Quitter la sécurité de sa maison pour explorer des endroits éloignés. Traverser les océans pour voir ce qui se trouve de l’autre côté. Quitter un emploi stable pour démarrer une entreprise à la maison sans avoir d’argent à la banque. Plusieurs parmi nous analysent ces décisions et disent : « Tu pourrais tout perdre. Tu pourrais te faire tuer. À quoi penses-tu ? » Ce n’est pas la logique ou les faits, mais nos espoirs et nos rêves, nos cœurs et notre intuition, qui nous motivent à tenter de nouvelles expériences.

Si nous étions tous des êtres rationnels, il n’y aurait pas de petites entreprises. Il n’y aurait pas d’exploration. Il y aurait très peu d’innovation. Il n’y aurait pas de grands leaders pour nous inspirer toutes ces choses. C’est cette croyance absolue en quelque chose de plus grand et de meilleur qui motive ce genre de comportement. Mais elle peut aussi contrôler un comportement qui provient d’autres émotions, comme la haine ou la peur. Pour quelle autre raison une personne comploterait-elle pour blesser quelqu’un qu’elle n’a jamais rencontré ?

Il y a une quantité impressionnante d’études de marché qui révèlent que les gens veulent faire affaires avec une société qui leur offre des produits de meilleure qualité, avec plus de fonctionnalités, fournissant un meilleur service et au meilleur prix qui soit. Mais si nous considérons les entreprises qui profitent de la plus grande fidélisation, elles possèdent rarement tous ces atouts. Si vous vouliez acheter une Harley-Davidson faite sur mesure, il fallait attendre six mois pour la livraison (pour parler en leur faveur, je dois dire qu’il fallait attendre un an auparavant). Quel service pitoyable ! Les ordinateurs Apple sont au moins 25 % plus chers que les PC comparables. Il y a moins de logiciels qui fonctionnent avec leur système d’exploitation. Moins de périphériques leur sont compatibles. Les appareils sont parfois plus lents qu’un PC. Si les gens ne prenaient que des décisions rationnelles et faisaient toutes les recherches avant de procéder à un achat, personne n’achèterait de Mac. Mais, bien entendu, les gens achètent les Mac. Certains ne font pas que se les procurer, ils les aiment, un sentiment qui vient directement du cœur ou du système limbique.

Nous connaissons tous un adepte invétéré du Mac. Demandez-lui POURQUOI il aime son Mac. Il sera incapable de vous le dire. « Eh bien, je suis quelqu’un qui aime défier le statu quo et il est important pour moi de m’entourer de gens, de produits et de marques qui démontrent au monde extérieur la personne que je suis. » Sur le plan biologique, c’est ce qui s’est passé. Mais cette décision a été prise dans la partie du cerveau qui contrôle le comportement et non le langage. Alors, la personne rationalisera : « C’est une question d’interface utilisateur. C’est en raison de sa simplicité. C’est sa conception. C’est sa qualité supérieure. Ce sont les meilleurs ordinateurs. Je suis une personne créative. » En réalité, sa décision d’achat et sa fidélité sont profondément intimes. Elle ne tient pas du tout à Apple; elle n’est concentrée que sur elle.

On peut dire la même chose des personnes qui aiment travailler chez Apple. Même les employés ne peuvent pas expliquer la situation en mots. Dans leur cas, leur travail est un des QUOI de leur POURQUOI. Ils sont également convaincus que c’est uniquement la qualité des produits qui est à l’origine du succès d’Apple. Mais dans leur for intérieur, ils aiment tous faire partie de quelque chose de plus grand qu’eux. Les employés les plus fidèles de l’entreprise, comme ses clients les plus fidèles, adhèrent tous à la révolution Apple. Une augmentation de salaire importante et des avantages supplémentaires ne pourraient jamais convaincre un employé d’Apple d’aller travailler chez Dell. Il n’y aucune réduction ou remise qui pourrait convaincre un utilisateur fidèle du Mac de passer au PC (plusieurs payant déjà le double du prix). Ce fait dépasse toute rationalité. Il s’agit d’une croyance. Ce n’est pas un hasard si la culture chez Apple est souvent décrite comme un culte. Ce ne sont pas seulement des produits, c’est une cause que l’on soutient. C’est une question de foi.

Vous rappelez-vous précédemment la Honda et la Ferrari ? Les produits ne sont pas seulement des symboles des valeurs de l’entreprise, ils servent également à illustrer ce en quoi croient les acheteurs fidèles. Par exemple, les gens qui possèdent des ordinateurs Apple aiment les allumer lorsqu’ils sont à l’aéroport. Ils aiment que les autres sachent qu’ils utilisent un Mac. C’est un emblème, un symbole de la personne qu’ils sont. Ce scintillant logo Apple donne une indication à leur sujet et un aperçu de leur façon de voir le monde. Est-ce que quelqu’un remarque quelque chose quand on ouvre un HP ou un Dell ? Non ! Même les gens qui utilisent les ordinateurs n’en tiennent pas compte. HP et Dell s’expliquent mal leur POURQUOI alors, leurs produits et leurs marques ne définissent en rien leurs utilisateurs. Peu importe la rapidité ou le caractère novateur de leur ordinateur HP ou Dell, aux yeux des utilisateurs, il n’est pas le symbole d’une mission, d’une cause ou d’une croyance ultime. Il s’agit seulement d’un ordinateur.

En fait, depuis longtemps, le logo sur le couvercle d’un ordinateur Dell faisait face à l’utilisateur, aussi lorsqu’il était ouvert, les autres le voyaient à l’envers.

Les produits ayant un POURQUOI clair procurent aux gens une façon de dire au monde extérieur ce qu’ils sont et ce en quoi ils croient. Rappelez-vous que les clients n’achètent pas ce que vous faites, mais plutôt POURQUOI vous le faites. Si une société ne connaît pas bien son POURQUOI, il est alors impossible pour le monde extérieur de percevoir quoi que ce soit d’autre que ce qu’elle fait. Et même lorsqu’elle y parvient, des manipulations s’appuyant uniquement sur les prix, les caractéristiques, les services ou la qualité deviennent la principale monnaie d’échange de sa différence.