Les vrais leaders se servent en dernier – Simon Sinek – L’impact humain des décisions : remettre du réel dans l’abstraction

Chapitre 15 – Gérer l’abstraction

Règle 3. Rencontrez les gens que vous aidez

En 2010, Adam Grant, professeur de management à la Wharton School of Business de l’université de Pennsylvanie et auteur de Donnant donnant -Quand générosité et entreprise font bon ménage (Pearson, 2013), voulut étudier l’efficacité du service de collecte de fonds de son université afin de comprendre ce qui fonctionnait ou non. Le travail était simple : des salariés téléphonaient aux anciens élèves et tentaient de les convaincre de financer des bourses destinées à des éléments exceptionnels issus de familles qui n’avaient pas les moyens de payer leurs études. Les collecteurs de fonds devaient décrire la détresse financière de l’université et les réussites impressionnantes des bénéficiaires potentiels. Les anciens élèves apprenaient que l’université devait investir davantage dans l’informatique, par exemple, ou dans l’administration des affaires, pour contribuer à former la prochaine génération de leaders. Ceux-ci seraient les animateurs de la nouvelle économie, leur disait-on. Le bref argumentaire était stimulant à tous points de vue.

Malgré leurs efforts, les collecteurs de fonds ne remportaient pourtant qu’un succès modeste. Un arsenal d’études sur les effets de la récession pour les budgets universitaires n’apporta pas d’amélioration. De plus, le travail présentait toutes les caractéristiques d’une mission subalterne – tâches répétitives, longues heures d’immobilité et interlocuteurs parfois désagréables. Il va sans dire que la rotation du personnel était extrêmement rapide, ce qui n’arrangeait pas le moral. Il vint à Grant une idée pour améliorer l’efficacité du service… en cinq minutes seulement.

Il invita des étudiants boursiers à venir expliquer en cinq minutes comment l’argent reçu avait changé leur vie. Les étudiants dirent combien ils avaient apprécié le travail difficile accompli par les collecteurs de fonds. Cette courte visite de gens concernés par leur travail produisit des résultats étonnants. Le mois suivant, la recette hebdomadaire moyenne bondit de plus de 400 %. Une étude similaire a constaté une augmentation moyenne de 142 % du temps passé au téléphone par les employés et de 171 % du montant des sommes obtenues.

En tant qu’animaux sociaux, nous avons absolument besoin de voir l’effet réel, tangible, de notre temps et de nos efforts. Notre travail prend ainsi du sens et nous désirons faire encore mieux. La logique semble conforme aux résultats de Milgram, mais dans le sens positif cette fois. Quand nous constatons concrètement les effets positifs de nos décisions ou de nos efforts, non seulement nous réalisons qu’ils en valaient la peine mais nous nous sentons incités à en faire plus.

Un groupe de contrôle non visité par les étudiants ne montra aucune amélioration des recettes ni du temps passé au téléphone. Un troisième groupe, qui avait seulement entendu un manager décrire ce qu’une bourse représentait pour un étudiant, n’en montra pas davantage. Autrement dit, ce que nos patrons nous disent de l’importance de notre travail est bien moins efficace que ce que nous en voyons nous-mêmes.

Le service des crédits de la banque Wells Fargo a vécu une expérience similaire après avoir invité des clients à venir raconter comment un prêt avait changé leur vie – en leur permettant d’acheter une maison ou de rembourser une dette. Cela produisit un effet spectaculaire sur la motivation de ses salariés, qui ressentirent l’envie d’aider davantage de gens à en faire autant. Ils avaient pu voir eux-mêmes l’effet de leur travail sur la vie de quelqu’un. Ce changement important dans la manière dont les salariés considèrent leur travail leur inspira le sentiment d’une mission. Sans en prendre nécessairement conscience, beaucoup de salariés, au lieu de venir travailler pour vendre des prêts, se mirent à venir pour aider des gens. Une autre étude a montré l’amélioration de la qualité du travail apportée par la possibilité de relier ses résultats à un humain : elle a constaté que le simple fait de montrer à des radiologues une photo du patient entraînait une amélioration spectaculaire de leur diagnostic.

Lors d’une autre étude portant sur les sauveteurs d’un centre de loisirs, Adam Grant invita un premier groupe à lire des témoignages de collègues sur la manière dont leur travail les avait aidés à progresser vers leurs objectifs personnels. D’autres eurent à lire des récits de collègues qui avaient réellement sauvé la vie de nageurs. Les membres du second groupe se montrèrent ensuite bien plus motivés et plus assidus au travail.

Beaucoup d’entre nous ne seront pas surpris par ces résultats. Ils semblent au fond assez évidents. Le sont-ils tant que cela ? Grant a demandé à plusieurs milliers de dirigeants à quel point il était important pour eux de sentir que leur travail avait de la valeur. Résultat : 1 % d’entre eux seulement répondirent que les cadres devaient veiller à montrer aux salariés à quel point leur travail avait de l’importance. Au mieux, beaucoup d’entreprises tentent de nous expliquer l’intérêt personnel de notre travail, les bénéfices que nous en tirerons si nous atteignons un objectif, et non les avantages qu’il apportera à d’autres. Mais rappelez-vous que notre biologie est celle d’animaux coopératifs par nature, qui se sentent biologiquement plus inspirés et plus motivés quand ils ont le sentiment d’aider autrui.

C’est l’une des raisons pour lesquelles j’apprécie l’association charity: water (charitywater.org). Si vous lui faites un don, non seulement le montant du don va intégralement à la cause qu’elle défend, fournir de l’eau potable à 700 millions de personnes qui en sont privées, mais vous recevez la photo et les coordonnées GPS du puits financé avec votre argent. Sans égaler un voyage en Afrique pour rencontrer les gens soi-même, voir les résultats réels de son don est très efficace.

La plupart d’entre nous, malheureusement, ne rencontrent jamais les gens que leur travail concerne. Dans notre grande majorité, le mieux que nous puissions en « voir » est d’analyser des chiffres sur un tableur ou de lire une étude sur ce qui plaît aux « clients ». La courbe du graphique pointe vers le haut ? On nous dit que nous avons bien travaillé et que nous pouvons en être fiers. Les chiffres sont censés nous inspirer des sentiments et nous faire réfléchir aux gens. Mais notre biologie fonctionne à l’inverse : nous devons éprouver des sentiments pour les gens et réfléchir aux chiffres. Ainsi aurons-nous envie d’investir plus de temps ou d’énergie. Puisque nous sommes des animaux sociaux, il n’est pas étonnant que notre sentiment d’avoir un but soit toujours humain.

Règle 4. Donnez-leur du temps, pas seulement de l’argent

Supposons que vous emménagez dans une nouvelle maison. Pour vous aider, l’un de vos amis paie le déménageur. Un geste très généreux, 5 000 dollars. Un autre ami vient chez vous pour vous aider à remplir les caisses et charger le camion, puis vous accompagne à votre nouveau domicile pour décharger et déballer. Deux semaines plus tard, vos deux amis sollicitent le même jour une faveur de votre part. Lequel seriez-vous plus enclin à aider, celui qui a fait un chèque ou celui qui vous a consacré du temps et de l’énergie ?

L’argent est une abstraction qui représente des ressources tangibles ou un effort humain. C’est la promesse de biens ou de services à venir. À la différence du temps et des efforts consacrés à quelque chose, la valeur de l’argent tient à ce qu’il représente. Et en tant qu’abstraction, il n’a pas de valeur « réelle » pour notre cerveau primitif ; pour ce dernier, la vraie valeur du gîte et du couvert ou du comportement des autres dépend du niveau de protection ou de sécurité offert. Vu du cerveau, celui qui nous donne beaucoup d’argent n’est pas nécessairement aussi utile à notre protection que celui qui est prêt à nous donner son temps et son énergie.

Étant donné notre besoin obsessionnel de nous sentir en sécurité parmi ceux de notre tribu – notre collectivité et notre entreprise – nous attachons intrinsèquement plus de valeur à ceux qui nous donnent de leur temps et de leur énergie. La valeur de l’argent est relative (100 dollars représentent beaucoup plus pour un étudiant que pour un millionnaire), alors que celle du temps et des efforts est absolue. Peu importe que nous soyons riches ou pauvres, peu importe notre date ou notre lieu de naissance, nos journées comptent 24 heures et notre année 365 jours. Celui qui est disposé à nous donner quelque chose dont il n’a qu’une quantité fixe et limitée, une matière première absolument non renouvelable, nous paraît avoir plus de valeur. Si nous jetons l’argent par les fenêtres, il est possible d’en gagner plus (surtout dans notre société). Mais il nous est arrivé à tous en assistant à une réunion ou en regardant un film… voire en lisant ce livre… de nous dire in petto : « Je ne récupérerai jamais ce temps perdu. » Même si vous cessiez de lire sur-le-champ, je serais incapable de vous rendre le temps qu’il vous a fallu pour arriver à cette ligne. Désolé.

Et il ne s’agit pas seulement de temps. L’énergie que nous donnons compte aussi. Si un parent va voir son fils jouer un match de football mais ne lève la tête de son smartphone qu’aux applaudissements du public, il a peut-être donné son temps, mais il n’a pas donné son énergie. Quand l’enfant le cherche des yeux, il le voit presque toujours la tête baissée en train d’envoyer un message au bureau, ou plongé dans quelque travail. Quelle que soit l’intention de ce parent, son temps est pour l’essentiel gaspillé, pour lui comme pour l’enfant, faute d’un don d’attention. Il en va de même au bureau quand nous conversons tout en lisant nos courriers électroniques ou dans une réunion quand nous gardons l’œil sur notre téléphone. Peut-être entendons-nous tout ce qui se dit, mais la personne qui parle aura l’impression que nous n’écoutons pas, et nous aurons gâché une occasion d’instaurer la confiance – ou d’être considéré comme un leader bienveillant.

Pas plus qu’un parent ne peut acheter l’amour de ses enfants avec des cadeaux, une entreprise ne peut acheter la loyauté de son personnel avec des salaires et des primes. Ce qui produit la loyauté, cette propension irrationnelle à s’engager envers une organisation même quand une autre nous propose davantage, est le sentiment que ses leaders seront prêts, quand cela comptera, à sacrifier de leur temps et de leur énergie pour nous aider. Un patron qui nous aide en prenant sur son temps libre nous semble plus précieux qu’un patron qui se contente de verser une prime quand nous atteignons une cible.

Si un collègue vous disait que, le week-end dernier, il a donné 500 dollars à une association de bienfaisance, qu’en penseriez-vous ? Qu’il est gentil, mais, probablement, que vous ne savez pas trop pourquoi il vous dit cela. Pour obtenir une médaille ? Si un autre collègue vous disait qu’il a passé une partie de son week-end à repeindre une école dans un quartier défavorisé, que penseriez-vous de lui ? « C’est sympa, je devrais le faire plus souvent. » Le simple fait d’entendre parler du temps et de l’énergie donnés par quelqu’un à d’autres peut nous inspirer le désir d’en faire autant (l’ocytocine, vous vous souvenez ?).

Donner de l’argent peut nous valoir une bouffée de bien-être chimique, mais elle est fugace et a peu de chances d’affecter ce que les autres pensent de nous. Quelqu’un qui participe à une manifestation telle qu’un Téléthon y trouve plus de gratification personnelle et de renforcement de son statut personnel que celui qui se contente de faire un don. Un don de temps et d’énergie a plus d’effet sur l’impression que les autres ont de nous qu’un don d’argent. C’est pourquoi un PDG de mauvaise réputation ne peut se racheter en signant des chèques à des associations. Ce n’est pas le genre de comportement que nous jugeons utile pour la tribu. Pour la même raison, nous sommes plus tolérants envers les gaffes ou les mauvaises décisions occasionnelles d’un PDG quand nous le croyons sincèrement désireux de protéger son personnel.

Le dirigeant d’une organisation ne peut se contenter de payer ses cadres pour qu’ils veillent sur leurs collaborateurs. Mais un dirigeant peut donner de son temps et de son énergie à ceux qui lui sont rattachés, qui à leur tour donneront plus volontiers de leur temps et de leur énergie à leur subordonnés. Puis ces derniers seront eux-mêmes plus disposés à faire de même envers leurs collaborateurs. Et au bout de la chaîne, les gens qui se trouvent au contact du client devraient avoir tendance à mieux le traiter. C’est juste de la biologie. L’ocytocine et la sérotonine font que nous nous sentons bien quand on nous donne du temps et de l’énergie, ce qui nous incite à nous donner davantage aux autres. L’entreprise est une affaire humaine. C’est peut-être bien pour cela que nous l’appelons « société » ou « compagnie » : elle est un ensemble de gens en compagnie d’autre gens. C’est la compagnie qui compte.

Règle 5. Soyez patients – la règle des sept jours et des sept années

Je suis allé récemment à un premier rendez-vous avec une femme. Une première rencontre incroyable. Nous avons passé près de huit heures ensemble. Nous avons pris un brunch et déambulé dans la ville. Nous avons visité un musée puis nous sommes allés dîner. Nous avons parlé sans interruption. Nous étions tous deux souriants, gloussants, nous avons même commencé à nous tenir la main au bout de quelques heures. Et nous avons décidé de nous marier. Il va sans dire que nous sommes tous deux très excités.

Vous avez levé un sourcil en lisant le passage ci-dessus, n’est-ce pas ? C’est normal. Ce genre de récit nous inspire aussitôt une réaction du genre : « C’est du délire. » Mais vous n’étiez pas là. Nous sommes amoureux… je le jure.

Le fait est que nous savons d’instinct qu’il ne suffit pas d’une rencontre unique, ni même d’une semaine, pour former un lien fort de confiance humaine. Si, en revanche, je vous disais que je fréquente la même femme depuis sept ans et que nous ne sommes pas mariés, vous vous diriez sans doute : « Qu’est-ce qui cloche, alors ? »

Le sentiment positif puissant que nous éprouvons peut-être après une première rencontre magnifique, ou même après un entretien d’embauche réussi, n’est pas de l’amour ni de la confiance. C’est un sentiment inspiré principalement par la dopamine qui nous dit que nous pensons avoir trouvé ce que nous cherchions. Comme cette émotion est agréable, il peut nous arriver de le prendre pour plus stable qu’il n’est, même s’il est ressenti de part et d’autre. Cela contribue à expliquer comment l’amour à la première rencontre peut s’effriter peu après. Ou pourquoi une personne qui nous a plu lors d’un entretien s’avère au bout de quelques mois ne pas être à sa place dans l’organisation. C’est parce qu’en réalité nous n’avons pas passé assez de temps pour savoir si nous pouvions vraiment nous fier à cette personne. Agir précipitamment, même si « ça a l’air d’aller », tient du jeu de hasard. Cela peut marcher, mais les probabilités sont contre vous. C’est aussi mauvais que de rester trop longtemps sans savoir si l’on fait la paire. Si nous occupons un poste depuis sept ans sans arriver à vraiment le sentir… eh ! bien… peut-être serait-il temps d’aller voir ailleurs.

Nos systèmes internes essaient de nous aider à nous orienter dans le monde social afin de trouver des gens peut-être plus disposés à donner d’eux-mêmes pour nous aider et faire partie de notre Cercle de sûreté. Il faut du temps pour connaître quelqu’un et instaurer la confiance nécessaire à une relation durable, personnelle ou professionnelle.

Notre monde est un monde d’impatience. Un monde de gratification immédiate. Un monde régi par la dopamine. Google peut nous donner tout de suite la réponse que nous cherchons. Nous pouvons acheter en ligne et obtenir tout de suite ce que nous désirons. Nous pouvons envoyer et recevoir des informations instantanément. Nous n’avons pas besoin d’attendre une semaine pour voir notre émission favorite, elle est immédiatement à notre disposition. Nous nous sommes habitués à obtenir ce que nous voulons quand nous le désirons. Ce qui est très bien quand il s’agit de films ou d’achats en ligne, mais l’est beaucoup moins quand nous essayons de nouer des liens de confiance capables de surmonter des ouragans. Il y faut du temps, et aucune appli ne permet d’aller plus vite.

Les données dont je dispose ne permettent pas de dire exactement combien de temps il faut pour sentir qu’on fait confiance à quelqu’un. Je sais qu’il faut plus de sept jours et moins de sept ans. Et qu’il faut moins de temps pour les uns et plus pour les autres. Personne ne connaît exactement le temps nécessaire, mais il faut de la patience.